界面新聞記者 | 馬越

界面新聞編輯 | 牙韓翔

疫情期間陷入大批關(guān)店與巨額虧損的海底撈，終于迎來轉(zhuǎn)機。3月30日，海底撈發(fā)布2022年業(yè)績公告稱，2022年實現(xiàn)營收約347.41億元，凈利潤約13.73億元。這與2021年咽下41.61億元的虧損相比，扭虧為盈。

2021年年末，在抄底失速與疫情反復(fù)的壓力之下，海底撈宣布關(guān)停300家左右經(jīng)營不善的門店，并啟動了一項針對內(nèi)部管理和考核改革、改善經(jīng)營狀況的“啄木鳥計劃”。在這期間，一手締造海底撈商業(yè)帝國的創(chuàng)始人張勇，將首席執(zhí)行官的指揮棒交給了他手把手帶出來的大徒弟楊利娟。

隨著經(jīng)營環(huán)境全面好轉(zhuǎn)，這家餐飲巨頭進行的一系列大刀闊斧的改革如今看上去已經(jīng)有所成效?；谡w經(jīng)營情況，海底撈在2022年下半年啟動了“硬骨頭計劃”，重開了過往關(guān)停的部分餐廳，全年共計新開24家海底撈餐廳，同時有48家曾關(guān)停的餐廳恢復(fù)營業(yè)。

截至2022年12月31日，中國大陸地區(qū)共有1349家海底撈餐廳，港澳臺地區(qū)共有22家。整個大中華區(qū)的海底撈餐廳共計服務(wù)顧客超過2.76億人次，同時擁有注冊會員超過1.16億人。

疫情放開后海底撈重現(xiàn)火爆的排隊場面，并在節(jié)假日出現(xiàn)客流高峰，餐飲行業(yè)整體回暖的趨勢明顯。但在過去一年，這家公司仍然走得艱難。翻臺率仍然沒有太大起色，2022年的平均翻臺率為3.0次/天，與2021年持平。頻頻直播帶貨的同時，其線下門店也在社交網(wǎng)絡(luò)上陷入種種“服務(wù)縮水”的爭議。

這背后反映出的現(xiàn)實狀況是，在餐飲行業(yè)普遍飽受打擊、消費降級的大環(huán)境下，這家龐大的餐飲帝國自身飽受增長壓力，內(nèi)部也面臨管理升級改革的復(fù)雜處境。

開店變慢，上新變快

海底撈扭虧，主要做了三件事情，理性開店、優(yōu)化成本和新渠道服務(wù)的延伸。

這家公司此前最大的危機，正因為抄底判斷失誤而帶來的快速擴張策略。2021年，260家海底撈餐廳永久關(guān)閉，32家餐廳暫時停業(yè)休整。2022年，海底撈又關(guān)閉了50家經(jīng)營表現(xiàn)欠佳的餐廳。

而現(xiàn)在在開店這件事上，海底撈表現(xiàn)得更加謹(jǐn)慎，繼續(xù)放緩?fù)氐晁俣?span>——2022年只新開了24家店。

“之前在市場比較好的時候，以品牌自身的能量，選一個中等店也可以做起來。但現(xiàn)在傾向于少而精。”在2022年半年報的業(yè)績會上，海底撈高管強調(diào)，公司做了試點可以盈利才開。如果新開店和已有客戶群體重疊便不會啟動，公司會小步迭代，一家開穩(wěn)了再開下一家。

但海底撈同時也在評估重啟部分門店的可能。在2022年下半年的“硬骨頭計劃”之下，48家關(guān)停餐廳恢復(fù)營業(yè)。

2022年半年報的業(yè)績會透露稱，對于重啟哪些門店，海底撈則是通過測算整個成本，由總公司統(tǒng)一安排。圍繞“硬骨頭”門店，海底撈專門制定了與其他店有區(qū)別的KPI，如果門店做起來，那么對店長及員工的分紅，會有一套單獨的體系來保證。

隨著門店優(yōu)化和效率提升，成本占比最大的原材料、人工成本和租金都有所縮減。

海底撈的原材料及易耗品成本減少25.2%至129.06億元，所占收入比例由2021年的44.1%減少至2022年的41.6%。員工成本也同比減少26.6%至102.40億元，占收入比例從上年同期的35.7%下降至33%。同時，海底撈的租金及相關(guān)支出也從2021年的2.97億元減少7.5%至2.74億元。

此外，海底撈還在產(chǎn)品供應(yīng)鏈和運營上進行成本優(yōu)化。

海底撈稱，通過調(diào)整原料、改進產(chǎn)品工藝配方、整合開發(fā)供應(yīng)商進行成本效益精進等方式對全國60款老產(chǎn)品、區(qū)域45款老產(chǎn)品進行優(yōu)化。另外增加了上新的頻率，2022年共組織了3次全國性的產(chǎn)品上新，包含12款全新研發(fā)產(chǎn)品和16款老品深度優(yōu)化后重新宣傳上架。譬如“真香鍋”“泡菜鴨鍋底”等新產(chǎn)品在社交平臺上都成為熱門推薦產(chǎn)品。

而在堂食之外，直播帶貨和外送業(yè)務(wù)則成為了尋求更多增長可能的關(guān)鍵。

2022年7月，海底撈專成立了社區(qū)營運事業(yè)部，從單一線上火鍋外賣，轉(zhuǎn)變?yōu)橥赓u+社群+直播+線上商城的社區(qū)營運模式轉(zhuǎn)變。包括它的新品發(fā)布會就通過線上直播的方式舉行。近期海底撈以周年慶生日月為契機開啟的抖音直播，也讓它成為平臺首個正餐官方直播GMV破億的品牌。

外送網(wǎng)點也變得更密集。從2022年4月到現(xiàn)在，外送網(wǎng)點擴充至1400個，覆蓋全國300多個城市，從北上廣深一線城市到二線、三線和四線城市都已覆蓋到。不同于從前的門店自愿模式，現(xiàn)在海底撈的外賣業(yè)務(wù)在各個門店都有固定的人來管理，提升了送餐效率。

從業(yè)績數(shù)字上來看，外賣業(yè)務(wù)收入從2021年的6.30億元大幅增加103.3%至2022年的12.80億元；占比也提升明顯，從2021年的1.6%提升至2022年的4.1%。

美甲、必點鍋底究竟是怎么一回事？

話題度超高的海底撈，近期頻頻陷入輿論爭議，譬如近期它因為回應(yīng)部分門店取消免費美甲、要求至少點一個鍋底、不再允許自帶菜等話題登上微博熱搜。

網(wǎng)友們聚焦的一個話題點是，以往在服務(wù)上相當(dāng)大方的海底撈，是否因為降本增效而服務(wù)縮水了？

從餐廳運營的角度，海底撈給出了解釋。

海底撈在接受界面新聞采訪時表示，如果門店的美甲服務(wù)有未達標(biāo)準(zhǔn)的地方，門店將可能會暫停該店的美甲服務(wù)，以保證服務(wù)質(zhì)量，并強化培訓(xùn)盡快回復(fù)美甲服務(wù)。而海底撈在2021年推出的穿戴甲片，是補充選擇和增值服務(wù)。

界面新聞記者在北京海底撈門店走訪時，美甲師表示目前只有三里屯與合生匯門店推出了增值的穿戴甲服務(wù)，其他門店免費美甲服務(wù)并未取消。事實上，一些門店暫停美甲服務(wù)也是在疫情嚴(yán)重時店員生病所致。

海底撈近期統(tǒng)一要求門店謝絕顧客自帶食材，則是處于食材管理和用餐安全的考慮，但仍可以自帶酒水和飲品。而要求至少點一個鍋底，海底撈解釋稱是讓顧客體驗白水鍋或DIY鍋底時不用擔(dān)心踩雷影響整個用餐。

海底撈強調(diào)提升顧客體驗和降本增效并不矛盾，并通過數(shù)字化和新技術(shù)來降本增效。這句話也可以理解為，海底撈可以在產(chǎn)品供應(yīng)鏈、內(nèi)部管理提升等方面來進行成本優(yōu)化，例如上述提及的那樣，而并非通過削減一些服務(wù)。

但事實上，無論是出于何種原因，從消費者體驗觀感上他們確實感受到了變化。

這種變化源于“預(yù)期落差”。在過去十幾年時間里，海底撈成為中國餐飲、乃至整個服務(wù)行業(yè)的一個樣本。管理學(xué)者黃鐵鷹寫于2010年的《海底撈你學(xué)不會》一書，更是被不少企業(yè)管理者奉為“圣經(jīng)”。

海底撈之所以能提供超預(yù)期的服務(wù)，核心在于員工有足夠的“自由度”?！逗５讚颇銓W(xué)不會》中提到，海底撈一線的普通員工有給顧客先斬后奏的打折和免單權(quán)，這種權(quán)力通常在其他餐館是經(jīng)理才有的。而自助水果是否可以打包、餐廳圍裙是否能帶回家、顧客想吃冰激凌店員能否到外邊幫忙購買……這類超越制度和流程規(guī)定的要求，員工就需要靈活提供差異化的服務(wù)。

海底撈早先盛名在外的種種服務(wù)“神話”產(chǎn)生了強大的傳播張力，在普通的種草內(nèi)容之外，“17元吃垮海底撈”“海底撈自助做飯”的各類薅羊毛攻略更是產(chǎn)生了驚人的流量；但另一方面，也拉高了顧客的驚喜感與滿足感的閾值。

換句話說，想讓員工在流程之外讓顧客在海底撈獲得超預(yù)期的驚喜體驗，變難了。

這些熱搜暴露出來的問題，或許是海底撈這一兩年困于在自身困境之中還未來得及認(rèn)真思考的新挑戰(zhàn)——當(dāng)它的品牌特性與光芒不再突出，它如何保持自己的競爭力，又如何填平消費者的體驗預(yù)期？

管理挑戰(zhàn)始終存在

除了與消費者體驗之外，曾摔倒的海底撈也意識到管理問題的短板。

海底撈在年度業(yè)績報告中首次使用了“反思”一詞。這家公司稱，“反思過去，盡管過去一段時間快速拓店的策略使公司體量迅速擴大，但內(nèi)部管理、人員培養(yǎng)、監(jiān)督考核等方面未能同步匹配，尤其是在新冠疫情影響下，管理難度加大，導(dǎo)致各種隱患逐漸出現(xiàn)。”

與十幾年前的數(shù)十家門店的創(chuàng)業(yè)時期相比，如今門店數(shù)量超過1300家海底撈已然成為覆蓋全國的餐飲巨頭，員工數(shù)量也在10萬人左右。尤其是在2020年，一年急速擴張500多家門店，就意味著需要500多名有經(jīng)驗的店長，和超千名門店經(jīng)理。

后續(xù)的大規(guī)模關(guān)店風(fēng)波，也驗證了黃鐵鷹早先就預(yù)言的一個深層次危機——海底撈管理人才的培養(yǎng)跟不上企業(yè)的發(fā)展需求。

就連張勇也在2021年6月的股東大會上承認(rèn)，海底撈從創(chuàng)業(yè)到目前為止，還沒有真正建立過完全科學(xué)的制度。

而“啄木鳥計劃”的重點，就在于降本增效的同時加強內(nèi)部組織力的改革。

在內(nèi)部的組織架構(gòu)調(diào)整方面，從2021年6月開始，海底撈就將區(qū)域統(tǒng)籌教練模式改進為大、小區(qū)管理模式。海底撈門店按所處位置劃分為五個大區(qū)，大區(qū)經(jīng)理統(tǒng)籌各區(qū)域內(nèi)的門店拓展、工程、選品、定價等工作，小區(qū)經(jīng)理直接對各自區(qū)域內(nèi)門店進行現(xiàn)場巡視、考核和輔導(dǎo)。

海底撈員工配置較巔峰期也大幅簡化。根據(jù)相關(guān)研報，單店員工數(shù)大約在60-80人左右，與疫情前單店100-120人的規(guī)模相比下降4成。

2022年下半年，海底撈還引用了靈活用工模式，門店人手配置與翻臺率直接相關(guān)，薪酬結(jié)構(gòu)也調(diào)整為“低底薪+高分紅”模式。海底撈高層在2022年中報的業(yè)績會上提到，通過成本費用管控效率提升，相較于疫情之前，人效提升20%，員工人均工資上浮1000-1500元以上。

摔倒后爬起的海底撈仍在小心翼翼地探路前行。

餐飲行業(yè)正逐漸回溫，根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，今年1—2月份全國餐飲收入8429億元，同比增長9.2%。 這對于這家火鍋巨頭來說無疑是增強了更多的確定性。但它已經(jīng)不敢盲目樂觀。2023年海底撈稱繼續(xù)實施“啄木鳥計劃”，繼續(xù)保持審慎的開店策略，擇優(yōu)開新店。