文|豹變 李鑫
編輯|劉楊
「核心提示」
比亞迪這兩年的高增長令人驚嘆，但仔細觀察電動汽車市場會發(fā)現(xiàn)，這種流暢的增長，很可能是行業(yè)紅利下的暫時現(xiàn)象。作為2022年電動汽車的銷量冠軍，比亞迪能一直保持高增長嗎？
有關(guān)如何在一個巨型且充滿不確定的市場里獲勝，硅谷知名投資人里德·霍夫曼在《閃電式擴張》這本書里總結(jié)：要有海盜精神，快速擴張就是一切，甚至快速、野蠻到“忽略憤怒的（現(xiàn)有）客戶”。
在霍夫曼看來，一家公司如果占據(jù)了生態(tài)制高點，就會化身成一塊巨大的磁鐵，吸引最優(yōu)秀的人才和資本介入，而這又將反過來提升企業(yè)生產(chǎn)和銷售能力完成快速擴張，而海量資本的涌入又將助推爆炸性增長。
是否真的吸引人才和資本見仁見智，但論激進擴張的決絕，霍夫曼在PayPal的老同事，特斯拉CEO馬斯克，屬于同道中人?？纯刺厮估罱鼘odel 3和Model Y的降價，任你車主拉橫幅抗議，馬斯克降價從不手軟。
和以上兩位“惺惺相惜”的，還有馬斯克的老對手——比亞迪創(chuàng)始人董事長王傳福。在去年6月的比亞迪股東大會上，王傳福表示，電動化的進程在加速，“現(xiàn)在不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，只有在快的過程中才能超車”。
王傳福的雄心也反映在對2023年的汽車銷量預(yù)測上，近期有媒體報道，比亞迪在2022年11月初的供應(yīng)商大會上，預(yù)測2023年銷量目標(biāo)達到500萬輛。也有消息稱，王傳福在近期的投資者會議上定的目標(biāo)為400萬輛。
不管是400萬輛還是500萬輛，相比2022年公司累計銷量的186.8萬輛，漲幅依然翻番。作為2022年電動汽車的銷量冠軍，比亞迪如此雄心滿滿，它的增長關(guān)鍵邏輯是什么？比亞迪還能一直高增長嗎？未來會遇到什么挑戰(zhàn)？
比亞迪的增長邏輯
要說比亞迪最近幾年的增長邏輯，總結(jié)下來主要是兩方面：垂直一體化整合、技術(shù)突破。
關(guān)于比亞迪的垂直一體化，萬科董事長郁亮曾講過這么一個故事：早年某次和王傳福交流時，王傳福告訴郁亮，比亞迪造車，除了輪胎和玻璃，其他的都自己生產(chǎn)。郁亮不解，問王傳福，汽車產(chǎn)業(yè)的零部件供應(yīng)如此成熟，你干嘛要自己造，為什么不直接在市場上采購，只把控最核心的技術(shù)競爭力就行了呢？
王傳福反問，每個部件都有?廠家，每個廠家都要賺10%的利潤，錢都讓他們賺走了，比亞迪還怎么賺錢？
王傳福的意思很明顯，利潤要想摳出來，活得自己干。這種大包大攬，有個專有名詞——垂直一體化。
所謂垂直一體化，簡單理解就是整合上下游，自己做。這種模式的好處是，可以節(jié)約大量資源成本和時間成本。而成本越低，和對手進行價格博弈就越從容。此外，垂直一體化還能防止關(guān)鍵部件被卡脖子，比如疫情期間，不少車廠的交付量被芯片緊缺限制交付，而比亞迪能安然度過。
當(dāng)然，垂直一體化這套戰(zhàn)略，也不是完全沒有問題。正如管理學(xué)中曾流傳的那句話，“戰(zhàn)略是藥，是藥三分毒”。
相比零部件外購，垂直一體化本質(zhì)是將上下游之間的協(xié)調(diào)問題，轉(zhuǎn)變成了內(nèi)部管理問題，而管理問題也有它的自身挑戰(zhàn)。比如沒有了市場約束機制，質(zhì)量和腐敗問題頻發(fā)。根據(jù)《環(huán)球企業(yè)家》2011年的報道，為了尋求內(nèi)部過關(guān)，比亞迪零部件廠長多會請品質(zhì)處和工程院同事們以團隊建設(shè)的名義參加各種飯局、KTV等，在“一母同生”的情況下，改善品質(zhì)幾成空話。這也倒逼比亞迪隨后幾年逐步開放，將一些低效的非關(guān)鍵零部件以外購或者合作的方式開放出去。
但目前來看，比亞迪的電池、電機、電控的“三電系統(tǒng)”IGBT芯片等核心部件，都是自己設(shè)計制造，這確實為其當(dāng)下增長打下基礎(chǔ)。
如果說，垂直一體化本質(zhì)上是戰(zhàn)略上的成功，那么比亞迪在刀片電池、DM-i混合動力系統(tǒng)、造車平臺e3.0上的三大技術(shù)突破，則是支撐產(chǎn)品賣點的三大抓手。
所謂刀片電池，就是把電池中的最小單元——電芯做成更長、更薄的刀片形狀。刀片狀電芯拼在一起，組成電池包。刀片電池的能量密度雖然只有140Wh/kg，但優(yōu)化了電池包內(nèi)的空間布局，提升了電芯的成組效率，體積能量密度提升了50%，這意味著在同樣的電池組尺寸之內(nèi)，刀片電池可以裝入更多電芯，續(xù)航里程和三元鋰電池幾乎相當(dāng)。總體看，刀片電池核心賣點是，能量密度高、安全、低溫環(huán)境掉電慢。
DM-i混合動力系統(tǒng)的特色是，在低速環(huán)境里用汽油發(fā)電，然后電力驅(qū)動汽車行駛；而在高速環(huán)境，直接用汽油。這么設(shè)計是因為在高速上開車省油，堵車的走走停停反而耗油，而DM-i系統(tǒng)在低速行駛時用汽油發(fā)電，再把用不完的電能存到動力電池里，就減少了浪費。
和DM-i在油電混合的突破不同，e3.0平臺是比亞迪在2021年發(fā)布的用于生產(chǎn)純電動車的平臺，簡單來說，這個平臺，把刀片電池給集成到了造車規(guī)范里，還實現(xiàn)了整車架構(gòu)的平臺化。
這讓比亞迪能喊出三個賣點。第一是安全，在這個平臺上，比亞迪把刀片電池做成車身結(jié)構(gòu)件的一部分，讓電池組也參與傳力和吸能，一起幫著整車提高扭轉(zhuǎn)剛度，提升安全性。
第二是整車能效高，因為電動車整車架構(gòu)平臺化了。比如e3.0可以將一輛純電動車的驅(qū)動電機、減速器、驅(qū)動電機控制器等電驅(qū)動部件全部集成在一起，將整車額定功率提高40%。
第三是提升車輛設(shè)計感，因為平臺的高度集成化，很多空間得以解放，更利于視覺設(shè)計。
最后是比亞迪自己不便說出的特點，也是為其增長發(fā)揮重大作用的特點——基于造車平臺，可以縮短研發(fā)周期、簡化生產(chǎn)步驟。
在傳統(tǒng)意義上，開發(fā)一款新車型，得花3年以上的時間，但借助平臺化制造，比亞迪可以把新車型的開發(fā)周期壓縮到兩年以內(nèi)。比如3.0平臺啟用之后不到一年，比亞迪就推出了“海豚”“元PLUS”“海豹”三款車，定價覆蓋了10萬、15萬、20-30萬三個區(qū)間，觸達了三個價格帶的消費者。
總的來看，比亞迪的垂直一體化可以保證車輛的及時供給，而技術(shù)突破，讓比亞迪可以生產(chǎn)足夠多的車型，滿足各種差異化需求。
那么，比亞迪的增長，是否就此一馬平川？
電動汽車行業(yè)有護城河嗎？
比亞迪還會增長嗎？答案似乎顯而易見。
在全球新能源轉(zhuǎn)型以及新能源汽車滲透率并不高（最高的中國還不到30%）的背景下，電動汽車替代燃油車，還在如火如荼的進程中。比亞迪作為先發(fā)企業(yè)，已經(jīng)坐在趨勢風(fēng)口。
但是，比亞迪是否會一直酣暢淋漓、無壓力地增長？這其實值得好好思考，因為汽車行業(yè)想構(gòu)建起護城河很難，沒有護城河，競爭對手會以多種姿勢切入市場，搶占份額。
一般來說，企業(yè)的護城河有四種：無形資產(chǎn)（包括品牌、專利、法定許可）、轉(zhuǎn)換成本（遷移到其他產(chǎn)品的難度）、成本優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（參與者越多，產(chǎn)品價值越大）。
從目前來看，由于用戶從一臺車切換到另一臺車的轉(zhuǎn)換成本并不高，且不存在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，所以汽車行業(yè)似乎可以從無形資產(chǎn)、成本優(yōu)勢兩個維度來構(gòu)筑護城河。
對比亞迪而言，目前似乎只挖出了成本優(yōu)勢護城河，它的垂直一體化策略，有助于降低成本。此外，由于汽車是固定成本占比較高的行業(yè)，比亞迪憑借高銷量可以利用規(guī)模優(yōu)勢，將高額的固定成本分攤，以降低每輛車的單車成本，取得成本優(yōu)勢。
但需要注意的是，對于電動汽車這樣一個還在擴容的市場而言，成本護城河的抗競爭特性并不那么牢靠。這是因為，增量之下，由于轉(zhuǎn)換成本很低，其他競爭對手也能取得一定份額，也會在固定成本被分攤后，單車成本降低，進而縮短和頭部公司的差距。
而從無形資產(chǎn)來看，比亞迪在專利和品牌維度方面并未構(gòu)筑起護城河，僅僅做到了差異化。
對于差異化，美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授布魯斯·格林沃爾德在他的《企業(yè)戰(zhàn)略博弈》中曾以凱迪拉克和林肯舉例：
二戰(zhàn)后，凱迪拉克和林肯憑借高端品牌定位在美國稱霸，利潤豐厚。但只要利潤高，就有競爭者虎視眈眈。
以美國豪華轎車市場為例，20世紀(jì)70年代第一批“入侵”的是奔馳、捷豹和寶馬等歐系企業(yè)。緊接著在20世紀(jì)80年代，謳歌、雷克薩斯和英菲尼迪等日系企業(yè)也接踵而至。
豪華車市場的特點是，新進入者并不會壓低價格，但是，隨著可供選擇的豪華轎車品牌越來越多，凱迪拉克和林肯的銷量與市場份額都開始下降。更要命的是，這兩大品牌差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品開發(fā)、廣告、維護經(jīng)銷商與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等固定成本并沒有減少。
結(jié)果是，每輛車分攤的固定成本上升，利潤空間被壓縮，凱迪拉克和林肯不僅銷量下降，利潤率也同時下降，所以盈利水平大幅收縮，盡管它們的產(chǎn)品差異化程度很高。
回到比亞迪，從專利護城河的角度來看，比亞迪近年持續(xù)高強度研發(fā)，2021年研發(fā)投入超100億元，名列國內(nèi)車企第一，且比亞迪掌握的刀片電池技術(shù)、DM混動技術(shù)確實具有一定獨特性。
但考慮到同行電池也可從寧德時代等企業(yè)外購、且混動技術(shù)有多種路線，每種路線各有特點，因此比亞迪在專利層面的表現(xiàn)，只能說構(gòu)筑了差異化，并未能阻礙同行介入競爭，同行完全可以借助類似智能化等其他賣點吸引消費者。
而從無形資產(chǎn)的另一個要素——品牌來看，比亞迪品牌具有知名度，但難言構(gòu)筑起了品牌護城河。因為有品牌護城河的公司，往往有更高的汽車平均單價以及更高的毛利率。
車型布局方面，排除今年1月5日剛剛發(fā)布的百萬級豪車品牌“仰望”，比亞迪此前最貴的一款車是定價區(qū)間在21.78-32.18萬元的“比亞迪漢EV”，品牌豪華度有限，而其17.19萬元的平均單價，表明比亞迪雖然銷量遙遙領(lǐng)先，但主要是平價車。
此外，從其14.4%的毛利率來看，我們會發(fā)現(xiàn)，比亞迪雖然具備垂直一體化的低成本競爭優(yōu)勢，但是毛利率依然明顯低于特斯拉以及蔚來、理想，說明比亞迪目前的定價是偏低的。這背后到底是王傳福希望快速搶占市場定價激進，還是說品牌溢價不足，值得觀察。
回看美國高端品牌的前車之鑒，我們會發(fā)現(xiàn)，如今的電動車市場何其相似。目前，無論是已經(jīng)入局的特斯拉、華為、“蔚小理”、國內(nèi)外各大傳統(tǒng)車廠，還是未來將入局的小米、蘋果，都以各種差異化定位已經(jīng)或即將入場。
特斯拉的操控加智能化，蔚來的換電服務(wù)，理想用“增程式+人性設(shè)計”卡位奶爸群體，都說明了電動汽車行業(yè)雖有進入壁壘，但也沒那么高。入局者通過差異化都能搶到份額，同時行業(yè)可能被切分得非常細碎。
這也意味著，當(dāng)下的比亞迪雖然已經(jīng)卡位了諸多細分價格領(lǐng)域，但在每個領(lǐng)域大概率會遇到依靠差異化進行競爭的對手。
所以總體來看，比亞迪能做到如今的銷售規(guī)模，確實有其過人之處。但汽車行業(yè)本身是一個經(jīng)常被差異化戰(zhàn)略切分的市場，而在行業(yè)滲透率依然較低的背景下，很難用規(guī)?；瘍?yōu)勢牢牢構(gòu)筑護城河。
如今，隨著近期特斯拉、華為主導(dǎo)的問界等品牌的大幅降價，行業(yè)的競爭顯著加劇，而這或讓以比亞迪為代表車企的長期增長的流暢性變得阻滯。
你覺得比亞迪能保持高增長嗎？
