文|礪石商業(yè)評(píng)論 金梅
FILA（斐樂(lè)）無(wú)疑是眾多企業(yè)都想復(fù)制的商業(yè)收購(gòu)奇跡。安踏帶領(lǐng)FILA快速撬動(dòng)市場(chǎng)起死回生的故事，可謂教科書(shū)級(jí)別的存在。
這個(gè)曾經(jīng)連年虧損的外國(guó)品牌，被安踏集團(tuán)帶入中國(guó)后，在潮流和運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)迅速點(diǎn)燃，成為中國(guó)資本和外國(guó)品牌成功融合的罕見(jiàn)案例。
營(yíng)收超過(guò)200億的FILA曾占據(jù)安踏的半壁江山，更重要的是它幫助安踏驗(yàn)證了一套成功的品牌重塑流程，為安踏展開(kāi)多品牌運(yùn)營(yíng)開(kāi)了個(gè)好頭。在FILA騰飛的帶動(dòng)下，人們對(duì)不斷買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)的安踏寄予了厚望。
2021年，安踏超越阿迪達(dá)斯拿下了中國(guó)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的第二把交椅。今年上半年，安踏營(yíng)收領(lǐng)先耐克中國(guó)23億，坐上中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)的頭把交椅。然而還來(lái)不及高興，大家卻發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)ILA的零售金額卻錄得負(fù)增長(zhǎng)。安踏集團(tuán)業(yè)績(jī)頂梁柱FILA跑不動(dòng)了？計(jì)劃到2025年達(dá)到“雙千億”的安踏該何去何從？
FILA商業(yè)奇跡的書(shū)寫(xiě)
FILA品牌于1911年在意大利創(chuàng)立，是FILA兄弟創(chuàng)立的一家紡織和針織的服裝企業(yè)，1982年在中國(guó)注冊(cè)FILA商標(biāo)。
2009年，安踏以約6億港元的價(jià)格，從百麗集團(tuán)手中收購(gòu)FILA在中國(guó)的商標(biāo)使用權(quán)和專(zhuān)營(yíng)權(quán)，想通過(guò)這個(gè)“洋孩子”提升安踏的形象。
自此，F(xiàn)ILA開(kāi)啟了在中國(guó)的重生。
彼時(shí)的傳統(tǒng)競(jìng)技運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)早已是紅海競(jìng)爭(zhēng)，耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌占據(jù)中高端市場(chǎng)，安踏、李寧、特步等國(guó)內(nèi)品牌霸占大眾市場(chǎng)，無(wú)論哪一塊戰(zhàn)場(chǎng)都競(jìng)爭(zhēng)慘烈。于是安踏將FILA定位成“高端時(shí)尚”運(yùn)動(dòng)品牌，在高端市場(chǎng)尋找新的可能性。
在保留品牌自身意式DNA的基礎(chǔ)上，為了突出時(shí)尚特點(diǎn)，安踏高舉高打?yàn)镕ILA引進(jìn)國(guó)際化設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，將國(guó)際化與本土化相結(jié)合，還與Staple、Fendi等中高端品牌及 Anna Sui、Jason Wu等知名設(shè)計(jì)師推出聯(lián)名產(chǎn)品，提升產(chǎn)品的時(shí)尚感和設(shè)計(jì)感。
為了效仿adidas、adidas Originals（三葉草）和adidas neo的集合效應(yīng)，F(xiàn)ILA在主品牌外推出了FILA KIDS（定位3-15歲兒童）、FUSION（定位15-25歲千禧一代）、ATHLETICS（專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)賽道）三個(gè)支線，提升用戶覆蓋。
在營(yíng)銷(xiāo)端，F(xiàn)ILA大膽采用多代言人策略，不同明星代言不同產(chǎn)品線，將輿論氛圍拉滿。在“運(yùn)動(dòng)復(fù)古潮”中，F(xiàn)ILA順勢(shì)推出漁夫帽、老爹鞋等，它們經(jīng)明星的穿著成為爆款。加上微博、小紅書(shū)、抖音等社交媒體賬號(hào)對(duì)消費(fèi)群體的深度觸達(dá)，更是讓部分產(chǎn)品直接斷貨。
在渠道上，2011年，安踏品牌開(kāi)始效仿李寧，從品牌批發(fā)向品牌零售轉(zhuǎn)型，加速布局下沉市場(chǎng)（2019年安踏品牌的零售店鋪達(dá)到一萬(wàn)家）。FILA緊隨其后，借助安踏的傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢(shì)，大膽在一二線城市迅猛擴(kuò)張，這使其與同類(lèi)型的歐洲運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌在體量上徹底拉開(kāi)距離。
與安踏品牌“直營(yíng)+經(jīng)銷(xiāo)商”的模式不同，集團(tuán)為了增強(qiáng)對(duì)店鋪裝修、陳列、賣(mài)貨等細(xì)節(jié)的管控，F(xiàn)ILA品牌主打直營(yíng)模式，從而對(duì)市場(chǎng)消費(fèi)趨勢(shì)快速反應(yīng)，確保產(chǎn)品和陳列都可以緊跟時(shí)尚潮流。
2021年末，F(xiàn)ILA門(mén)店數(shù)量（包括FILA KIDS和FILA FUSION）達(dá)到2054家。FILA雖然門(mén)店體量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于主品牌安踏，但它的單個(gè)門(mén)店卻創(chuàng)造了約4.6倍于安踏品牌門(mén)店的營(yíng)收和利潤(rùn)。
在品牌打造、資本加持、強(qiáng)勢(shì)渠道的助推下，F(xiàn)ILA在2010至2015年間，增長(zhǎng)率超過(guò)50%，2018年增速更是高達(dá)73.9%（安踏品牌與其他所有品牌的增速分別為21.8%和33.3%）。FILA成為那些年里在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展最為迅猛的運(yùn)動(dòng)品牌，甚至不用加“之一”。
雖然FILA在高端市場(chǎng)和耐克、阿迪達(dá)斯不可同日而語(yǔ)，在中低端市場(chǎng)，“中國(guó)李寧”的快速崛起讓安踏品牌同樣倍感吃力，但“FILA+安踏”后，就形成了“二打一”的格局，F(xiàn)ILA在高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚拼品牌心智，安踏品牌在大眾運(yùn)動(dòng)拼市場(chǎng)滲透率，讓集團(tuán)有了戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。
2021年，快速崛起的安踏集團(tuán)迎來(lái)了業(yè)績(jī)的爆發(fā)，營(yíng)收達(dá)到493.28億，市場(chǎng)占有率上漲至16.2%（李寧市占率8.2%），連續(xù)10年保持本土品牌第一，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)甚至超越了阿迪達(dá)斯，僅次于耐克。2021年其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)首次突破100億元大關(guān)（總約109.89億，是李寧的2.2倍、特步的近5倍）。
喜憂參半的是，雖然集團(tuán)凈利潤(rùn)遙遙領(lǐng)先，但其多項(xiàng)數(shù)據(jù)（營(yíng)收、凈利潤(rùn)、毛利率）的同比增速均低于李寧。更糟糕的是，安踏曾經(jīng)的頂梁柱FILA在2021年第二季度突然失去了迅猛增長(zhǎng)的勢(shì)頭，甚至因此引發(fā)了集團(tuán)股價(jià)的下跌。
FILA失速
FILA的增長(zhǎng)補(bǔ)齊了安踏高端市場(chǎng)的短板，也給集團(tuán)業(yè)績(jī)帶來(lái)了巨大貢獻(xiàn)，但就在安踏對(duì)FILA越來(lái)越依賴(lài)時(shí)，F(xiàn)ILA卻失速了。
7月11日，安踏集團(tuán)發(fā)布2022年二季度及上半年?duì)I運(yùn)表現(xiàn)公告，2022年上半年，安踏集團(tuán)FILA品牌產(chǎn)品的零售額同比取得低單位數(shù)的負(fù)增長(zhǎng)，數(shù)據(jù)一出引起了市場(chǎng)的一片唏噓。
FILA失速對(duì)集團(tuán)而言絕非小事，不但因?yàn)樗紦?jù)了集團(tuán)營(yíng)收的半壁江山，更重要的是FILA毛利率達(dá)到70.5%，其業(yè)績(jī)下滑必然會(huì)影響到整個(gè)集團(tuán)的營(yíng)收、利潤(rùn)表現(xiàn)。2022年上半年，安踏集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入124.09億人民幣，同比上升21.7%，但凈利潤(rùn)率由19.2%下降至17.6%，毛利率下降5.9個(gè)百分點(diǎn)至50.0%，這與FILA的業(yè)績(jī)低迷不無(wú)關(guān)系。
早在2021年第二季度，F(xiàn)ILA僅為6.77%的營(yíng)收增速，就曾引起業(yè)界的警惕。2021年FILA營(yíng)收（218.2億元）在集團(tuán)收入中的占比，也從2020年的49.14%降至44.24%?；乜?022-2018年FILA上半年的營(yíng)收增長(zhǎng)：個(gè)位數(shù)負(fù)增長(zhǎng)、45.1%、51.38%、68.2%、73.9%，其增長(zhǎng)減慢是不爭(zhēng)的事實(shí)。
FILA業(yè)績(jī)承壓離不開(kāi)外部環(huán)境的干擾，疫情反復(fù)，全國(guó)線下門(mén)店為主導(dǎo)的品牌都受到影響。另外，“雙奧”上安踏簽約的谷愛(ài)凌等運(yùn)動(dòng)員們的高光表現(xiàn)讓安踏炙手可熱，后奧運(yùn)時(shí)代民眾的體育熱情逐漸回歸平淡，體育消費(fèi)下降，這是幾乎無(wú)法逆轉(zhuǎn)的奧運(yùn)周期。
運(yùn)動(dòng)時(shí)尚風(fēng)頭已經(jīng)火爆多年，作為運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌FILA必然難以逃開(kāi)時(shí)尚品牌“短命”的弱點(diǎn)。憑借服裝業(yè)務(wù)與運(yùn)動(dòng)巨頭錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的FILA，運(yùn)動(dòng)時(shí)尚服裝營(yíng)收占比超過(guò)七成，但要押中每一季的服裝時(shí)尚趨勢(shì)并不容易。就連它曾經(jīng)引以為傲的聯(lián)名合作，如今也開(kāi)始泛濫，顯示出創(chuàng)意的匱乏。國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)相繼入局運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，也造成了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步惡化。
FILA曾經(jīng)如同大多數(shù)大眾品牌一樣產(chǎn)品全面開(kāi)花，獲得了業(yè)績(jī)的爆發(fā)增長(zhǎng)，但這也在一定程度上透支了品牌的未來(lái)，導(dǎo)致品牌美譽(yù)度下降。
沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的品牌注定更容易被模仿和超越。至今FILA都沒(méi)有形成如Nike的Air Force系列和Air Jordan子品牌，Adidas的Y-3和Yeezy支線品牌的核心產(chǎn)品系列或核心賣(mài)點(diǎn)。
這一點(diǎn)從集團(tuán)的研發(fā)費(fèi)用中就可窺探一二。2021年安踏的研發(fā)費(fèi)用占比僅為2.3%，比2020年2.5%的占比還下降了。對(duì)比之下，阿迪達(dá)斯、耐克研發(fā)費(fèi)用占比接近10%，自然會(huì)有更好的產(chǎn)品力和更高的技術(shù)護(hù)城河。
急于自我突破的FILA，自身的矛盾性同樣開(kāi)始顯露。FILA定位的是有消費(fèi)能力的高線城市中產(chǎn)消費(fèi)者，但隨著這些人年齡的增長(zhǎng)，新用戶又未被源源不斷地吸引進(jìn)來(lái)，難免讓品牌顯得老態(tài)。于是，F(xiàn)ILA開(kāi)始不斷拉近和年輕人的距離，在泛大眾的傳播領(lǐng)域期待破圈，以期挽回頹勢(shì)。
但如今年輕用戶已經(jīng)丟掉了對(duì)國(guó)際品牌的癡迷，F(xiàn)ILA引以為傲的“洋”基因就沒(méi)有那么奏效了。年輕人對(duì)FILA貌似并不“感冒”，使品牌增長(zhǎng)出現(xiàn)斷層。這一點(diǎn)從FILA FUSION的慘淡經(jīng)營(yíng)中就可窺見(jiàn)一斑。另外，努力下沉、破圈的FILA，也在一步步遠(yuǎn)離自己曾經(jīng)的目標(biāo)用戶。
在FILA的天花板到來(lái)前，集團(tuán)如何去尋找和培育下一個(gè)FILA，成了市場(chǎng)熱議的焦點(diǎn)。
誰(shuí)是下一個(gè)？
FILA的失速，集團(tuán)似乎早有預(yù)料，近幾年集團(tuán)通過(guò)買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)希望復(fù)制FILA的成功，培育第三增長(zhǎng)曲線。
2018年底，安踏斥46億歐元（370億人民幣）巨資收購(gòu)芬蘭體育巨頭Amer Sports后，股價(jià)開(kāi)始一路飛升。很多人透過(guò)FILA的成功樣板，看到了多品牌布陣下，安踏集團(tuán)彎道超車(chē)耐克、阿迪達(dá)斯這些老牌龍頭的機(jī)會(huì)。
但也有人開(kāi)始擔(dān)憂，安踏收購(gòu)的是一個(gè)眾多品牌拼湊起來(lái)的，一年虧損十幾個(gè)億的公司，跟此前其收購(gòu)FILA品牌完全不是一回事。在中國(guó)幾乎沒(méi)有知名度的Amer Sports，的確能夠借安踏實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的連番飛躍，但安踏想借Amer Sports再?gòu)?fù)制一個(gè)FILA卻并不容易。
迪桑特、始祖鳥(niǎo)等品牌的高端定位和專(zhuān)業(yè)路線，決定了“曲高和寡”的它們無(wú)法獲得FILA曾經(jīng)的影響力。從目前看，這些中高端品牌并沒(méi)有挑起大梁，財(cái)報(bào)顯示，除了安踏主品牌和FILA，其余品牌營(yíng)收僅占7%左右。
安踏的下一個(gè)FILA顯然還沒(méi)有著落，重振FILA的難度同樣很大。
在FILA渠道擴(kuò)張見(jiàn)頂之后，很多人將激活迭代較慢的鞋履業(yè)務(wù)，解讀為FILA破局的關(guān)鍵。但鞋履業(yè)務(wù)的破局需要的是時(shí)尚和科技的雙重加持，競(jìng)爭(zhēng)壁壘更高，而且其利潤(rùn)率相較服裝要低得多?？梢?jiàn)FILA的前路并不好走。
品牌略顯老化的FILA，重新年輕化的成本過(guò)高，且安踏集團(tuán)只有FILA在中國(guó)的商標(biāo)使用權(quán)和專(zhuān)營(yíng)權(quán)，這樣想來(lái)它與其重資改造FILA，不如投資自己的品牌。因此，F(xiàn)ILA的邊緣化、安踏品牌的中心地位趨勢(shì)越來(lái)越明顯。
2020年，由于門(mén)店擴(kuò)張的效果不再明顯，集團(tuán)開(kāi)始加碼國(guó)潮營(yíng)銷(xiāo)，強(qiáng)化安踏主品牌，通過(guò)重資收回經(jīng)銷(xiāo)商手中的門(mén)店，一面停止門(mén)店擴(kuò)張，一面開(kāi)始了DTC（Direct to Consumer，直面消費(fèi)者）模式。集團(tuán)希望安踏品牌通過(guò)直面消費(fèi)者需求，打造獨(dú)家專(zhuān)屬爆款SKU，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)，提升客單價(jià)。
借此安踏品牌的業(yè)績(jī)?cè)?020年開(kāi)始反彈。此外，集團(tuán)還投資15億元興建了“一體化物流園”，服務(wù)集團(tuán)多品牌，實(shí)現(xiàn)由總倉(cāng)向直營(yíng)門(mén)店直配鋪貨、補(bǔ)貨及調(diào)撥，推動(dòng)線上線下業(yè)務(wù)無(wú)縫銜接。
有人將此舉看成安踏在第一增長(zhǎng)曲線上二次創(chuàng)業(yè)的開(kāi)始，也有人只是將它看成集團(tuán)填平FILA失速所帶來(lái)的市場(chǎng)負(fù)向情緒所講的“渠道的故事”。因?yàn)榇饲癉TC推出的產(chǎn)品，為安踏帶來(lái)的增量效果平平。它要領(lǐng)銜安踏集團(tuán)的各個(gè)品牌，實(shí)現(xiàn)2025年千億營(yíng)收的目標(biāo)，如此看來(lái)并不容易。
結(jié)語(yǔ)
從一家代工廠到如今的中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌龍頭，30年安踏走過(guò)的路值得敬佩。成功將FILA從虧損做成營(yíng)收超過(guò)200億的知名品牌，安踏的營(yíng)銷(xiāo)、渠道能力有目共睹。
如今FILA失速，也許真正應(yīng)該引起安踏反思的，不是如何再找一個(gè)FILA，在渠道和營(yíng)銷(xiāo)的既往優(yōu)勢(shì)里繼續(xù)掘金，而是應(yīng)該思考如何通過(guò)技術(shù)和研發(fā)的投入，提升木桶的短板，再造一個(gè)護(hù)城河更深的運(yùn)動(dòng)集團(tuán)。這才是安踏真正的下半場(chǎng)。