文|汽車預(yù)言家
2020年6月，小鵬汽車CEO何小鵬在朋友圈po出一張與李斌、李想并排而坐的合照，照片中，李斌坐在正中間，一手摟著何小鵬，一手摟著李想。文案寫到，“三個苦逼，憶苦思變”。
如今看來，整體市場情況還在憶苦思變的過程中，只不過，三個人的位置的確發(fā)生了轉(zhuǎn)變。
5月10日，理想汽車發(fā)布2023第一季度財報，季度營收與交付量均創(chuàng)下歷史新高，并首次實現(xiàn)連續(xù)兩季度盈利。財報發(fā)布后，李想汽車的股價漲13.9%，市值達到276億美元，是小鵬的三倍，蔚來的兩倍。
隨著越來越理想的成績而來的，還有越來越“骨感”的李想。近段時間以來，李想在網(wǎng)絡(luò)上的姿態(tài)愈加肆意和性格分明，懟天懟地的形象也似乎更加深入人心。
與此同時，在這份財報里，我們也瞥見了理想的一個核心的關(guān)鍵詞：賣車，瘋狂賣車，以及不擇手段地賣車。具體來看，今年一季度理想共交付新車52584輛，同比增長65.8%；實現(xiàn)營收187.9億元，同比增長96.5%。
可以看到，為了賣車，理想過去一段時間內(nèi)做出了非常多的調(diào)整。
相比于去年8月之前理想one“獨步天下”的局面，理想L系列的陸續(xù)發(fā)布和交付不斷地刺激新的市場和需求。特別是今年3月份以來，隨著理想L7的開始交付，進一步擴大了理想產(chǎn)品價格和家庭用戶的覆蓋范圍。
此外，理想還在L系列三款車型的基礎(chǔ)上設(shè)置了Air、Pro和Max三級配置，很難不讓人聯(lián)想到大洋彼岸的另一頭——蘋果。
對此，李想并不回避，早在去年，他就曾在微博中闡述了自己對于L系列的看法。
在李想的設(shè)想中，L9、L8、L7和尚未襁褓中的L6，分別對標蘋果的iPhone 15 Ultra、iPhone 15 Pro、iPhone 15 Plus和iPhone 15，同時也可以理解為180平方米大三居、120平方米三居、120平方米大兩居和90平方米兩居。本質(zhì)上，并沒有太大的差異化、個性化屬性。
盡管這種模式常常被人詬病為“套娃”，是不少車企棄之如敝屣的產(chǎn)品邏輯。但不得不承認的是，對于當下的汽車市場來說，率先突圍的，可能不是最好的那個，但一定是用戶們最需要的，而家庭出行的細分定位加上對于“爆款思維”的精準把握讓理想符合了這一邏輯。
而這么做的目的，就是為了把銷量提起來。在本次的財報電話會議上，李想就曾表明，接下來，理想最主要的任務(wù)是提升市場占有率，今年二季度擴大到13%。
與此同時，利用高度復(fù)用、高度統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺，進一步攤薄研發(fā)成本、提高研發(fā)效率，并且在管理、供應(yīng)鏈等等方面實現(xiàn)成本的壓縮，將對于投入效率的把控做到極致。
數(shù)據(jù)顯示，今年一季度，理想的研發(fā)費用為18.5億元，銷售和行政費用為16.5億元，明顯低于市場預(yù)期。相比于蔚來計劃沒季度30-35億元的研發(fā)費用，和平均25億元左右的銷售和行政費用，理想的投入相當克制。
換句話說，理想要做的，就是用最少的錢，賣掉最多的車，換取更多的現(xiàn)金流。
為什么這么做？在企業(yè)發(fā)展的前期，速度是效率；但當企業(yè)到達一定規(guī)模時，質(zhì)量是效率。當新汽車的發(fā)展越來越進入快車道和“談生死”的階段，李想和他的理想也感到了不安。
今年開始，理想對于純電賽道的重視越來越顯著的表現(xiàn)出來。
在前不久的上海車展中，理想汽車發(fā)布了其“雙能戰(zhàn)略”，宣布將在“智能”和“電能”全面發(fā)力。按照規(guī)劃，到2025年，理想將形成“1款旗艦車型+5款增程電動車型+5款高壓純電車型”的產(chǎn)品布局，面向20萬以上的市場，全面滿足家庭用戶的需求。
與此同時，在充電體系的布局上，理想也開始發(fā)力。據(jù)了解，理想首批25 個4C超充站將于今年 5 月底前開啟試運營，年底將建成 300 座高速超級充電站；到 2025 年目標建成充電場站 3000 座以上，將覆蓋全國 90% 的國家高速里程以及一二三線主要城市，以 "1000+2000" 的規(guī)模分別布局在高速與城市。
但是從增程向純電靠攏的路上，需要的不僅僅是勇氣和戰(zhàn)略上的實施，更關(guān)鍵的，是大量的資金。因此只有將銷量提上去，把錢掙回來，才可以源源不斷地為新的路線“輸血”。
當邁過量產(chǎn)交付、毛利率轉(zhuǎn)正、甚至扭虧為盈的關(guān)口，一個較為明顯的信號是：理想正在從“創(chuàng)業(yè)期”向“發(fā)展期”過渡，故事的發(fā)展到了要拼耐力、拼效率、拼底氣的時刻，而理想則更需要以一種更加市場化、體系化的眼光去判斷和發(fā)展。
如果說上述內(nèi)容只是理想在市場中的外在表現(xiàn)，那么反映到理想內(nèi)部，其組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)在跟隨著這種過渡進行調(diào)整和轉(zhuǎn)變。
去年12月，理想汽車發(fā)布公告，表示其執(zhí)行董事兼總裁沈亞楠將辭任總裁并退出董事會，沈亞楠所管理的供應(yīng)團隊（包含供應(yīng)鏈、制造、質(zhì)量）將交由馬東輝管理，商業(yè)團隊（包含銷售、服務(wù)、充電網(wǎng)絡(luò)）將交給CEO李想直接管理。目前這份公告已經(jīng)生效。
同一時間，理想汽車還宣布了組織結(jié)構(gòu)的變革，而這場變革的核心，是將理想原有的垂直職能管理模式向矩陣型組織管理模式升級。
根據(jù)規(guī)劃，未來3年，理想將逐步落地DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、IPMS（集成產(chǎn)品營銷和銷售）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、BT&IT、LTD、IFS七個一級流程，形成理想矩陣組織的最小運營閉環(huán)。
在李想看來，理想已經(jīng)走過了從0-1的階段，進入到從1-10的階段，而想要到達更廣袤的市場，李想本人和理想都需要更加獨當一面。如今看來，從去年12月開始全面鋪開的這場組織結(jié)構(gòu)變革，確實為理想帶來了一定的利好。
與此同時，可以看到，無論是理想“套娃式”的產(chǎn)品開發(fā)，還是李想的“嘴炮”及其鮮明的人格特色所帶來的超越產(chǎn)品營銷的曝光度，都被囊括進了這樣一個體系當中。在這樣的體系之下，理想率先走了起來。
然而，依靠增程暫時拿下造車新勢力“第一把交椅”的理想，能否再次在純電賽道拿捏住市場用戶，仍然是一個未知的未來。而李想能否再造一個“理想”，還尚待時間和市場的檢驗。