文|零售公園 蘇黎
臺(tái)南西港鄉(xiāng)的小漁村，住著一個(gè)小混混黃明端，不愛念書，下了課就在賭場門口站崗把風(fēng)，帶頭打架那都是家常便飯。
為了供他上學(xué)，母親不得已把家里養(yǎng)的豬拿去抵押才借到了錢，鄰居諷刺“就你那個(gè)兒子還要讀書嗎？”，黃明端被刺痛了，也被刺醒了，從此，“你瞧不起我，我就要證明給你看”，成了他的信條。
后來，黃明端考上了臺(tái)灣大學(xué)的碩士，再后來，黃明端變身開疆拓土的“狼王”，領(lǐng)軍大潤發(fā)橫跨兩岸，靠著大賣場模式和全員持股，讓大潤發(fā)成為中國超市的頭部玩家。
很典型的浪子回頭故事，從小混混一步一步成長為執(zhí)掌千億帝國的商業(yè)大佬，黃明端的前半生無疑是轟轟烈烈的，只可惜，在大潤發(fā)的落幕上是落寞的。
2017年，阿里入股大潤發(fā)母公司高鑫零售，正式收購大潤發(fā)，黃明端耗費(fèi)了二十年時(shí)間，卻為他人做嫁衣裳。離職時(shí)黃明端說，他戰(zhàn)勝了所有對(duì)手，卻輸給了時(shí)代。
這句話，同樣是大潤發(fā)的縮影，“最賺錢的超市”大潤發(fā)，也抵不過時(shí)代的腳步，陷入虧損狀態(tài)。哪怕抱上了阿里的大腿，去年高鑫零售還是交上了一份最差勁的成績單，虧損8.26億元，自上市10年以來首次虧損。
布局會(huì)員店，是高鑫零售在積極自救。但大象轉(zhuǎn)身，從來都不容易。
一、M會(huì)員商店開業(yè)
今天，M會(huì)員商店正式開業(yè)。
2月初，高鑫零售就在其公眾號(hào)上官宣，將在江蘇揚(yáng)州開出全國第一家“M會(huì)員商店”，4月28日正式開業(yè)。
高鑫零售入局會(huì)員店早有風(fēng)聲。
從“M會(huì)員商店”的官方公眾號(hào)能看到，2022年9月22日認(rèn)證為“M會(huì)員商店”，認(rèn)證主體是康成投資（中國）有限公司，該公司法定代表人是林小海，大潤發(fā)控股有限公司持股96.87%。
第一家會(huì)員制商店，是高鑫零售的，也是揚(yáng)州的，它是揚(yáng)州2023年重點(diǎn)引進(jìn)的項(xiàng)目，總占地面積達(dá)到3.5萬平方米。
首家M會(huì)員商店是由大潤發(fā)揚(yáng)州江陽店改造而來的，并沒有重新建立商場，該店在2022年7月就閉店開始改造，11月啟動(dòng)會(huì)員拉新。
為什么是揚(yáng)州？
在揚(yáng)州，高鑫零售有著廣泛而扎實(shí)的群眾基礎(chǔ)。高鑫零售和揚(yáng)州的緣分起始于2001年，那會(huì)，揚(yáng)州第一家大潤發(fā)超市開業(yè)，名字還沒改，叫“廣潤發(fā)”，現(xiàn)在大潤發(fā)在揚(yáng)州共有8家店，城區(qū)和縣城都有門店。
也可以避免一線城市的激烈競爭，揚(yáng)州暫時(shí)還沒有其他會(huì)員店，像山姆、Costco、麥德龍、盒馬等實(shí)力強(qiáng)勁的對(duì)手都還沒有安營扎寨。
加上揚(yáng)州居民的人均可支配收入較高，在2021年已經(jīng)達(dá)到42287元，高出全國水平20%，這樣一來，M會(huì)員商店的客單價(jià)較高。
M會(huì)員商店以新創(chuàng)獨(dú)立品牌的形式與主品牌大潤發(fā)并行運(yùn)營，設(shè)有獨(dú)立的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。
項(xiàng)目總經(jīng)理由袁斌擔(dān)任，2000年就加入了大潤發(fā)，對(duì)大潤發(fā)可以說是知根知底，陪伴走過了很多風(fēng)風(fēng)雨雨；運(yùn)營負(fù)責(zé)人是李新林，擔(dān)任過山姆、家樂福等會(huì)員店的項(xiàng)目高管，經(jīng)驗(yàn)豐富，對(duì)會(huì)員店打法的思路清晰；商品負(fù)責(zé)人是佘咸平，有著盒馬鮮生高級(jí)采購總監(jiān)的背書。
看得出，在如何布局會(huì)員店上，高鑫零售團(tuán)隊(duì)做了認(rèn)真的思考，進(jìn)行了長達(dá)一年的探索，而不是一拍腦袋就做出的決定。
高鑫零售CEO林小海坦承，會(huì)員店目前的市場環(huán)境處于高度競爭狀態(tài)，入局會(huì)員店是基于集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展需要而做出的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策，會(huì)一直保持敬畏和關(guān)注。
從整體規(guī)劃上看，M會(huì)員商店更多對(duì)標(biāo)的是山姆。
在商品種類上，M會(huì)員商店涵蓋了生鮮、烘焙、百貨、母嬰等20個(gè)品類，提供200多款自有品牌，與樂事、科羅娜、總統(tǒng)等30多個(gè)國內(nèi)外品牌達(dá)成了合作。
在付費(fèi)模式上，M會(huì)員商店的會(huì)員付費(fèi)模式有兩種，黑金會(huì)員卡年費(fèi)是680元/年，普通會(huì)員年卡費(fèi)為260元/年，對(duì)比其他會(huì)員店，價(jià)格是與山姆完全持平的，略高于麥德龍、盒馬和家樂福，略低于Costco和Fudi。
無論消費(fèi)者開通哪種M會(huì)員商店的卡，都額外有一張親友卡可以支配。
在交易上，也與山姆相同，可以分為逛店消費(fèi)和線上下單到家兩種，會(huì)員可以通過M會(huì)員商店APP下單，最快1小時(shí)送達(dá)，半日達(dá)目前還在緊密規(guī)劃中。
本土零售商入局會(huì)員店，和山姆、Costco等世界品牌會(huì)員店最大的不同在于選址，本土零售商更傾向于靠近市中心而非遠(yuǎn)郊，M會(huì)員商店就選擇了揚(yáng)州的中心城區(qū)邗江區(qū)，距離文昌閣只有3.8公里。
從電商平臺(tái)到即時(shí)零售、無人便利店，再到中型超市，高鑫零售一直在摸索新的業(yè)務(wù)模式，卻始終沒有成功，這一次的會(huì)員商店，高鑫零售可以玩明白嗎？
二、大象轉(zhuǎn)身
布局會(huì)員店，是因?yàn)閷?shí)體零售敗給了時(shí)代。
家樂福大量關(guān)停門店、沃爾瑪全面退出山東市場、永輝超市閉店計(jì)劃仍在進(jìn)行中……一大批曾經(jīng)輝煌的老牌商超正在熄火。
作為中國最大及發(fā)展最快的大賣場運(yùn)營商，高鑫零售多年來市場份額保持國內(nèi)零售行業(yè)第一。但覆巢之下安有完卵，背靠阿里的高鑫零售，日子也不好過，在營收、凈利潤和大店等核心指標(biāo)上，表現(xiàn)得差強(qiáng)人意。
2023財(cái)年上半年業(yè)績報(bào)告顯示，高鑫零售營收406.11億元，同比下滑2.2%；虧損0.87億元，對(duì)比上一財(cái)年同期是盈利了1.12億元；核心業(yè)務(wù)大賣場門店減少了3家。
高鑫零售的營收主要分為商品銷售收入和租金收入。其中，商品銷售收入為390.84億元，同比下跌1.7%，與去年同期基本持平，在疫情反復(fù)的情況下，該數(shù)據(jù)還是達(dá)到及格線的。
租金收入就下滑明顯，營收15.27億元，同比下滑13.9%，由于實(shí)體零售的租金毛利普遍較高，對(duì)高鑫零售的凈利潤影響較大，這間接導(dǎo)致高鑫零售虧損嚴(yán)重。
以往，大賣場通過收取租金的方式來降低自己的開支，轉(zhuǎn)租出去還可以帶來很好的現(xiàn)金流，當(dāng)客流量下降時(shí)，大賣場對(duì)個(gè)體戶的吸引力也會(huì)降低，門店空置率增大，大賣場失去了“以租養(yǎng)租”的獲利模式。
不可否認(rèn)，疫情讓大賣場在很長一段時(shí)間痛失線下客流量。但是刨除疫情原因，自2014年起，高鑫零售的營收已經(jīng)呈現(xiàn)增速放緩的疲態(tài)，2017年起還出現(xiàn)過負(fù)增長。
業(yè)績不好就導(dǎo)致在資本市場高鑫零售的處境尷尬，股價(jià)呈現(xiàn)“跌跌不休”狀態(tài)，上一次的股價(jià)高峰還是3年前出現(xiàn)的，每股13.27港元，最近一周每股價(jià)格徘徊在3.4港元左右，縮水嚴(yán)重，高鑫零售如今的市值甚至還不如一家新消費(fèi)品牌的奶茶店高。
由于經(jīng)營情況不佳，高鑫零售還曾被傳出過要出售給經(jīng)營遠(yuǎn)不如自己的華潤謠言。
按理來說，高鑫零售不至于落得如此悲慘地步。
與阿里深度合作后，高鑫零售加速了數(shù)字化進(jìn)程，積極布局線上渠道，所有門店都實(shí)現(xiàn)了線上化，并承接了阿里部分的線上業(yè)務(wù)。
線上服務(wù)方面，大潤發(fā)增加了小時(shí)達(dá)、半日達(dá)、次日達(dá)等多種履約模式和預(yù)售項(xiàng)目。
這點(diǎn)在業(yè)績報(bào)告里也有所體現(xiàn)，高鑫零售的線上銷售占比高達(dá)35%，大潤發(fā)的線上客單提升，拉動(dòng)線上業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了14.3%的增長。
黃明端也早已正確預(yù)判未來零售業(yè)的走向，從早期自營電商平臺(tái)飛牛網(wǎng)，到借助阿里實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，大潤發(fā)一直想轉(zhuǎn)型新零售，方向并沒有錯(cuò)。
只可惜，大潤發(fā)轉(zhuǎn)身也不容易，僅僅是與餓了么、淘鮮達(dá)、天貓超市共享庫存業(yè)務(wù)，就消耗了非常多的精力。
后來高鑫零售對(duì)阿里的訴求直接變成了：高鑫零售的業(yè)務(wù)需要受益于阿里的電子生態(tài)系統(tǒng)，方便帶來更多流量，也能同步存貨管理，提升配送能力。
同時(shí)，高鑫零售的用戶量并沒有增加，更多的是原本在線下去超市的消費(fèi)者，有了大潤發(fā)APP后改為線上下單，是存量在轉(zhuǎn)移而非出現(xiàn)了新的增量。
為了謀求轉(zhuǎn)型，大潤發(fā)在穩(wěn)定大賣場基本盤的基礎(chǔ)上嘗試做全面小型化發(fā)展，于是有了中潤發(fā)和小潤發(fā)。
中潤發(fā)是以面積為3000平米的中型門店為主，選品更加精細(xì)化，主打大店和社區(qū)店所覆蓋不到的中高端消費(fèi)人群；小潤發(fā)則以面積約為200-500㎡的社區(qū)店為主，更加靠近消費(fèi)者。
大中小潤發(fā)的目標(biāo)人群幾乎是涵蓋了所有消費(fèi)者，想象很美好，但如何正確轉(zhuǎn)變商品和消費(fèi)者的運(yùn)營邏輯，彼此之間不矛盾很難。
鑒于目前國內(nèi)商超行業(yè)，從大店到小店的探索成功案例幾乎沒有，大潤發(fā)的摸索結(jié)局如何尚未可知，還需要市場的檢驗(yàn)和耐心的等待。
三、風(fēng)往哪兒吹？
倉儲(chǔ)式會(huì)員店成為傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的重要方式，似乎已經(jīng)是行業(yè)達(dá)成的共識(shí)。
如果想要追溯國內(nèi)傳統(tǒng)商超紛紛布局會(huì)員店的原因，Costco可以拿出來分析分析。作為全球第二大零售商，Costco在2019年8月正式進(jìn)入中國，在上海開出了國內(nèi)第一家門店。
有可能是新鮮感占了大部分，剛開業(yè)4個(gè)小時(shí)就因?yàn)橄M(fèi)者過多而暫停營業(yè)，Costco火爆出圈后，也帶火了會(huì)員店模式，給傳統(tǒng)商超提供了新的可能，開始模仿倉儲(chǔ)式會(huì)員店。
傳統(tǒng)的倉儲(chǔ)店通過批發(fā)價(jià)吸引顧客，產(chǎn)品只要不虧本，生意都能做下去，因?yàn)橛c(diǎn)在會(huì)員費(fèi)，傳統(tǒng)打法就是收會(huì)員的費(fèi)用。
原因在于，付費(fèi)制倉儲(chǔ)會(huì)員店的會(huì)員大部分是家庭有車一族，消費(fèi)特點(diǎn)是“高價(jià)低頻”，單次購物消費(fèi)金額往往是成百上千，所以會(huì)員費(fèi)用是主要利潤來源。
最先模仿的應(yīng)該是盒馬，2020年10月，盒馬首家倉儲(chǔ)式X會(huì)員店落地上海，并被認(rèn)為是中國第一家對(duì)標(biāo)Costco和山姆的項(xiàng)目。
根據(jù)盒馬官方披露，首家盒馬X會(huì)員店在開業(yè)2個(gè)月內(nèi)便實(shí)現(xiàn)了盈利，目前盒馬的付費(fèi)會(huì)員數(shù)量已經(jīng)突破了300萬。
永輝超市也比高鑫零售更早嘗試倉儲(chǔ)店。2021年5月，永輝超市入局倉儲(chǔ)店。
不過，永輝倉儲(chǔ)店選擇取消會(huì)員費(fèi)制度，只延續(xù)了倉儲(chǔ)店批發(fā)價(jià)的特色，將綜合毛利率控制在10%左右，所以主要利潤來源是商品銷售利差。
由此一來，永輝的售賣模式就變成了批零結(jié)合，主要靠低利潤、高周轉(zhuǎn)賺錢，這容易出現(xiàn)一個(gè)問題：原有的供應(yīng)商體系會(huì)被重組，特別考驗(yàn)公司的產(chǎn)品選擇能力，一旦選品錯(cuò)誤，就沒有銷量，不可能再薄利多銷，超市很被動(dòng)。
二者最大的不同在于運(yùn)營重點(diǎn)不一樣，付費(fèi)制倉儲(chǔ)會(huì)員店注重會(huì)員的服務(wù)與運(yùn)營，而非付費(fèi)制倉儲(chǔ)會(huì)員店則重視商品的運(yùn)營。
想要做好倉儲(chǔ)式會(huì)員店其實(shí)并不容易。
首先，其市場在中國相當(dāng)有限。
以城市容量計(jì)算，比如北京有兩千多萬人口，按照中產(chǎn)收入、結(jié)婚群體、家庭型消費(fèi)幾個(gè)標(biāo)簽去劃分典型的目標(biāo)人群，能夠真正成為客戶的很少。
一家Costco需要20—30萬的會(huì)員量才能支撐起來，那么在北京開夠5家就飽和了，市場規(guī)模在短期內(nèi)都不會(huì)太大。
倉儲(chǔ)式會(huì)員店是給了傳統(tǒng)商超希望，但也只是一條小裂縫而已。
其次，會(huì)員店的運(yùn)營邏輯與傳統(tǒng)商超完全不同。
會(huì)員店背后的庫存周轉(zhuǎn)速度、供應(yīng)鏈、選品、人群定位等，才是倉儲(chǔ)式會(huì)員店的核心邏輯，大賣場原有的供應(yīng)鏈并不能復(fù)用。
在會(huì)員上下的功夫也要很深，能不能為會(huì)員提供高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，能不能放大會(huì)員的價(jià)值，又能持續(xù)多久，這些是本土倉儲(chǔ)會(huì)員店需要花時(shí)間摸索出一套自己的打法的，挑戰(zhàn)性和不確定性很大。
很幸運(yùn)的是，目前入局倉儲(chǔ)式會(huì)員店的玩家，普遍處于摸石頭過河的狀態(tài)，高鑫零售盡管入局較晚，但并不影響整體進(jìn)程，只是需要好好想想，怎么打出自己的特色。