文丨食品頭條 李歡歡
1月12日，據(jù)華爾街日報、路透社等多家外媒報道，全球知名三明治連鎖餐廳賽百味（Subway）正在尋求出售，估值或超100億美元。
報道稱，目前出售事宜尚處于初期階段，賽百味方面已經(jīng)聘請了相關(guān)顧問，預(yù)計會吸引潛在企業(yè)買家和私募股權(quán)公司。但從過往經(jīng)歷來看，賽百味最后有可能選擇不出售或是做其他交易。
事實上，作為全球最大的連鎖餐廳之一，賽百味長期以來都是私募股權(quán)公司和其他公司的潛在并購目標。早在2021年，就有消息稱，漢堡王和Tim Hortons的母公司RBI就收購賽百味進行過一次非正式會談，彼時給出的估值是80-100億美元。后因收購價格存在分歧，該交易談判并未繼續(xù)推進，而價格無法達成一致的主要原因是賽百味內(nèi)部股東的矛盾。
此外，旗下?lián)碛蠥rby’s、Buffalo Wild Wings等多品牌的餐飲巨頭Inspire Brands，肯德基的母公司百勝餐飲集團及印度銀行，均在此前幾年對賽百味做過盡調(diào)，有意對其進行收購。這也一度導(dǎo)致整個公司上下及加盟商之間，都在流傳公司要被出售的消息，人心惶惶。為此，美國本地上百加盟商還于2021年4月發(fā)表聯(lián)名公開信，向賽百味高層討要說法。
此時，賽百味再次尋求出售，傳估值或超100億美元，雖然該估值與2012年的500億美元估值相去甚遠，但也略高于2021年的80-100億美元。當(dāng)然，估值反映了其近兩年的業(yè)績略微有了起色。
機構(gòu)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，整個2021年，賽百味在美國的門店數(shù)量雖然減少至約2.1萬家，但隨著疫情恢復(fù)正常，其銷售額同比增長13%至94億美元。另外，根據(jù)賽百味官方消息，其2022年第三季度的同店銷售與2021年同期相比增長了8.4%。這些正向增長，或許就是其再次獲得其他公司和機構(gòu)收購興趣、并提升估值的主要原因。
加盟之“王”
作為全球最大的三明治連鎖巨頭，賽百味在中國的存在感雖遠低于肯德基、麥當(dāng)勞兩大洋快餐品牌，但其全球門店數(shù)量達到3.7萬家，巔峰時期在全球100多個國家開設(shè)了4.4萬家門店，其中在美國擁有2萬多家門店，一度是名副其實的全球最大連鎖快餐品牌。
公開資料顯示，賽百味創(chuàng)立于1965年，由彼得·巴克（Peter Buck）和弗雷德·德盧卡（Fred DeLuca）兩個創(chuàng)始人家族持有。1965年，年僅17歲的弗雷德·德盧卡向自己的好友——34歲的彼得·巴克借了1000美元，在美國康涅狄格州開了第一家三明治店。為了感謝彼得·巴克的支持，弗雷德·德盧卡將該店命名為“彼得的超級潛水艇”（Pete’s Super Submarines），兩年后更名為Subway。
正如其最初的名字一樣，賽百味以制作12英寸和6英寸的長條三明治而聞名，外形如同潛水艇，主打低卡健康，與當(dāng)時麥當(dāng)勞等高熱量、高脂肪的美國傳統(tǒng)快餐形成差異化競爭。與此同時，賽百味還首創(chuàng)開放式廚房的理念，同時配合低價策略和加盟模式實現(xiàn)快速擴張。
1974年，只有16家門店的賽百味開始采用特許經(jīng)營的商業(yè)模式。作為加盟模式的忠實信徒，賽百味創(chuàng)始人弗雷德·德盧卡曾說：“公司的力量，主要來自挖掘蘊藏在加盟者身上的企業(yè)家精神。”
憑借對加盟模式的極致使用，賽百味實現(xiàn)了持續(xù)性的爆發(fā)式增長。1978年開到100家，1987年開到1000家，此后二十多年平均每年新開1500多家門店，到2011年，賽百味全球總門店數(shù)量達到34218家，超越麥當(dāng)勞，成為全球門店最多的快餐店。
賽百味業(yè)績最好的年份是在2012年，全球銷售額達到180億美元，隨后業(yè)績開始下滑；門店數(shù)量最多的年份是在2015年，全球有4.4萬家分店，2016年開始出現(xiàn)負增長，隨后便陷入持續(xù)性大面積關(guān)店潮。僅在美國，其2016年就關(guān)閉了359家店，2017年關(guān)閉909家，2018年關(guān)閉超過1100家，到2021年年底，賽百味在美國的門店數(shù)量達21147家，與 2019年相比凈減少3650家。
門店數(shù)量減少的同時，賽百味向加盟商收取的特許經(jīng)營費也從2019年的8.34億美元，下降到2020年的6.34億美元，到2021年則降為5.17億美元。
粗放管理
曾經(jīng)的賽百味之所以吸引那么多加盟商，主要在于入局門檻低。據(jù)悉，開一家賽百味的成本投入一般在12-27萬美元，與麥當(dāng)勞220萬美元左右的特許經(jīng)營成本相比，可謂極具性價比。另外，公司總部對加盟商資質(zhì)的篩選也比麥當(dāng)勞、肯德基寬松很多。就這樣，上升期的賽百味吸引了大量并沒有餐飲創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的小白，門店數(shù)量也由此實現(xiàn)激增。
加盟門檻雖然不高，但賽百味從加盟店拿走的業(yè)績抽成卻是行業(yè)之最，高達12.5%，遠高于麥當(dāng)勞的4%，也高于同品類競爭對手Jimmy John’s和Jersey Mike’s的6%。低加盟費、高抽成的模式，銷售好的年份，加盟商還有利可圖，低迷期的時候加盟商就苦不堪言，但品牌方卻可以旱澇保收。這也是后期不少加盟商破產(chǎn)的主要原因。
2021年4月，美國本土的100多位特許經(jīng)銷商發(fā)表聯(lián)名公開信，表示擁有賽百味特許經(jīng)營權(quán)的夢想已經(jīng)變成了一場“噩夢”。在信中，他們不僅控訴高昂的提成帶來巨大的經(jīng)營壓力，還表示，賽百味品牌方無節(jié)制的加盟導(dǎo)致門店之間分流嚴重，影響單店銷售。
加盟商越多，越考驗公司經(jīng)營管理的能力，而加盟商遍布全球的賽百味最讓人詬病的就是未給予各個地區(qū)加盟商相應(yīng)的自主權(quán)，所謂“本土化”創(chuàng)新也就無從談起。以一個中國的加盟商為例，其對上需要應(yīng)對的層級包括城市代理、中國總部、亞洲總部、美國總部，任何一個創(chuàng)新想法碰上如此冗長的管理半徑，最后多半都會被扼殺。
相較而言，百勝和麥當(dāng)勞的本土化運營工作就顯得優(yōu)秀。其中，前者在中國已實現(xiàn)獨立上市運營，后者也實現(xiàn)了本土投資機構(gòu)控股運營。也是賽百味入華27年，始終未能打開中國市場，與麥當(dāng)勞、肯德基距離越拉越大的主要原因。截至2022年底，賽百味在中國的門店不足700家，麥當(dāng)勞已超過4800家餐廳，肯德基超過8500家，體量早已不在一個層級。
賽百味在管理上的另一個難題就是內(nèi)部矛盾嚴重。一直以來，賽百味都是由兩個創(chuàng)始人家族共同持有，在此前的上市、收購等計劃中，兩個家族的分歧和矛盾就已顯現(xiàn)。隨著兩位創(chuàng)始人分別于2015年、2021年離世，在未制定正式接班人計劃情況下，內(nèi)部矛盾也愈演愈烈。
在此情況下，有業(yè)內(nèi)人士表示，于賽百味而言，在創(chuàng)始人家族托管之后，引入一個餐飲集團進行管理和運作，可能對其未來發(fā)展更為有利。不過，鑒于此前幾次收購的夭折經(jīng)歷，這一次賽百味的出售計劃顯然也充滿懸念。