文|新腕兒 白露
編輯|憐舟
在每個(gè)消費(fèi)品類賽道中，都有一個(gè)經(jīng)典品牌。它的命運(yùn)軌跡于行業(yè)而言，具備風(fēng)向標(biāo)的意義。
例如手機(jī)行業(yè)的蘋(píng)果，咖啡行業(yè)的星巴克，還有新茶飲行業(yè)的喜茶。亦或是，快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞。在懷古傷今情愫最為濃厚的年份，回憶過(guò)去，未在麥當(dāng)勞過(guò)一次生日，成為了童年的意難平。
到了現(xiàn)在，麥當(dāng)勞還是大家過(guò)生日的心之所向嗎？
麥當(dāng)勞不再是我們的夢(mèng)想了。
80歲的麥當(dāng)勞，曾有過(guò)熠熠發(fā)光的時(shí)刻，也經(jīng)歷了黯淡無(wú)光的歲月，如今快餐巨頭不見(jiàn)昔日的凌厲，它拖著沉悶步伐和快餐新勢(shì)力“周旋”。
即便麥當(dāng)勞掉隊(duì)了，可這家快餐品牌的成長(zhǎng)經(jīng)歷、商業(yè)模式和自身壁壘，于消費(fèi)品牌而言，極具借鑒價(jià)值。
新腕兒閱讀了由海通國(guó)際團(tuán)隊(duì)所作的研報(bào)《中國(guó)零售行業(yè)：麥當(dāng)勞，快餐龍頭何以跨越餐飲生命周期？》，結(jié)合這份研報(bào)，我們得以窺見(jiàn)麥當(dāng)勞崛起之后歷經(jīng)80年歲月，成長(zhǎng)為一個(gè)百年品牌的秘密。
01 “老字號(hào)”洋快餐
2020年的麥當(dāng)勞，經(jīng)歷了入華30余年來(lái)，一次創(chuàng)傷性打擊。
據(jù)當(dāng)年財(cái)報(bào)顯示，該公司營(yíng)收192.08億美元，同比下降8.87%；凈利潤(rùn)47.3億美元，同比下降21.49%。據(jù)麥當(dāng)勞中國(guó)區(qū)CEO張家茵表示，麥當(dāng)勞在中國(guó)的業(yè)務(wù)，正處于恢復(fù)期。
麥當(dāng)勞業(yè)績(jī)波動(dòng)，與疫情環(huán)境有一定關(guān)系。
但，并非絕對(duì)關(guān)系。
要了解麥當(dāng)勞時(shí)下所出的階段，我們需要去追溯麥當(dāng)勞成長(zhǎng)歷程。
麥當(dāng)勞創(chuàng)始人和其他富豪的成長(zhǎng)背景無(wú)異，都有過(guò)幾次成功和破產(chǎn)的經(jīng)歷。
雷克洛克15歲就在社會(huì)上闖蕩了。他做過(guò)酒吧樂(lè)隊(duì)伴奏、紙杯推銷(xiāo)員……還開(kāi)過(guò)樂(lè)器店。
不過(guò)，沒(méi)幾個(gè)月便無(wú)疾而終。
后來(lái)，克洛克的客戶發(fā)明了一種多功能奶昔攪拌機(jī)。他當(dāng)即辭職，抵押房產(chǎn)創(chuàng)業(yè)賣(mài)攪拌機(jī)。
這一年，克洛克52歲了，而遠(yuǎn)在加州的麥當(dāng)勞兄弟，正做著電影夢(mèng)。
電影公司破產(chǎn)后，麥當(dāng)勞兄弟倆只能和父親在機(jī)場(chǎng)賣(mài)熱狗。
彼時(shí)，汽車(chē)在美國(guó)剛剛興起。麥當(dāng)勞兄弟合計(jì)著，要不開(kāi)一家汽車(chē)餐廳。
1940年的美國(guó)加利福尼亞，麥當(dāng)勞雛形 “Dick and Mac McDonald” 餐廳出現(xiàn)了。
麥當(dāng)勞后來(lái)能快速跑出來(lái)，沉淀為一家老牌快餐品牌，與其高標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)模化，且足夠規(guī)范化的商業(yè)模型，在此基礎(chǔ)上調(diào)整品牌調(diào)性，有很大關(guān)系。
餐廳剛開(kāi)業(yè)不久，生意十分火爆。一到周末，125個(gè)停車(chē)位爆滿。麥當(dāng)勞兄弟意識(shí)到門(mén)店運(yùn)營(yíng)效率的重要性，決意對(duì)餐廳進(jìn)行改革。
他們將人工點(diǎn)餐改為窗口自主點(diǎn)餐，同步精簡(jiǎn)菜單，只留下方便制作且更受歡迎的漢堡、薯?xiàng)l、奶昔等菜品。這類產(chǎn)品制作簡(jiǎn)單，便可以辭掉廚師崗位。
門(mén)店經(jīng)營(yíng)模型更加高效簡(jiǎn)潔，可以標(biāo)準(zhǔn)流程化管理。
1954年，還是奶昔推銷(xiāo)員的雷·克洛克突然到訪麥當(dāng)勞兄弟的餐廳。這場(chǎng)拜訪起因是，他發(fā)現(xiàn)這家小餐廳竟然訂購(gòu)了8臺(tái)奶昔機(jī)器。
一家餐廳能購(gòu)買(mǎi)8臺(tái)奶昔機(jī)器，當(dāng)時(shí)的雷·克洛克很好奇，這是家什么樣的餐廳？
與麥當(dāng)勞兄弟交談后，發(fā)現(xiàn)這家餐廳標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)系統(tǒng)和前衛(wèi)的經(jīng)營(yíng)理念，他意識(shí)到，這是個(gè)機(jī)會(huì)。
隨后，雷·克洛克成為了麥當(dāng)勞餐廳特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的代理中介。
1955年，麥當(dāng)勞發(fā)展到了第二階段。
如果說(shuō)，麥當(dāng)勞兄弟的出現(xiàn)，給了麥當(dāng)勞生命，那么克洛克的出現(xiàn)，則讓麥當(dāng)勞真正的走向了世界。
成為麥當(dāng)勞的代理中介后，類在伊利諾伊州的德斯普蘭斯開(kāi)了第一家麥當(dāng)勞餐廳。
分店越來(lái)越多。為了保證餐廳足夠標(biāo)準(zhǔn)化，他在擴(kuò)張中不斷改善門(mén)店管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)模式。例如設(shè)置了半開(kāi)放式廚房，顧客們可以看到廚房?jī)?nèi)的衛(wèi)生情況。
麥當(dāng)勞逐漸成長(zhǎng)為一家以“地產(chǎn)+餐廳”為核心的特許經(jīng)營(yíng)制度。
1960年，克洛克已經(jīng)開(kāi)設(shè)了228家麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)餐廳，營(yíng)業(yè)額達(dá)到3780萬(wàn)美元。次年，他以270萬(wàn)美元買(mǎi)斷了麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)權(quán)。
麥當(dāng)來(lái)兄弟徹底離開(kāi)快餐餐桌后，1965年，麥當(dāng)勞成功在紐交所上市。國(guó)際性擴(kuò)張正式拉開(kāi)序幕。
在麥當(dāng)勞發(fā)展的第三階段，他們的主要目標(biāo)是海外市場(chǎng)。
1967年，麥當(dāng)勞初次出現(xiàn)在美國(guó)之外的市場(chǎng)——加拿大和波多黎各。截至2002年，他們先后進(jìn)軍澳大利亞、日本、德國(guó)、墨西哥、俄羅斯等110多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。門(mén)店數(shù)量由1968年的1000家增加至2002年的31108家，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到10.6%。
走向3萬(wàn)家門(mén)店的擴(kuò)張路途中，分為三個(gè)節(jié)點(diǎn)性。第一個(gè)節(jié)點(diǎn)是于1968年在伊利諾伊州的德斯普蘭斯開(kāi)業(yè)的門(mén)店，是第1000家店；第二個(gè)節(jié)點(diǎn)是，1978年在日本藤澤市開(kāi)業(yè)的第5000家店；1999年，芝加哥開(kāi)業(yè)的第25000家門(mén)店，讓麥當(dāng)勞的連鎖規(guī)模，正式跨入新征程。
02 進(jìn)擊與防守
一家巨頭的成長(zhǎng)，與時(shí)代因素有著必然關(guān)系，而完善的商業(yè)模式和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，能保證這家公司走的更遠(yuǎn)，有實(shí)力與時(shí)代正面抗擊。
1940年，在麥當(dāng)勞剛誕生時(shí)正值美國(guó)二戰(zhàn)后期，汽車(chē)普及率快速提升，人均登記機(jī)動(dòng)車(chē)數(shù)量?jī)H0.2輛，1980年，增長(zhǎng)到人均0.7輛。
麥當(dāng)勞以汽車(chē)餐廳模式崛起，汽車(chē)市場(chǎng)增速與麥當(dāng)勞的成長(zhǎng)成正比例式方向發(fā)展。
麥當(dāng)勞恰是切中了車(chē)主開(kāi)車(chē)出入車(chē)窗付款領(lǐng)餐，省錢(qián)便捷、服務(wù)精簡(jiǎn)還價(jià)格親民的特點(diǎn)。
踩中風(fēng)口一路向上。
除了汽車(chē)，另一個(gè)時(shí)代契機(jī)是人口變化。
二戰(zhàn)后的20年內(nèi)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，嬰兒出生率顯著提高。1947年至1964年，年均凈增人口達(dá)到了281萬(wàn)，相對(duì)于二戰(zhàn)期間的115萬(wàn)，增加了一倍多。
在同一時(shí)間段，女性就業(yè)率由34.7%增長(zhǎng)至45.5%，美國(guó)外出就餐比例由28.6%上升至43%。
女性就業(yè)趨勢(shì)，使快餐融入到人們?nèi)粘Ｉ钪?。嬰兒出生率的增加，是美?guó)餐飲行業(yè)未來(lái)重要的消費(fèi)力和勞動(dòng)力。汽車(chē)市場(chǎng)、嬰兒出生潮和女性就業(yè)率增長(zhǎng)，三股大趨勢(shì)共同促成美國(guó)餐飲業(yè)的黃金階段。
麥當(dāng)勞在此階段大步向前，一路高歌。
時(shí)間線來(lái)到了2000年，麥當(dāng)勞進(jìn)入新階段。
據(jù)了解，在往后15年間，麥當(dāng)勞年復(fù)合增長(zhǎng)率為5.37%，營(yíng)收逐年回落。
業(yè)績(jī)下滑的因素，可以分兩方面看。
首先是內(nèi)因。當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞推出的1美元菜單，并沒(méi)有為公司帶來(lái)更多的客流量，門(mén)店面臨客流壓力。還有在2014年發(fā)生的上海福喜過(guò)期肉事件，使消費(fèi)者對(duì)麥當(dāng)勞有了食品安全顧慮。
2015年，為了擴(kuò)大特許經(jīng)營(yíng)門(mén)店占比，增加加盟店占有率，公司推出“重整計(jì)劃”。在特許加盟業(yè)務(wù)中，加盟店只需要繳納租金并和麥當(dāng)勞利潤(rùn)分成即可，加盟店的收入不計(jì)入麥當(dāng)勞公司收入口徑。
這意味著，麥當(dāng)勞少了很大一部分收入。
在公司動(dòng)蕩時(shí)，餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，麥當(dāng)勞受到?jīng)_擊，單店客流量持續(xù)下降。據(jù)當(dāng)年前CEO伊斯特布魯克稱：“餐飲行業(yè)的增長(zhǎng)近乎停滯，任何餐廳客流量的增加都是以其他餐廳的減少為代價(jià)”。
麥當(dāng)勞在收入減少的同時(shí)，所有門(mén)店進(jìn)入存量市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。
此時(shí)，增長(zhǎng)焦慮正席卷著麥當(dāng)勞3萬(wàn)家門(mén)店。為了突破瓶頸，麥當(dāng)勞正尋找下一個(gè)增量市場(chǎng)。
營(yíng)銷(xiāo)，是最好的進(jìn)擊手段。
2020年，麥當(dāng)勞實(shí)施“拱門(mén)計(jì)劃”。加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)力度，專注研制創(chuàng)新菜品，同步推進(jìn)完善數(shù)字化、外賣(mài)和汽車(chē)餐廳的業(yè)務(wù)模式。2021年，麥當(dāng)勞收入達(dá)到232億美元，相對(duì)于2020年，同比增長(zhǎng)20.9%。
03 “三角凳”理論
機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人。
麥當(dāng)勞能精準(zhǔn)踩中時(shí)代機(jī)會(huì)背后，是其完善的商業(yè)模式。
克洛克的出現(xiàn)，為麥當(dāng)勞打造了“三角凳理論”。分別是門(mén)店、供應(yīng)鏈和人員，將特許供應(yīng)商、供應(yīng)商和員工三方配合起來(lái)，打造成足夠標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)系統(tǒng)。
在供給側(cè)，更多得益于冷鏈的推動(dòng)，快餐業(yè)才得以快速發(fā)展。
例如山德士，在1952年開(kāi)出第一家授權(quán)經(jīng)營(yíng)的肯德基餐廳；還有1958年開(kāi)設(shè)的首家必勝客店；包括1950年的唐恩都樂(lè)等。
美式快餐多數(shù)是速凍食品，而冷凍技術(shù)能保證一次性大規(guī)模采購(gòu)運(yùn)輸?shù)耐瑫r(shí)，保證了產(chǎn)品的口感。
從門(mén)店層面來(lái)看，可以從經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化制作流程、管理和服務(wù)流程來(lái)看。
麥當(dāng)勞有很多經(jīng)典產(chǎn)品，例如芝士漢堡、薯?xiàng)l、巨無(wú)霸和麥香魚(yú)等，這些產(chǎn)品推出后即受消費(fèi)者追捧，直到今天，已經(jīng)有50多年歷史。產(chǎn)品比較受歡迎之余，成本可控，保證了麥當(dāng)勞極高的市場(chǎng)通脹力，無(wú)論進(jìn)入任何國(guó)家市場(chǎng)，價(jià)格均可以調(diào)至和當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平相當(dāng)?shù)乃健?/p>
產(chǎn)品成本和價(jià)格得到控制后，產(chǎn)品創(chuàng)新升級(jí)，是另一把打開(kāi)新市場(chǎng)的鑰匙。
在不同國(guó)家和地區(qū)開(kāi)店，會(huì)遇到當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣及口味差異化需求等問(wèn)題。
特許加盟商相對(duì)于總部，更接近消費(fèi)者，他們可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐娘嬍澄幕瞥黾瓤梢詷?biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，還受當(dāng)?shù)厝讼矚g的產(chǎn)品。
例如辛辛那提地區(qū)的經(jīng)營(yíng)商盧·格羅恩，創(chuàng)新了魚(yú)肉三明治，打開(kāi)了天主教徒周五戒齋日的市場(chǎng)。魚(yú)肉三明治曾在兩年內(nèi)，為辛辛那提地區(qū)的麥當(dāng)勞門(mén)店帶來(lái)30%銷(xiāo)售額。
還有中國(guó)市場(chǎng)的豆?jié){油條、桂林酸筍板燒雞腿堡等即便有本土特色的套餐。及2009年在日本推出的芝士勝利漢堡。
在產(chǎn)品創(chuàng)新的同時(shí)，各國(guó)產(chǎn)品個(gè)性化差異會(huì)影響生產(chǎn)制作的標(biāo)準(zhǔn)化。
為保證制作流程的標(biāo)準(zhǔn)化，總部為特許經(jīng)營(yíng)商制定了《麥當(dāng)勞袖珍品質(zhì)參考手冊(cè)》，內(nèi)容中詳細(xì)介紹了薯?xiàng)l等各類漢堡的產(chǎn)品特征，包括制作方法和需要規(guī)避的問(wèn)題。
例如薯?xiàng)l過(guò)軟的8種可能及對(duì)應(yīng)的解決對(duì)策。
還有烹飪流程，不限于暖機(jī)時(shí)間、烹調(diào)時(shí)間設(shè)定還有滴油時(shí)間等。甚至于產(chǎn)品存儲(chǔ)模式，保存溫度和周期等，都有嚴(yán)格的數(shù)字要求和規(guī)范。
烹飪流程數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)
除了烹飪方面的標(biāo)準(zhǔn)化，還有服務(wù)管理內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。
服務(wù)方面的標(biāo)準(zhǔn)化體現(xiàn)在，快速、準(zhǔn)確和友善。
快速，即麥當(dāng)勞要求柜臺(tái)對(duì)單個(gè)顧客的服務(wù)時(shí)間不超過(guò)90秒，整體服務(wù)時(shí)間在3分鐘30秒；
準(zhǔn)確，即柜臺(tái)和汽車(chē)餐廳的供餐準(zhǔn)確率。2018年，麥當(dāng)勞汽車(chē)餐廳的供餐準(zhǔn)確率達(dá)92.9%，超過(guò)肯德基的69.9%；
而友善，就是將一整套服務(wù)流程分為歡迎、互動(dòng)、呈遞和歡送四個(gè)時(shí)刻，每個(gè)時(shí)刻細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)具體的寫(xiě)了與顧客溝通的方法和事項(xiàng)，以保證整體服務(wù)質(zhì)量。
管理的標(biāo)準(zhǔn)化主要體現(xiàn)在環(huán)境清潔和人員管理系統(tǒng)的完善。包括“清潔工作不得干擾到顧客”，還有員工的加班報(bào)酬、福利待遇等機(jī)制，將所有要求做數(shù)據(jù)量化，以文字的形式寫(xiě)入工作手冊(cè)。
麥當(dāng)勞將產(chǎn)品、服務(wù)和管理三個(gè)部分以內(nèi)容形式體現(xiàn)，在減少培養(yǎng)成本、信息成本及溝通成本的同時(shí)，搭建了麥當(dāng)勞產(chǎn)品護(hù)城河。深一步貫穿麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化商業(yè)模型和市場(chǎng)打法。
搭建了產(chǎn)品護(hù)城河后，避免了麥當(dāng)勞早在大規(guī)模擴(kuò)張中，出現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量、食品質(zhì)量等問(wèn)題。在具體的加盟中，麥當(dāng)勞選擇先對(duì)一眾加盟商打造的核心理念是“經(jīng)營(yíng)商先賺錢(qián)，麥當(dāng)勞再賺錢(qián)”、“這是你的戰(zhàn)斗，但你不是一個(gè)人”等。
先保證思想理念的一致，大家才會(huì)有共同的追求，更好的遵循總部制定的要求。
除了直營(yíng)，他們對(duì)加盟商推出四種加盟形式，分別是委托加盟、特許加盟、自愿加盟和免費(fèi)加盟。
麥當(dāng)勞主要是靠輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，減少資金壓力。
在發(fā)展初期，麥當(dāng)勞把固定資產(chǎn)抵押給土地所有人，以換取土地租賃合同，而這份土地租賃合同可以用做抵押，獲得建立餐廳的初期貸款。
餐廳建成后，變成了固定資產(chǎn)，就可以在銀行抵押獲得貸款，以支付土地租賃費(fèi)用。
這些建成的餐廳還可以出租給加盟商，加盟商繳納的租金也可以償還土地租賃的費(fèi)用。
一家快餐品牌，儼然像家地產(chǎn)公司。
“地產(chǎn)+餐飲”模式的出現(xiàn)，本質(zhì)是為了避免直接出售代理權(quán)，強(qiáng)化總部對(duì)加盟商的控制。另一方面，可以直接管控加盟質(zhì)量，一定程度上抬高了餐飲特許經(jīng)營(yíng)模式的價(jià)值。
可以理解為，是對(duì)品牌和商業(yè)模型的保護(hù)。
截至2021年，麥當(dāng)勞以“地產(chǎn)+餐飲”為主的特許經(jīng)營(yíng)模型，實(shí)現(xiàn)了37295家門(mén)店，占總門(mén)店比例93%。與之相對(duì)的是，加盟模式的收入達(dá)到131億元，其中有84億美元的租金收入，而直營(yíng)模式收入為98億美元。
上述介紹了產(chǎn)品管控和特許加盟的標(biāo)準(zhǔn)化舉措，麥當(dāng)勞在供應(yīng)鏈層面的標(biāo)準(zhǔn)化如何體現(xiàn)？
供應(yīng)鏈的難度主要是牛肉、土豆、雞肉等農(nóng)產(chǎn)品具備周期性波動(dòng)，這兩類也是需求量最大的原材料。
其實(shí)在快餐行業(yè)處于草莽階段時(shí)，農(nóng)戶供應(yīng)的牛肉就出現(xiàn)過(guò)添加有害類添加劑的慣例。為了避免食品安全問(wèn)題，麥當(dāng)勞在冷凍技術(shù)出現(xiàn)前就和養(yǎng)殖戶合作，嚴(yán)格管控牛肉養(yǎng)殖過(guò)程，包括建立養(yǎng)殖監(jiān)控系統(tǒng)、市場(chǎng)信息反饋系統(tǒng)和訂單管理系統(tǒng)，牛肉養(yǎng)殖得以標(biāo)準(zhǔn)化管理。
土豆種植也是相同的策略。
麥當(dāng)勞日常和供應(yīng)商伙伴保持溝通交流，伴有靈活的獎(jiǎng)懲機(jī)制，也是一種“榮辱與共”的關(guān)系。
就是說(shuō)，某款產(chǎn)品在消費(fèi)市場(chǎng)需求和接受度尚未確定的情況下，產(chǎn)品上市前，供應(yīng)商不會(huì)收到任何預(yù)收款，如果產(chǎn)品未成功上市，麥當(dāng)勞給自己和供應(yīng)商都預(yù)留出更大的讓步空間。
換個(gè)角度講，如果這款新品上市后，取得很大的市場(chǎng)反應(yīng)，之前對(duì)麥當(dāng)勞采購(gòu)能力有疑慮的供應(yīng)商，當(dāng)時(shí)未及時(shí)擴(kuò)大產(chǎn)能備貨，而其他供應(yīng)商提前做了很多準(zhǔn)備，那么后者將吃到更大的蛋糕。
這套管理機(jī)制，可以讓供應(yīng)商更加積極嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臑辂湲?dāng)勞供貨。
04 更快，更標(biāo)準(zhǔn)
除了麥當(dāng)勞，還有可口可樂(lè)、星巴克、Oatly等，世界上所有巨頭食品公司都將標(biāo)準(zhǔn)化這件事做到極致。保證讓這些品牌即便離開(kāi)大本營(yíng)后去往世界各地，都能提供相同品質(zhì)的食品。
更快、更標(biāo)準(zhǔn)，也是狙擊對(duì)手、撐起更大資本夢(mèng)想的必由之路。
在快餐巨頭麥當(dāng)勞身上，我們能清晰的看到這點(diǎn)。
通過(guò)此文，我們能清晰看到一家快餐巨頭在崛起、成長(zhǎng)中，面對(duì)時(shí)代變化如何快速調(diào)整自己，以適應(yīng)時(shí)代。
在如今的時(shí)代，疫情似乎扼住了線下業(yè)態(tài)的喉嚨，大家的前進(jìn)姿態(tài)稍顯狼狽。即便是快餐巨頭也難逃一擊。
不過(guò)，在今年下旬，創(chuàng)投圈不時(shí)看到線下連鎖餐飲賽道獲得融資的消息。
例如奈雪旗下基金美好自有力量投資了連鎖咖啡品牌“怪獸困了”天使輪，投資金額數(shù)百萬(wàn)；
福建國(guó)民鹵味品牌“舞爪”完成數(shù)千萬(wàn)A+輪融資，老股東星陀資本加注；
小吃連鎖品牌“愚公炸串”完成3000萬(wàn)A輪融資；
郵局咖啡在福州開(kāi)設(shè)首家日咖夜酒概念店；
還有IP漢堡品牌“卡仕隆”完成千萬(wàn)級(jí)天使輪融資等。
連鎖線下餐飲品牌接連融資，奈雪旗下機(jī)構(gòu)、星陀資本等機(jī)構(gòu)的加入，增強(qiáng)了市場(chǎng)信心。
線下餐飲市場(chǎng)或?qū)⒂瓉?lái)紅利。
待線下業(yè)態(tài)復(fù)蘇，一眾新銳品牌可以在充滿活力的市場(chǎng)環(huán)境中快速反應(yīng)，及時(shí)打磨自己的商業(yè)模型，像麥當(dāng)勞這樣，以更輕盈的身姿安全高校的擴(kuò)張商業(yè)版圖。