文|新熵 櫻木
編輯|月見
前一陣子食品界鬧得沸沸揚揚的“科技與狠活”，讓巴奴找到了一個靈感。
9月初，巴奴官微宣布蘇州門店升級，主打“自然風(fēng)”。與之前“服務(wù)不過度，道道都講究”碰瓷海底撈式的侵略性的視覺標(biāo)識不同，全新升級的巴奴主打“自然”美味，采用泥、沙、石組成的夯土墻，回歸到了所謂“質(zhì)樸”的狀態(tài)。
這也就意味著，繼“產(chǎn)品主義”后，巴奴已鎖定下一套話語體系——“自然理念”。
距離2013年更換店鋪顏色，改門頭，加上“毛肚”字樣的門店裝修風(fēng)格已經(jīng)過去了9年，隨后也基本無大的門店升級動作。蘇州店升級的背后也意味著巴奴品牌理念的又一次提煉。
“我們敢于舍棄圍桌文化，敢于舍棄歡聚，因為我們發(fā)現(xiàn)最重要的是‘自然’，如果說餐企業(yè)是一個班集體，那巴奴創(chuàng)始人杜中兵一定是里面最愛回答問題、發(fā)言最頻繁的學(xué)生。其實這已經(jīng)不是杜中兵第一次提到‘自然’，最早在今年的CCFA新消費論壇上，杜中兵就曾表示未來，巴奴在產(chǎn)品主義的基礎(chǔ)全面走向‘自然的美味’，為顧客創(chuàng)造全方位、立體化、內(nèi)外一致的做自然的美味”。
這些年來巴奴的“產(chǎn)品主義”形象顯然是成功的，不僅占領(lǐng)了大眾毛肚火鍋吃巴奴的大眾心智，還將一個規(guī)模不到100家門店的火鍋品類，做到了全國品牌的前10名。但在當(dāng)下環(huán)境中，這樣的升級對于巴奴來說又何嘗不是一步險棋。
在2022年的財報季中，火鍋行業(yè)的上市公司整體下行趨勢明顯，海底撈與呷哺呷哺等在上半年均錄得大幅虧損。大規(guī)模關(guān)店、股價下滑、市值蒸發(fā)、高層換血成了行業(yè)的常態(tài)，巴奴選擇店面升級、品牌升維也可以被解讀為另一種方式的應(yīng)對。
“一枝獨秀”下的隱憂
進(jìn)入2022年，巴奴擴店的速度再次加快，4月北京姚家園萬象匯店開業(yè)，5月合肥首店開業(yè)，6月武漢群光廣場店開業(yè)，7月在北京連開三店，8月蘇州中心店開業(yè)。疫情之下，巴奴逆勢一路高歌猛進(jìn)，似乎完全不受疫情與行業(yè)下行的影響。同時，今年5月底巴奴合肥首店開業(yè)，開業(yè)當(dāng)天翻臺率突破630%，還勸退了一百多桌客人。
在外界眼里，巴奴在火鍋行業(yè)似乎是一枝獨秀的存在，當(dāng)海底撈、呷哺呷哺都紛紛通過打折促銷、多元運營以及打造下沉品牌的方式求生存時。巴奴卻憑借“巴奴現(xiàn)象”現(xiàn)象一舉沖上微博熱搜，復(fù)盤下來，極致的產(chǎn)品主義成為關(guān)鍵所在。
“菌湯要搭配15粒香蔥，你這都超過24粒了，蓋味呀！”在一次媒體來巴奴體驗的時候，服務(wù)員給菌湯中加的香蔥多了，創(chuàng)始人杜中兵氣得當(dāng)場直跳腳。正是這樣的極致產(chǎn)品主義策略成就了巴奴，根據(jù)久謙咨詢的報告顯示，2018-2020年，巴奴的發(fā)展進(jìn)入快車道，營業(yè)額保持每年約18%-20%，同時產(chǎn)品每年提價，且消費者接受度很高。
從產(chǎn)品主義營銷制造菜品溢價，同時通過不斷提價，提高運營效率，拉開與海底撈的身位，使巴奴一路順利上位。
但表面光鮮之下，這樣的策略在進(jìn)入2021年之后，面臨了不小的挑戰(zhàn)。首先，產(chǎn)品端的漲價已經(jīng)遭遇天花板。巴奴毛肚從65元一路漲價至78元。而人均消費已經(jīng)接近200元。而另一邊，根據(jù)財報顯示2020到2021年，海底撈在一線城市的人均消費從116.2元降到了111.8元。二線城市從105.7元降到了101.7元。三線城市從100.2元降到了95.7元。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，接近一倍的差額，以現(xiàn)在巴奴與海底撈菜品、裝修、服務(wù)配置來對比，會讓現(xiàn)有客群出現(xiàn)流失?？蛦蝺r在150-160元區(qū)間的顧客會更偏向于海底撈。
特別是在疫情之下，海底撈還在繼續(xù)執(zhí)行降價措施，海底撈在抖音推出團購，門店價格為267元的雙人套餐團購價僅需208元，相當(dāng)于打了7.8折，3天一共賣出 15萬份。也給巴奴不小的壓力。
另一方面，在不斷漲價的過程中，產(chǎn)品主義制造菜品溢價的模式，想要獲得消費者對于產(chǎn)品的認(rèn)可，需要更高的市場教育成本。
巴奴工作多年的李松對「新熵」表示：“餐飲產(chǎn)品并不存在客觀意義上的絕對優(yōu)勢，難道巴奴的毛肚在客觀上一定是最好的嗎？木瓜蛋白酶嫩化的毛肚并不難?？芍灰M者認(rèn)為是最好的就行了。巴奴用的策略就是刺激反饋，不斷在服務(wù)中用話術(shù)加強記憶，用戶外露出（服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯是），來不斷刺激消費者認(rèn)知，建立認(rèn)知。”
巴奴在上升期，頻繁出圈的食材如海拔2500米的茂汶花椒，不用堿發(fā)的毛肚，海拔2000米野山菌、笨菠菜等，在深化其產(chǎn)品主義定位的同時，也都為漲價做出了相應(yīng)的鋪墊。
但這樣的策略對于現(xiàn)在的巴奴來說已經(jīng)到達(dá)相對極限的區(qū)間。巴奴很難再造一個像爆款毛肚一般的超級單品，而在巴奴纖夫文化之中，而其延伸的品類也得到了相對充分地挖掘。想要再次通過產(chǎn)品主義的刺激反饋上漲價格，已經(jīng)成為一件難事。最明顯的案例是巴奴12大護法菜品，確定之后，上新速度明顯下降。而從2020年開始嘗試的海鮮品類，從開始到南京三家店改良，再到2022年北京店繼續(xù)推廣，依舊無法成為新的增長曲線。
而巴奴所遇到的困境還不止于此。
巴奴的無奈與賭注
在疫情之下擴張，對于任何一個企業(yè)來說，都是一次風(fēng)險極大的賭注。
2020年海底撈的教訓(xùn)以2021年末關(guān)店276家，全年虧損41.63億為收尾。不僅元氣大傷，而且資本對于海底撈的信任也大打折扣，導(dǎo)致估值跌至谷底。
但巴奴似乎并沒有把眼前的教訓(xùn)放在心上，雖然在疫情之下，也經(jīng)歷了鄭州多家閉店、以及停業(yè)期虧損等問題，但始終沒有放下擴張的腳步。這種略顯“執(zhí)拗”的方式，是否隱藏著某種并未袒露的問題呢？
李松認(rèn)為在快速發(fā)展時期，巴奴有一個隱藏的優(yōu)勢一直鮮有人提到。在巴奴起步期是在鄭州，人力成本較低，且服務(wù)人員簽約時間為8年起保證了巴奴不會受困于人員流失與人員培訓(xùn)的成本。而鄭州的人力成本占比僅為20%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于海底撈的35.2%。
“他必須擴張。服務(wù)是這個世界上最貴的產(chǎn)品，只是早些年廉價勞動力弱化了這一點。巴奴海底撈的服務(wù)員工作量極大，工資只有5k。你想過沒有為什么還有大量的年輕人愿意在門店工作，其實這是一種預(yù)期。他愿意在現(xiàn)在拿著不對等的收入做最辛苦的工作，為的是有一天我可以做店長，做區(qū)長。他會反向逼迫公司必須開店，否則沒有新店出來，這些人1年，2年還做服務(wù)員怎么辦？”。
但正如李松所言，這樣的優(yōu)勢是基于巴奴擴張的腳步而言的，而現(xiàn)今的擴張速度來看，明顯并不及預(yù)期，巴奴600-900平的商場店之中，上海的營業(yè)額數(shù)據(jù)較差，北京店受困于租金與人力成本，凈利率表現(xiàn)較差僅為6%-7%。（此數(shù)據(jù)在鄭州、西安等城市老店能達(dá)到20%）。而南京的店面運營水平，也未達(dá)到預(yù)期。
當(dāng)擴張不順利時，特別是從二線城市鄭州起家的巴奴，向一線城市擴張遭遇阻力時，其人力成本的優(yōu)勢，將快速轉(zhuǎn)化為劣勢。
從以上兩個問題的角度來看，巴奴選擇升級品牌，也是一次深思熟慮后的改變。
但從理念上來看，從極致產(chǎn)品主義，到自然的美味，是一個不小的轉(zhuǎn)變。雖然創(chuàng)始人杜中兵強調(diào)，自然的美味是構(gòu)建在產(chǎn)品主義基礎(chǔ)之上，但仔細(xì)思考這個過程確實是一個從精準(zhǔn)概念到抽象氛圍感知的變化。
而這樣的升級，在巴奴品牌漲價已現(xiàn)天花板和人力服務(wù)成本正在不具有優(yōu)勢的情況之下，似乎又是某種必然。
“餐飲的體驗已經(jīng)遠(yuǎn)不止食材、口味，更多是顧客的綜合體驗。消費品被擇選，除了功能性，更多是情感認(rèn)同，價值認(rèn)同。其次，火鍋本質(zhì)上就是零售店，就是賣食材。沒有煎炒烹炸，只有煮。你煮我煮他煮沒有任何區(qū)別。但如果僅僅用食材，又如何能追上它的漲價速度?！?/p>
在李松看來，巴奴此刻的賭注，正如創(chuàng)始人杜中兵最終將那條抖音刪除的行為一樣，糾結(jié)、未知。