文｜新財域
人們?yōu)樯恫粣鄢院５讚屏耍窟@是近期大眾們都在問的問題。瘋狂擴張兩年，不僅失了盈利能力，更失了消費者的認可。
表面上，海底撈困境是疫情疊加快速擴張內(nèi)外因共效的結(jié)果。但深入來看，在行業(yè)進入存量競爭的今天，海底撈缺乏能夠維護自身的“護城河”，激進開店帶來的是“心有余而力不足”的現(xiàn)實問題。
01、海底撈盈利預警
海底撈的光環(huán)正在一點點褪去。
8月15日，海底撈發(fā)布的盈利預警，更增加了這種可能。
在2022年上半年，海底撈營業(yè)收入預計最高將下滑17%，凈利潤最高虧損2.97億元。這延續(xù)了自2021年下半年開始的虧損局面。在去年，海底撈已經(jīng)虧了41.6億元，兩項相加，把海底撈三年累計的凈利潤幾乎全部虧光。
對于虧損的原因，海底撈主要歸咎于兩大方面：
一是國內(nèi)新冠疫情反復，在今年上半年有若干餐廳在一段時間內(nèi)停止營業(yè)或暫停堂食服務(wù)，固定開始和員工成本擠壓利潤。
另一方面，則是因為在“啄木鳥計劃”下，海底撈部分門店關(guān)停以及處置長期資產(chǎn)導致的一次性損失、減值損失。這一部分約合人民幣2.55億元至3.27億元，是此次虧損的最重要原因。
所謂啄木鳥計劃，是海底撈在去年11月推出的收縮擴張戰(zhàn)略、加強內(nèi)部管理的經(jīng)營計劃。計劃以“啄木鳥”為名，意思是想找出影響門店績效的“害蟲”。
按海底撈的計劃，在2個月內(nèi)，海底撈將逐步關(guān)停300家左右經(jīng)營未達預期的門店，該項目由公司副CEO楊利娟領(lǐng)導展開。
此計劃的出臺，是海底撈自身戰(zhàn)略失誤所造成的必然結(jié)果。
自新冠肺炎疫情發(fā)生后，海底撈沒有采取保守措施，反而逆勢擴張，從2020年起短短的兩年時間，海底撈以每年新增 450 家以上的速度擴張。截至 2021 年 12 月 31 日，海底撈在國內(nèi)共有 1329 家門店。但隨著疫情的持續(xù)，快速擴張帶來的周轉(zhuǎn)下滑以及對現(xiàn)金流形成的沖擊逐步顯現(xiàn)，運維管理、人才建設(shè)脫節(jié)明顯。
意識到問題后，海底撈開始實施包括組織架構(gòu)調(diào)整、新開門店管理、考核指標改進、激勵制度改善等措施，啄木鳥計劃，正是其中最為關(guān)鍵的手段之一。
2022年3月1日，海底撈發(fā)布管理層人事任命公告。楊利娟從副CEO升任CEO，負責監(jiān)督集團的管理及戰(zhàn)略而發(fā)展，并繼續(xù)負責“啄木鳥計劃”的落實與推進。
楊利娟曾有中國“最牛服務(wù)員”之稱。服務(wù)員出身的她，是海底撈低層晉升的標準樣板，也是海底撈開拓全國市場的關(guān)鍵人物。
在此時選擇楊利娟，或可以看成海底撈為鎖住利益的一次關(guān)鍵選擇，更是海底撈回歸“本心”的一次嘗試。
02、為啥不愛吃海底撈了
海底撈是不是失了“本心”？這也是大眾們在談?wù)摰膯栴}。
此次盈利預警，在社會上引起了巨大反響?！叭藗?yōu)樯恫粣鄢院５讚屏恕彼查g沖上熱搜榜第二。
熱搜話題下，不少網(wǎng)友表示“主要是太貴了”，也有人說是因為“最近變窮了”，還有人提出“同質(zhì)化嚴重”等看法。
這些網(wǎng)友的說法綜合起來其實就是：火鍋作為大眾消費產(chǎn)品，服務(wù)只是同質(zhì)化競爭中的一個加分項。當產(chǎn)品價格突破消費者預期卻沒有“貴有所值”的感受時，“不愛吃”也就成為了一種必然。
海底撈的年報也顯示出這種趨勢。在2020年，海底撈人均消費水平為110.1元，去年則下降至104.7元，海底撈的解釋是客均點餐量變化等原因。但是，對比巴奴高達160元左右的客單價和撈王125元左右的客單價，海底撈顯然是沒有“貴”到消費者的心里。
與此同時，消費者對海底撈還有一個直觀的感受：服務(wù)似乎沒有過去那么好了。造成這種感受的原因也很簡單：快速擴張導致人員素質(zhì)、運營能力乃至管理水平上都出現(xiàn)了問題。
海底撈是一個很講究“手把手”帶人的餐飲企業(yè)。在過去，是師傅和家族長帶，隨著發(fā)展，改變?yōu)榻叹毮Ｊ?。這些教練，會分別負責門店的人事、輔導、產(chǎn)品、培訓乃至食品安全，來保證海底撈模式“復制”的一致性。
但由于開店規(guī)模快速增加，教練的“精力”顯然有些跟不上企業(yè)的發(fā)展，尤其是疫情影響出行困難的背景下，該模式在培訓、管理全國店面的過程中有些力不從心，管理效率逐漸降低。
餐飲行業(yè)是一個講特色的行業(yè)，當你的企業(yè)特色下降，價格的認同感就會降低。再加上屢發(fā)的食品安全問題和管理漏洞，人們自然也就“不愛吃”海底撈了。
03、海外市場前景未必那么美好
海底撈自救，戰(zhàn)略收縮和進行管理優(yōu)化是一種方式，通過拆分上市的方式賺“洋人錢”，則是另外一種方式。
7月11日，海底撈發(fā)布公告，稱考慮將特海股份進行實物分派方式的分拆，并以介紹上市方式于港交所主板單獨上市的可能性。在完成建議分拆后，特海將不再為海底撈的附屬公司。
僅僅2天后，特海就向港交所遞交了招股書，計劃以介紹形式在香港聯(lián)交所主板掛牌上市，摩根士丹利和華泰國際擔任聯(lián)席保薦人。
這家今年5月在開曼群島注冊成立的獲豁免公司，主要在大中華區(qū)以外地區(qū)從事餐飲業(yè)務(wù)。
招股說明書顯示，目前特海的餐廳網(wǎng)絡(luò)已由最初的5個國家的24家餐廳，發(fā)展至如今的11個國家97家餐廳。
相比國內(nèi)，海外餐廳的人均消費達到197.9元人民幣，相當于大陸一線城市的1.8倍。同時，在國內(nèi)人均消費均下降的情況下，海外餐廳保持了不錯的逆增勢頭。
不過從招股說明書來看，特海還在處于持續(xù)虧損狀態(tài)。從2019年至2022年一季度，分別虧損3302萬美元、5376萬美元、1.51億美元和2850萬美元。
此外海外門店的整體翻臺率，也從2019年的4.1次/天下降至2022年一季度的2.4次/天。而同期內(nèi)地餐廳的翻臺率則為3次/天。這也導致特海的單店日收入從2.08萬美元，下降了一半至1萬美元。
雖然海底撈對其表示出了樂觀態(tài)度，認為隨著中國文化的日益普及和對中餐接受程度不斷提高，還有很大增長機會。但是，地主家現(xiàn)在也沒有余糧，海外經(jīng)濟增長的乏力，海外店的運維成本卻并不低。
如果持續(xù)虧損，且自身流動負債問題沒有妥善解決，特海能否拆分上市還是未可知。
04、新增長曲線難尋
近日，海底撈注冊了多個“嘴里撈”商標，國際分類包括方便食品、餐飲住宿等，商品/服務(wù)項目包括：糕點、壽司、備辦宴席、自助餐廳、榨菜等，跟火鍋毫無干系。
這是海底撈尋找新增長曲線的再一次嘗試。在此之前，海底撈已經(jīng)開啟了燒烤食材外送業(yè)務(wù)，今年又成立社區(qū)營運事業(yè)部，發(fā)力預制菜。同時孵化了包括撈派有面兒、佰麩私房面等中式快餐品牌，但這些動作效果并不明顯。
在快速擴張期，海底撈也不是沒有止損或減損的機會。比如海底撈自己做火鍋底料的頤海國際，不僅早已上市，還是行業(yè)領(lǐng)頭羊。但在疫情期間，頤海國際除了自熱的海底撈火鍋和外賣底料外，在火鍋食材方面鮮有建樹。
而同期，火鍋底料作為細分行業(yè)則呈現(xiàn)爆發(fā)增長。
正如很多消費者所言，這種食材流水線制式生產(chǎn)，家庭很容易復制操作，幾年下來，家里大多裝備都齊全了，也習慣了自己在家里涮。目前如鍋圈、懶熊、涮便利、川鼎匯等一大批火鍋食材企業(yè)快速擴張，在很大程度上也擠占了傳統(tǒng)火鍋店的市場。
這不由地讓人會去想：如果這兩年海底撈在擴張期間利用自己的門店，也同步做火鍋食材的生意。閑置的人員、供應(yīng)鏈是否可以有很好的利用？利用龍頭身份，在火鍋食材領(lǐng)域，是否可以有比做燒烤食材更大的作為？
不過這對目前的海底撈來說已經(jīng)無所謂了。自“啄木鳥計劃”公布之初，也是海底撈對自己盲目擴張失敗的承認。
在啄木鳥計劃中，海底撈就特別強調(diào)，若是本集團海底撈餐廳的平均翻臺率低于4次/天，原則上不會規(guī)模化開設(shè)新的海底撈餐廳。
但是市場還會留給海底撈多長時間去修復自己的錯誤呢？正如人言，消費者不會背叛火鍋，不代表他們不會背叛海底撈。
啄木鳥只能啄去樹里的害蟲，想要拯救森林，對于一年半時間股價已跌去近80%的海底撈來說，要做的還很多。