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毛利超華為、人效超阿里,為啥7-11便利店數(shù)據(jù)指標(biāo)這么亮眼?

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毛利超華為、人效超阿里,為啥7-11便利店數(shù)據(jù)指標(biāo)這么亮眼?

7-11是如何做到的?

文|筷玩思維 李三刀

需要在此特別說明,本篇文章的主角是日本7-11總部,不是中國的7-11,也不是日本7-11便利店門店。日本7-11總部(下文統(tǒng)稱7-11)的毛利和人效數(shù)據(jù)比較強(qiáng)勢,最新的財(cái)報(bào)(截至2022年2月28日)顯示,7-11的毛利達(dá)到了92.4%(門店毛利為32%),此數(shù)據(jù)超過華為同期毛利的48.3%,在人均凈利方面,7-11的數(shù)據(jù)是125萬,超過阿里同期的57萬。

PS:不同行業(yè)、不同市場的不同企業(yè)可能沒有相應(yīng)的直接對(duì)比性,實(shí)際數(shù)據(jù)也會(huì)受其它影響,比如階段研發(fā)投入等等,此處只是進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)對(duì)比,不代表日本7-11的企業(yè)價(jià)值超過了阿里和華為。

接下來本篇內(nèi)容將分為兩個(gè)主體:其一是探討7-11是如何做到的,其二是探討7-11的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁w移到餐飲業(yè)。

在產(chǎn)業(yè)鏈端,7-11做了什么?

7-11在整個(gè)產(chǎn)業(yè)端做了很多事兒,且這些事兒大多基本是反常識(shí)的。

1)伙伴思維而不是資產(chǎn)思維

在日本,7-11有超2萬多家門店,體量雖然很大,但其中的直營店卻只有500多家,對(duì)于其余的2萬多家門店,總部并不持股,7-11只做一件事兒,那就是賦能,打通門店經(jīng)營障礙,解決市場需求問題。

從宏觀的角度來看,在業(yè)態(tài)合作方面,其它企業(yè)更喜歡將供應(yīng)鏈上下游自有化,又或者拆分訂單,讓多個(gè)供應(yīng)商去競爭,這些舉措無形間影響了多方的合作融洽度、增加了合作難度。

7-11不僅門店不自有,它也沒有自己的車隊(duì)、沒有自己的工廠,企業(yè)與企業(yè)之間的連接鏈路基本是通過深度產(chǎn)業(yè)合作形成的利益共同體關(guān)系,甚至就連大量的研發(fā)工作也是眾包出去的。

擁有海量且密集的高周轉(zhuǎn)門店(此舉可以減少配送成本),這給了7-11一定的談判資本,更深度綁定了企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系,通過合同信任和銷量信任而不是自有化,7-11節(jié)省了很多人力資本和管理資本,最終也有了優(yōu)質(zhì)的人均凈利。

2)極高的產(chǎn)品更新率

雖然沒有自己的工廠,但7-11門店的自有產(chǎn)品超過了70%。為什么7-11不做自有物流、自有工廠卻選擇了自有產(chǎn)品?原因在于7-11品牌與顧客最直接的連接就是便利店里面的產(chǎn)品,7-11只做最重要環(huán)節(jié)的深度自有化。

自有產(chǎn)品的價(jià)值還是很重要的,有了一定的自有產(chǎn)品,7-11門店產(chǎn)品的年更新率達(dá)到了75%,且此舉的價(jià)值是為了滿足顧客而不是滿足企業(yè)。

我們常說顧客的需求總是在變,變動(dòng)的需求本身既是市場的特點(diǎn)也是企業(yè)的發(fā)展工具,其一是要滿足顧客持續(xù)變動(dòng)的需求,這個(gè)需要高效的研發(fā)對(duì)接;其二是極高的研發(fā)效率與產(chǎn)品更新率能給顧客一定的新鮮感,能引發(fā)顧客持續(xù)到店。

具體看來,7-11實(shí)現(xiàn)了75%的年更新率,它背后只有100多人在做研發(fā),通過自有小研發(fā)團(tuán)隊(duì)加外部眾包研發(fā)團(tuán)隊(duì),7-11的研發(fā)既做到了高效,也做到了高落地價(jià)值,由此,7-11的產(chǎn)品才能更貼近市場,并在整個(gè)日本乃至于世界便利店行業(yè)都有一定的產(chǎn)品差異化。

3)便民是比低價(jià)更重要的東西

便利店不只是賣貨而已,比如一些多元便利店除了賣標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,還賣包子這類餐飲小吃,在一些小眾便利店,門店也提供干洗、送貨上門、充公交卡、收寄快遞、配鑰匙、賣菜等其它業(yè)務(wù)(有些是為了賣貨,有些是為了讓顧客到店)。這樣看來,似乎便利店的內(nèi)核不僅僅是賣貨,而是提供便民服務(wù)來獲利。

日本7-11門店的業(yè)務(wù)更廣,它沒有把自己定義為一家便利店,而是選擇把“便民”這個(gè)特點(diǎn)做到了極致,7-11有大概50多種便民業(yè)務(wù),從送外賣(給寫字樓或者獨(dú)居老人)、賣電影票、交保險(xiǎn)、交水費(fèi)、送快遞、復(fù)印文件、證件照、線上訂單自提以及其它政府相關(guān)業(yè)務(wù),711都有涉及,再考慮到居民在周末取款費(fèi)率較高,7-11甚至還開了銀行,以此方便居民存取款,同時(shí)還降低了取款費(fèi)率。

7-11推出餐飲便當(dāng)主要也是為了便民,提高飲食效率的同時(shí)還降低了人們?cè)陲嬍撤矫娴闹С觥?/p>

在門店端,7-11做了什么?

對(duì)于門店端的建設(shè),7-11同樣有一些反常識(shí)的內(nèi)容。

1)不靠加盟費(fèi)賺錢

在7-11的總體加盟費(fèi)中,它其實(shí)包含了前后期的培訓(xùn)費(fèi)、門店開業(yè)必備資金等(只是日本7-11、中國7-11有不同的規(guī)則),簡單可見,和大部分加盟不同,7-11的加盟費(fèi)不是凈收入,換句話說,7-11并不靠加盟費(fèi)賺錢。

另一方面,7-11也不在產(chǎn)品方面賺差價(jià),是多少錢就是多少錢,不像有些品牌還在加盟必買產(chǎn)品上賺錢,這一點(diǎn)的差異無限拉進(jìn)了門店和總部的關(guān)系。

7-11主要靠門店的交易分成作為收入,門店越賺錢,總部收入就越多,反之,如果門店虧損,總部還給一定的補(bǔ)貼,以讓門店有信心持續(xù)經(jīng)營,此外,如果門店和總部合作越久、越深度、門店越賺錢,總部還可以為門店降低分成費(fèi)率??偛康睦碛墒牵洪T店越成熟,總部要提供的支持就越少,總部成本降低了,理應(yīng)給門店更多的支持。

2)顧問長期、高頻支持門店

門店收入和總部收入成正比,為了讓這個(gè)正比持續(xù)成立,7-11安排了顧問(OFC/終端門市領(lǐng)域指導(dǎo)顧問/督導(dǎo))對(duì)門店進(jìn)行長期且高頻的培訓(xùn),這種培訓(xùn)除了有標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容,比如教門店如何鞠躬、道歉、微笑,還有非標(biāo)的內(nèi)容,比如如何下單、如何提高管理能力等。

對(duì)于門店的問題,顧問和門店也要做到以周為單位的優(yōu)化,包括管理優(yōu)化、經(jīng)營優(yōu)化、下單優(yōu)化、服務(wù)優(yōu)化等。

3)重視現(xiàn)場實(shí)際情況,回歸客戶需求

現(xiàn)場是線下經(jīng)濟(jì)最重要的一環(huán),對(duì)門店的賦能也不能不提及現(xiàn)場,7-11顧問會(huì)依托現(xiàn)場為門店提供優(yōu)化咨詢,比如老人多的地方要提供送貨到家服務(wù)、小孩多的地方要多提供零食、上班族多的地方則高效率的產(chǎn)品是必備。

總部也會(huì)在產(chǎn)品上多考慮現(xiàn)場和考慮顧客的需求,比如簡餐會(huì)更多涉及家里難以做的復(fù)雜食品而不是容易做的家常菜(后期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型)。即使在訂貨方面,7-11對(duì)門店也極為寬容,總部允許門店一天多次修改訂單,讓門店不訂錯(cuò)貨、不訂多貨,充分考慮門店的經(jīng)營與實(shí)際顧客的真實(shí)需求。在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上,7-11講究區(qū)域差異化和門店個(gè)性化,讓每一家門店都能具備強(qiáng)競爭力。

顧客開心了、門店賺錢了,總部也自然能最大化獲利。

7-11對(duì)餐飲門店有哪些啟發(fā)?

再次強(qiáng)調(diào),上文關(guān)于7-11指的是日本7-11總部,既不是日本7-11便利店門店,也不是中國7-11,此外,我們還不能忽略這個(gè)案例的某些特殊性(比如開銀行等),除了相關(guān)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)之外,直接復(fù)制7-11的過往也并不能做出一個(gè)“新的7-11”。

在便利店之外,我們還要關(guān)注的是,7-11案例的某些經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊駥?duì)中國餐飲業(yè)有所啟發(fā)?

答案當(dāng)然是肯定的,筷玩思維也將分三個(gè)關(guān)聯(lián)方面來介紹這些可用經(jīng)驗(yàn)。

1)新產(chǎn)品與產(chǎn)品研發(fā)

在中國傳統(tǒng)餐飲門店,出新品的概率是非常低的,即使是在2022年的一線城市,我們同樣可以看到大量的餐廳還是十幾年用同一個(gè)菜單,至于菜單的更新,無非就是下架一些菜品,有些老板甚至連菜單都不換,就只是在菜品名上面貼一張白紙蓋住或者修改而已。

中國地大物博、四季分明,中國餐飲有很多時(shí)令菜品、創(chuàng)新交流菜品可以推陳出新,7-11用小自研團(tuán)隊(duì)結(jié)合眾包研發(fā)團(tuán)隊(duì),提高了研發(fā)產(chǎn)品的效率和準(zhǔn)度,對(duì)于餐飲企業(yè),很多時(shí)令產(chǎn)品、創(chuàng)新產(chǎn)品是可以向外界“借鑒”的,出新品、更新菜單并不難,難在于門店對(duì)生意、對(duì)顧客需求的不用心也不在乎所產(chǎn)生的限制。

當(dāng)然在現(xiàn)實(shí)方面,近十來年的新餐飲品牌對(duì)于創(chuàng)新菜品、時(shí)令菜品已頗有成就,各個(gè)菜系品類都有創(chuàng)新引路人,但總體情況下,傳統(tǒng)餐飲玩家確實(shí)在新品方面還要多下一些心思。

2)從標(biāo)準(zhǔn)化到個(gè)性化

即使只是隔了一條街,日本7-11不同門店的產(chǎn)品基本也會(huì)有相應(yīng)的差異,這是在做好標(biāo)準(zhǔn)化的情況下充分考慮了地方的個(gè)性化,在這方面,我們看到還有大量新餐飲品牌在全國不同區(qū)域的門店幾乎是完全一致的,不同區(qū)域幾乎沒有任何的差異。

中國餐飲單店可以說是個(gè)性化的極致,但大多連鎖門店的地方個(gè)性化還需要進(jìn)一步發(fā)展。只有適應(yīng)當(dāng)?shù)氐?,才能真正適應(yīng)未來。

品牌的連鎖化發(fā)展不能只停留在標(biāo)準(zhǔn)化之上,做好了標(biāo)準(zhǔn)化只是基礎(chǔ),充分考慮到地方門店個(gè)性化才是發(fā)展的起源。

3)總部對(duì)門店的支持還需要加大力度

在加盟這個(gè)事兒上,想靠加盟費(fèi)作為凈收入,或者要不要在核心產(chǎn)品上賺差價(jià),這些或許不是重點(diǎn),每個(gè)品牌都有自己的路,沒必要照抄7-11的作業(yè),但有必要思考的是,品牌方要讓加盟店真正有未來,進(jìn)一步來講,總部要激發(fā)門店的創(chuàng)業(yè)精神。

我們看了大量的加盟案例(不乏“優(yōu)質(zhì)的資本品牌”),這些品牌給加盟店做了很多限制,感覺門店老板就是品牌方的員工、銷售,甚至是壓榨對(duì)象,在這樣的合作方式下,加盟商既沒有創(chuàng)業(yè)的精神,也沒有創(chuàng)業(yè)的權(quán)力,更談不上有創(chuàng)業(yè)動(dòng)力了。

至于經(jīng)營方法同樣很重要,一些加盟品牌只是前期對(duì)門店有簡單培訓(xùn),后期則是偶爾的督導(dǎo),且主要以罰款為主,這種模式基本是以品牌為主而不是以門店為主,甚至都沒有考慮到顧客與市場、競爭與大品類,不少品牌方并沒有真正將心放在加盟店能否發(fā)展這個(gè)問題上,即使有,用心也頗為不足。

一些品牌方的總部或者是缺乏眼界、或者是缺乏格局,又或者是缺乏能力,甚至還有的缺乏契約精神,這些都不利于品牌穩(wěn)定發(fā)展,門店和總部的平等還有真正的利益共同體,這在餐飲連鎖化方面還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。

結(jié)語

我們?cè)谧詈笞鱿侣暶?,日本只有一?-11,日本也沒有很多的“7-11”,某些情況下,便利店和餐飲業(yè)沒有可對(duì)比性,中國企業(yè)和日本企業(yè)更不是同一個(gè)市場量級(jí),我們更沒有說中國餐飲業(yè)/中國便利店與日本便利店相比“如何如何”。

筷玩思維本篇文章的意義在于以7-11為案例,讓我們看到新的企業(yè)發(fā)展路徑。就事而論,7-11的企業(yè)答卷確實(shí)有很多優(yōu)質(zhì)的地方(當(dāng)然中國餐飲業(yè)和中國便利店也有相應(yīng)的優(yōu)勢和不少先進(jìn)的理念),7-11的某些優(yōu)質(zhì)之處恰好可以給其它企業(yè)提供一些思維上的啟發(fā)和指導(dǎo)。

取其長而用之,這是中國古老的智慧,有了更多的思維打通,中國商業(yè)的未來必是更加光明的。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系原著作權(quán)人。

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7-11是如何做到的?

文|筷玩思維 李三刀

需要在此特別說明,本篇文章的主角是日本7-11總部,不是中國的7-11,也不是日本7-11便利店門店。日本7-11總部(下文統(tǒng)稱7-11)的毛利和人效數(shù)據(jù)比較強(qiáng)勢,最新的財(cái)報(bào)(截至2022年2月28日)顯示,7-11的毛利達(dá)到了92.4%(門店毛利為32%),此數(shù)據(jù)超過華為同期毛利的48.3%,在人均凈利方面,7-11的數(shù)據(jù)是125萬,超過阿里同期的57萬。

PS:不同行業(yè)、不同市場的不同企業(yè)可能沒有相應(yīng)的直接對(duì)比性,實(shí)際數(shù)據(jù)也會(huì)受其它影響,比如階段研發(fā)投入等等,此處只是進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)對(duì)比,不代表日本7-11的企業(yè)價(jià)值超過了阿里和華為。

接下來本篇內(nèi)容將分為兩個(gè)主體:其一是探討7-11是如何做到的,其二是探討7-11的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁w移到餐飲業(yè)。

在產(chǎn)業(yè)鏈端,7-11做了什么?

7-11在整個(gè)產(chǎn)業(yè)端做了很多事兒,且這些事兒大多基本是反常識(shí)的。

1)伙伴思維而不是資產(chǎn)思維

在日本,7-11有超2萬多家門店,體量雖然很大,但其中的直營店卻只有500多家,對(duì)于其余的2萬多家門店,總部并不持股,7-11只做一件事兒,那就是賦能,打通門店經(jīng)營障礙,解決市場需求問題。

從宏觀的角度來看,在業(yè)態(tài)合作方面,其它企業(yè)更喜歡將供應(yīng)鏈上下游自有化,又或者拆分訂單,讓多個(gè)供應(yīng)商去競爭,這些舉措無形間影響了多方的合作融洽度、增加了合作難度。

7-11不僅門店不自有,它也沒有自己的車隊(duì)、沒有自己的工廠,企業(yè)與企業(yè)之間的連接鏈路基本是通過深度產(chǎn)業(yè)合作形成的利益共同體關(guān)系,甚至就連大量的研發(fā)工作也是眾包出去的。

擁有海量且密集的高周轉(zhuǎn)門店(此舉可以減少配送成本),這給了7-11一定的談判資本,更深度綁定了企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系,通過合同信任和銷量信任而不是自有化,7-11節(jié)省了很多人力資本和管理資本,最終也有了優(yōu)質(zhì)的人均凈利。

2)極高的產(chǎn)品更新率

雖然沒有自己的工廠,但7-11門店的自有產(chǎn)品超過了70%。為什么7-11不做自有物流、自有工廠卻選擇了自有產(chǎn)品?原因在于7-11品牌與顧客最直接的連接就是便利店里面的產(chǎn)品,7-11只做最重要環(huán)節(jié)的深度自有化。

自有產(chǎn)品的價(jià)值還是很重要的,有了一定的自有產(chǎn)品,7-11門店產(chǎn)品的年更新率達(dá)到了75%,且此舉的價(jià)值是為了滿足顧客而不是滿足企業(yè)。

我們常說顧客的需求總是在變,變動(dòng)的需求本身既是市場的特點(diǎn)也是企業(yè)的發(fā)展工具,其一是要滿足顧客持續(xù)變動(dòng)的需求,這個(gè)需要高效的研發(fā)對(duì)接;其二是極高的研發(fā)效率與產(chǎn)品更新率能給顧客一定的新鮮感,能引發(fā)顧客持續(xù)到店。

具體看來,7-11實(shí)現(xiàn)了75%的年更新率,它背后只有100多人在做研發(fā),通過自有小研發(fā)團(tuán)隊(duì)加外部眾包研發(fā)團(tuán)隊(duì),7-11的研發(fā)既做到了高效,也做到了高落地價(jià)值,由此,7-11的產(chǎn)品才能更貼近市場,并在整個(gè)日本乃至于世界便利店行業(yè)都有一定的產(chǎn)品差異化。

3)便民是比低價(jià)更重要的東西

便利店不只是賣貨而已,比如一些多元便利店除了賣標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,還賣包子這類餐飲小吃,在一些小眾便利店,門店也提供干洗、送貨上門、充公交卡、收寄快遞、配鑰匙、賣菜等其它業(yè)務(wù)(有些是為了賣貨,有些是為了讓顧客到店)。這樣看來,似乎便利店的內(nèi)核不僅僅是賣貨,而是提供便民服務(wù)來獲利。

日本7-11門店的業(yè)務(wù)更廣,它沒有把自己定義為一家便利店,而是選擇把“便民”這個(gè)特點(diǎn)做到了極致,7-11有大概50多種便民業(yè)務(wù),從送外賣(給寫字樓或者獨(dú)居老人)、賣電影票、交保險(xiǎn)、交水費(fèi)、送快遞、復(fù)印文件、證件照、線上訂單自提以及其它政府相關(guān)業(yè)務(wù),711都有涉及,再考慮到居民在周末取款費(fèi)率較高,7-11甚至還開了銀行,以此方便居民存取款,同時(shí)還降低了取款費(fèi)率。

7-11推出餐飲便當(dāng)主要也是為了便民,提高飲食效率的同時(shí)還降低了人們?cè)陲嬍撤矫娴闹С觥?/p>

在門店端,7-11做了什么?

對(duì)于門店端的建設(shè),7-11同樣有一些反常識(shí)的內(nèi)容。

1)不靠加盟費(fèi)賺錢

在7-11的總體加盟費(fèi)中,它其實(shí)包含了前后期的培訓(xùn)費(fèi)、門店開業(yè)必備資金等(只是日本7-11、中國7-11有不同的規(guī)則),簡單可見,和大部分加盟不同,7-11的加盟費(fèi)不是凈收入,換句話說,7-11并不靠加盟費(fèi)賺錢。

另一方面,7-11也不在產(chǎn)品方面賺差價(jià),是多少錢就是多少錢,不像有些品牌還在加盟必買產(chǎn)品上賺錢,這一點(diǎn)的差異無限拉進(jìn)了門店和總部的關(guān)系。

7-11主要靠門店的交易分成作為收入,門店越賺錢,總部收入就越多,反之,如果門店虧損,總部還給一定的補(bǔ)貼,以讓門店有信心持續(xù)經(jīng)營,此外,如果門店和總部合作越久、越深度、門店越賺錢,總部還可以為門店降低分成費(fèi)率。總部的理由是:門店越成熟,總部要提供的支持就越少,總部成本降低了,理應(yīng)給門店更多的支持。

2)顧問長期、高頻支持門店

門店收入和總部收入成正比,為了讓這個(gè)正比持續(xù)成立,7-11安排了顧問(OFC/終端門市領(lǐng)域指導(dǎo)顧問/督導(dǎo))對(duì)門店進(jìn)行長期且高頻的培訓(xùn),這種培訓(xùn)除了有標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容,比如教門店如何鞠躬、道歉、微笑,還有非標(biāo)的內(nèi)容,比如如何下單、如何提高管理能力等。

對(duì)于門店的問題,顧問和門店也要做到以周為單位的優(yōu)化,包括管理優(yōu)化、經(jīng)營優(yōu)化、下單優(yōu)化、服務(wù)優(yōu)化等。

3)重視現(xiàn)場實(shí)際情況,回歸客戶需求

現(xiàn)場是線下經(jīng)濟(jì)最重要的一環(huán),對(duì)門店的賦能也不能不提及現(xiàn)場,7-11顧問會(huì)依托現(xiàn)場為門店提供優(yōu)化咨詢,比如老人多的地方要提供送貨到家服務(wù)、小孩多的地方要多提供零食、上班族多的地方則高效率的產(chǎn)品是必備。

總部也會(huì)在產(chǎn)品上多考慮現(xiàn)場和考慮顧客的需求,比如簡餐會(huì)更多涉及家里難以做的復(fù)雜食品而不是容易做的家常菜(后期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型)。即使在訂貨方面,7-11對(duì)門店也極為寬容,總部允許門店一天多次修改訂單,讓門店不訂錯(cuò)貨、不訂多貨,充分考慮門店的經(jīng)營與實(shí)際顧客的真實(shí)需求。在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上,7-11講究區(qū)域差異化和門店個(gè)性化,讓每一家門店都能具備強(qiáng)競爭力。

顧客開心了、門店賺錢了,總部也自然能最大化獲利。

7-11對(duì)餐飲門店有哪些啟發(fā)?

再次強(qiáng)調(diào),上文關(guān)于7-11指的是日本7-11總部,既不是日本7-11便利店門店,也不是中國7-11,此外,我們還不能忽略這個(gè)案例的某些特殊性(比如開銀行等),除了相關(guān)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)之外,直接復(fù)制7-11的過往也并不能做出一個(gè)“新的7-11”。

在便利店之外,我們還要關(guān)注的是,7-11案例的某些經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊駥?duì)中國餐飲業(yè)有所啟發(fā)?

答案當(dāng)然是肯定的,筷玩思維也將分三個(gè)關(guān)聯(lián)方面來介紹這些可用經(jīng)驗(yàn)。

1)新產(chǎn)品與產(chǎn)品研發(fā)

在中國傳統(tǒng)餐飲門店,出新品的概率是非常低的,即使是在2022年的一線城市,我們同樣可以看到大量的餐廳還是十幾年用同一個(gè)菜單,至于菜單的更新,無非就是下架一些菜品,有些老板甚至連菜單都不換,就只是在菜品名上面貼一張白紙蓋住或者修改而已。

中國地大物博、四季分明,中國餐飲有很多時(shí)令菜品、創(chuàng)新交流菜品可以推陳出新,7-11用小自研團(tuán)隊(duì)結(jié)合眾包研發(fā)團(tuán)隊(duì),提高了研發(fā)產(chǎn)品的效率和準(zhǔn)度,對(duì)于餐飲企業(yè),很多時(shí)令產(chǎn)品、創(chuàng)新產(chǎn)品是可以向外界“借鑒”的,出新品、更新菜單并不難,難在于門店對(duì)生意、對(duì)顧客需求的不用心也不在乎所產(chǎn)生的限制。

當(dāng)然在現(xiàn)實(shí)方面,近十來年的新餐飲品牌對(duì)于創(chuàng)新菜品、時(shí)令菜品已頗有成就,各個(gè)菜系品類都有創(chuàng)新引路人,但總體情況下,傳統(tǒng)餐飲玩家確實(shí)在新品方面還要多下一些心思。

2)從標(biāo)準(zhǔn)化到個(gè)性化

即使只是隔了一條街,日本7-11不同門店的產(chǎn)品基本也會(huì)有相應(yīng)的差異,這是在做好標(biāo)準(zhǔn)化的情況下充分考慮了地方的個(gè)性化,在這方面,我們看到還有大量新餐飲品牌在全國不同區(qū)域的門店幾乎是完全一致的,不同區(qū)域幾乎沒有任何的差異。

中國餐飲單店可以說是個(gè)性化的極致,但大多連鎖門店的地方個(gè)性化還需要進(jìn)一步發(fā)展。只有適應(yīng)當(dāng)?shù)氐?,才能真正適應(yīng)未來。

品牌的連鎖化發(fā)展不能只停留在標(biāo)準(zhǔn)化之上,做好了標(biāo)準(zhǔn)化只是基礎(chǔ),充分考慮到地方門店個(gè)性化才是發(fā)展的起源。

3)總部對(duì)門店的支持還需要加大力度

在加盟這個(gè)事兒上,想靠加盟費(fèi)作為凈收入,或者要不要在核心產(chǎn)品上賺差價(jià),這些或許不是重點(diǎn),每個(gè)品牌都有自己的路,沒必要照抄7-11的作業(yè),但有必要思考的是,品牌方要讓加盟店真正有未來,進(jìn)一步來講,總部要激發(fā)門店的創(chuàng)業(yè)精神。

我們看了大量的加盟案例(不乏“優(yōu)質(zhì)的資本品牌”),這些品牌給加盟店做了很多限制,感覺門店老板就是品牌方的員工、銷售,甚至是壓榨對(duì)象,在這樣的合作方式下,加盟商既沒有創(chuàng)業(yè)的精神,也沒有創(chuàng)業(yè)的權(quán)力,更談不上有創(chuàng)業(yè)動(dòng)力了。

至于經(jīng)營方法同樣很重要,一些加盟品牌只是前期對(duì)門店有簡單培訓(xùn),后期則是偶爾的督導(dǎo),且主要以罰款為主,這種模式基本是以品牌為主而不是以門店為主,甚至都沒有考慮到顧客與市場、競爭與大品類,不少品牌方并沒有真正將心放在加盟店能否發(fā)展這個(gè)問題上,即使有,用心也頗為不足。

一些品牌方的總部或者是缺乏眼界、或者是缺乏格局,又或者是缺乏能力,甚至還有的缺乏契約精神,這些都不利于品牌穩(wěn)定發(fā)展,門店和總部的平等還有真正的利益共同體,這在餐飲連鎖化方面還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。

結(jié)語

我們?cè)谧詈笞鱿侣暶?,日本只有一?-11,日本也沒有很多的“7-11”,某些情況下,便利店和餐飲業(yè)沒有可對(duì)比性,中國企業(yè)和日本企業(yè)更不是同一個(gè)市場量級(jí),我們更沒有說中國餐飲業(yè)/中國便利店與日本便利店相比“如何如何”。

筷玩思維本篇文章的意義在于以7-11為案例,讓我們看到新的企業(yè)發(fā)展路徑。就事而論,7-11的企業(yè)答卷確實(shí)有很多優(yōu)質(zhì)的地方(當(dāng)然中國餐飲業(yè)和中國便利店也有相應(yīng)的優(yōu)勢和不少先進(jìn)的理念),7-11的某些優(yōu)質(zhì)之處恰好可以給其它企業(yè)提供一些思維上的啟發(fā)和指導(dǎo)。

取其長而用之,這是中國古老的智慧,有了更多的思維打通,中國商業(yè)的未來必是更加光明的。

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