文|一點(diǎn)財(cái)經(jīng)編輯部
6月22日，《財(cái)富》雜志公布了今年評(píng)選的“中國40位40歲以下的商界精英”，38歲的許仰天首次入圍，但排名頗高，僅位于張一鳴之后。官網(wǎng)名單的一眾真人頭像里，只有許仰天那兒是活動(dòng)logo的圖片，下面寫著介紹“SHEIN（希音）創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官”。
許仰天，山東人，2008年創(chuàng)業(yè)至今，幾乎沒接受過任何媒體采訪，網(wǎng)上也鮮有照片。他創(chuàng)辦的SHEIN與之一脈相承，這家在疫情期間大火的跨境電商平臺(tái)，國內(nèi)報(bào)道很多但公開發(fā)聲較少。
縱然許仰天和SHEIN刻意保持神秘，但顯然，外界已經(jīng)不允許SHEIN低調(diào)。
SHEIN，簡(jiǎn)單地用英文理解就是“SHE（她）”+“IN（流行的，時(shí)髦的）”，在為全球網(wǎng)友送去時(shí)髦商品的同時(shí)，這家如今總部位于中國南京的獨(dú)角獸，也在商界流行起來。
中國制造如何渡過又一輪的全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移浪潮？國內(nèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩的時(shí)候，如何尋新增量？疫情黑天鵝影響持續(xù)，怎么應(yīng)對(duì)？在復(fù)雜的國際形勢(shì)下，中國企業(yè)如何出海？在SHEIN身上，這四大焦慮或許有答案。
01 用魔法打敗魔法
2016年前后，在各類服裝展會(huì)或峰會(huì)上，在與中國服裝企業(yè)接觸的過程中，服裝人們言必談快時(shí)尚，所有人都在討論該如何向ZARA、H&M、優(yōu)衣庫們學(xué)習(xí)。
那時(shí)，正是Zara、H&M、優(yōu)衣庫們跟隨購物中心的步伐在中國快速擴(kuò)張的高光時(shí)刻，2017、2018年，ZARA在中國門店數(shù)量達(dá)到巔峰，連續(xù)兩年超過190家。一時(shí)之間，外界發(fā)出了疑問：“Zara為什么發(fā)展這么快？能不能學(xué)習(xí)Zara？”
“學(xué)我者生，似我者死。”Zara有底氣說這句話。
在Zara的無數(shù)中國追隨者中，拉夏貝爾最高時(shí)市值超過150億元，擁有近萬家門店。但顯然，它沒有學(xué)到精髓，今年4月，拉夏貝爾被爆出已經(jīng)觸及終止上市條件，基本確定退市。
同樣是在2016年，在一眾傳統(tǒng)服裝企業(yè)學(xué)習(xí)Zara的時(shí)候，有一股勢(shì)力也加入了這場(chǎng)對(duì)Zara的學(xué)習(xí)-趕超競(jìng)賽中，并揚(yáng)言“干掉Zara是目標(biāo)”。說這句話的正是SHEIN，當(dāng)時(shí)它剛完成由IDG和錦林領(lǐng)投的3億元B輪融資，剛設(shè)立阿拉伯網(wǎng)站進(jìn)軍中東市場(chǎng)。
站在當(dāng)時(shí)的視角，SHEIN的所謂目標(biāo)多少有些碰瓷營銷的意味，如許多的安卓品牌碰瓷蘋果那樣，不過無論是做人還是做企業(yè)，碰瓷不可怕，空有營銷才可怕。站在2022年來看，SHEIN的這番操作當(dāng)然不只是一次碰瓷，而是有著某種時(shí)代性和宿命感。
實(shí)際上，SHEIN喊出干掉ZARA的時(shí)候，這家快時(shí)尚巨頭正身處泥沼之中。梳理其2010財(cái)年以來的業(yè)績(jī)可以發(fā)現(xiàn)，2015年后的幾年間，ZARA所屬的Inditex集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)鏊俪掷m(xù)放緩，直到2019年開始恢復(fù)，但隨后又因?yàn)橐咔榈挠绊懚萑胴?fù)增長(zhǎng)，直至2021年才復(fù)蘇。
同其他服裝品牌一樣，Inditex集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)靠的是新市場(chǎng)開拓，而隨著線下市場(chǎng)開拓放緩，它的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)自然也慢了下來——除非它找到其他的市場(chǎng)開拓路徑。
事實(shí)上，這家快時(shí)尚巨頭很早就開始探索電商，2012年時(shí)其已在全球23個(gè)國家和地區(qū)開展電商業(yè)務(wù)，但新業(yè)務(wù)的開拓以及新舊動(dòng)力的轉(zhuǎn)換需要時(shí)間，對(duì)Inditex來說，2017年線上業(yè)務(wù)才在財(cái)報(bào)中被直接與增長(zhǎng)數(shù)據(jù)掛鉤——電商營收增速超過40%，營收占比達(dá)到10%。
Inditex的電商探索“很早”，這是相對(duì)傳統(tǒng)服裝企業(yè)和海外服裝品牌來說的，在它的電商業(yè)務(wù)成為動(dòng)力的2017年，以“干掉ZARA”為口號(hào)的SHEIN已覆蓋全球224個(gè)市場(chǎng)，規(guī)模再翻一番；在Inditex剛恢復(fù)又被疫情予以重?fù)舻臅r(shí)候，借電商、快遞之便，SHEIN加速增長(zhǎng)。
2018年3月，知名投行摩根大通開始唱衰快時(shí)尚行業(yè)，指出Inditex集團(tuán)的市值降低至2015年的水平。哪怕是四年多后的現(xiàn)在，Inditex的股價(jià)仍處于歷史低位，市值不到700億歐元。
但不行的真的是快時(shí)尚嗎？還是Inditex那樣的快時(shí)尚？
答案顯而易見，同樣秉承快時(shí)尚玩法的SHEIN自2016年后多次獲得資本認(rèn)可，2022年4月份的F輪超10億美元融資后，其估值已超過1000億美元，遠(yuǎn)超過Inditex集團(tuán)。
曾經(jīng)，ZARA用快時(shí)尚打敗了一眾國內(nèi)外服裝品牌，如今，SHEIN再度揮舞著“快時(shí)尚”的旗幟，開始打敗曾經(jīng)的勝利者們。不行的從來不是快時(shí)尚，而是落后于時(shí)代的快時(shí)尚——Inditex集團(tuán)曾反省稱，要全面數(shù)字化，“讓自己變得更快”。
用快打敗快，用魔法打敗魔法，SHEIN演繹的是一個(gè)學(xué)習(xí)-趕超-引領(lǐng)的故事。
02 做到更好的輕創(chuàng)新
商業(yè)模式創(chuàng)新有兩種，一種是對(duì)原有商業(yè)模型的重構(gòu)，也就是“重創(chuàng)新”；一種是對(duì)原有商業(yè)模型的優(yōu)化，也就是“輕創(chuàng)新”。前一種，焦點(diǎn)企業(yè)和核心利益相關(guān)者所從事的活動(dòng)環(huán)節(jié)、資源能力總集發(fā)生本質(zhì)變化；后一種，對(duì)兩者間的邊界進(jìn)行重新配置，比如定價(jià)、結(jié)算方式。
這兩種創(chuàng)新的出現(xiàn)往往與行業(yè)所處的階段有關(guān)，電商萌芽期，將線下商家搬到線上的淘寶、京東做的是“重創(chuàng)新”，在電商高度成熟時(shí)不向商家收取提點(diǎn)的是“輕創(chuàng)新”；智能手機(jī)出現(xiàn)做成應(yīng)用生態(tài)的iPhone、安卓是“重創(chuàng)新”，目前一些廠商做的改進(jìn)是“輕創(chuàng)新”。
全球范圍而言，服裝時(shí)尚產(chǎn)業(yè)都高度成熟，在傳統(tǒng)模式上探索出“快時(shí)尚”的Zara是“重創(chuàng)新”，在它的基礎(chǔ)上做改進(jìn)的SHEIN是“輕創(chuàng)新”。
Zara的發(fā)展奧秘很簡(jiǎn)單，就是“快時(shí)尚”，其中有兩個(gè)關(guān)鍵，一個(gè)是“快”，一個(gè)是“時(shí)尚”。每一個(gè)逛Zara門店的消費(fèi)者，都可以從中感受到各種大牌設(shè)計(jì)的氣息，超多的款式選擇，合適的價(jià)格，快速的款式更新……成為許多人選擇Zara的原因。
想打敗Zara的SHEIN能做的唯有“更快”，“更時(shí)尚”。如果完全復(fù)制Zara，幾乎沒有打敗它的可能，但如果用更先進(jìn)的技術(shù)、更優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)，吸取Zara成功的精髓，或許可以。
幸運(yùn)的是，SHEIN生在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達(dá)、服裝產(chǎn)業(yè)鏈高度成熟的中國——SHEIN在國外大火，離不開三個(gè)關(guān)鍵詞，“快”、“時(shí)尚”、“低價(jià)”，這幾乎都是由國內(nèi)供應(yīng)鏈和互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)先天帶來的。
那么，SHEIN是如何學(xué)習(xí)Zara，又是如何超越Zara的？
1）更快更低價(jià)。
Zara是如何做到快的呢？
Inditex商業(yè)模式的特點(diǎn)是高度垂直整合，囊括了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流等時(shí)裝產(chǎn)業(yè)的各環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)在西班牙本土，布料供應(yīng)、印染、裁剪由集團(tuán)掌控，制衣外包給周邊的西班牙、葡萄牙、摩洛哥公司，這些公司生產(chǎn)出的產(chǎn)品匯集到物流中心，再從物流中心發(fā)往全球門店。
通常來說，服裝品牌會(huì)將生產(chǎn)放在了成本更低的地方，比如耐克、阿迪。與之相比，Inditex的生產(chǎn)更為聚集，有數(shù)據(jù)顯示，其商品約有一半在西班牙，葡萄牙和北非地區(qū)生產(chǎn)，外包給亞洲廠商的比例僅為30%。這樣的布局讓它的生產(chǎn)周期更快，整個(gè)過程可以實(shí)現(xiàn)快速反饋。
物流環(huán)節(jié)，Inditex的設(shè)計(jì)聚集又分散，歐洲店鋪從配送中心收到訂單到門店到貨平均24小時(shí)。
SHEIN的商業(yè)模式與Zara類似，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)均在廣東番禺周邊，在其位于廣東番禺基地的“兩小時(shí)圈”里，它覆蓋了1000多家服裝供應(yīng)商，300多家核心供應(yīng)商。這讓它可以像Zara一樣縮短生產(chǎn)周期，據(jù)官方數(shù)據(jù)，SHEIN的服裝從打樣到送到消費(fèi)者手中只需20天。
番禺周邊的服裝工廠以中小企業(yè)為主，這迎合了SHEIN的“小單快反”模式：與Zara單個(gè)SKU下10萬件以上，少數(shù)分缺貨再補(bǔ)貨的“大單小反”模式不同，“小單快反”指的是單個(gè)SKU下200件，通過多款式測(cè)試出爆款再加單的模式，對(duì)工廠產(chǎn)能要求相對(duì)較低。
“小單快反”的特點(diǎn)是快而準(zhǔn)，“快”指的是每個(gè)SKU的平均生產(chǎn)周期短至7-10天，“準(zhǔn)”指的是它能推出多至5萬/年的SKU，覆蓋更多市場(chǎng)需求，并從中找到爆款。
同時(shí)，番禺供應(yīng)鏈還為SHEIN帶來了成本優(yōu)勢(shì)。來自中信證券的數(shù)據(jù)顯示，SHEIN的低端女裝價(jià)格在2-15美元，“以一款女性上裝為例，SHEIN售價(jià)僅7美元，Zara折扣后價(jià)格為12.99美元，售價(jià)差距達(dá)70%?！?/p>
在相似的模式下，中國強(qiáng)大的服裝產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)給了SHEIN三大能力：比Zara更快，更準(zhǔn)，更低價(jià)。
2）更時(shí)尚。
Zara的設(shè)計(jì)方式是“三位一體”，分別是設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)專家、進(jìn)貨專家，其中設(shè)計(jì)師會(huì)穿梭于全球各種時(shí)裝發(fā)布會(huì)或時(shí)尚場(chǎng)所。這種“三位一體”是縱向的，設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)采集時(shí)尚信息、手繪設(shè)計(jì)草圖，三者組成的商務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行設(shè)計(jì)修改和完善，以及面料、顏色、售價(jià)要求。
Zara設(shè)計(jì)的精髓可以說是“學(xué)習(xí)”大牌，在時(shí)尚為全球大牌引領(lǐng)的當(dāng)下，緊跟大牌的設(shè)計(jì)很大程度上就也追隨了潮流?？梢钥吹剑琙ara將時(shí)尚放在了對(duì)人、對(duì)其他品牌的依賴上，雖然大多數(shù)時(shí)候都能趕上時(shí)尚浪潮，但風(fēng)險(xiǎn)也很高。為此，它不得不推出大量SKU。
SHEIN的設(shè)計(jì)方式同樣是“三位一體”，分別是與Zara類似的遍布全球的買手團(tuán)隊(duì)，自有設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)以及供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)。此外，它還有一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，在對(duì)人、對(duì)其他品牌的依賴之外，還借助數(shù)據(jù)做流行預(yù)測(cè)。同時(shí)，依托“小單快反”的供應(yīng)鏈模式，它的設(shè)計(jì)更多，量更大。
讓SHEIN更快，更時(shí)尚的，除了番禺的服裝產(chǎn)業(yè)鏈，還有它的數(shù)字化能力。與線下時(shí)代成長(zhǎng)起來的Zara相比，SHEIN的互聯(lián)網(wǎng)基因是它的先天優(yōu)勢(shì)，從用戶需求了解到生產(chǎn)、設(shè)計(jì)，數(shù)據(jù)無不貫穿其中，比如數(shù)字化賦能下的柔性供應(yīng)鏈和庫存管理。
“SHEIN非常公平，一切以數(shù)據(jù)說話，你的產(chǎn)品數(shù)據(jù)好，就會(huì)有更多的訂單”，一家與SHEIN合作的虎門服裝工廠負(fù)責(zé)人表示——一直在國內(nèi)單調(diào)的SHEIN去年在國內(nèi)某問答社區(qū)平臺(tái)開通了賬號(hào)，更新內(nèi)容大多與供應(yīng)鏈招商相關(guān)。
這家在外人眼中以供應(yīng)鏈取勝的電商平臺(tái)，仍在筑基。
03 復(fù)合創(chuàng)新的胸襟
供應(yīng)鏈?zhǔn)荢HEIN成功的關(guān)鍵，但不是所有。從供應(yīng)鏈的成功出發(fā)，有幾個(gè)問題待解：供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)來自哪里？撐起供應(yīng)鏈的訂單哪里來？流量如何獲?。?/p>
除了前端的供應(yīng)鏈支撐，SHEIN在用戶端也下了大功夫——這些功夫不是SHEIN獨(dú)創(chuàng)，而早已有案例，只是SHEIN將這些案例的成功之處融會(huì)貫通，最終形成了供應(yīng)鏈、用戶運(yùn)營兩手抓。
1）向蘭亭集勢(shì)學(xué)獨(dú)立站。
庫存是服裝產(chǎn)業(yè)的難題，快時(shí)尚也逃不過。大量SKU的另一面是大量庫存，買快時(shí)尚品牌的秘訣之一就是在每年季末去撿漏，為了處理庫存Zara、HM們不得不大幅度降價(jià)。
作為快時(shí)尚的升級(jí)版，SHEIN如何解決庫存難題？一方面是以“小單快反”的柔性供應(yīng)鏈從生產(chǎn)端減量，一方面是以數(shù)字化了解用戶，生產(chǎn)、推薦用戶喜歡的衣服。無論是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)還是產(chǎn)品推薦，都需要大量用戶數(shù)據(jù)，那么這些數(shù)據(jù)從哪里來？
最早，中國商家出海依托的是亞馬遜等，在別人的網(wǎng)站上，可以借流量，但沒有自己的數(shù)據(jù)?！拔医柚谌狡脚_(tái)實(shí)現(xiàn)了較高的銷量,但始終無法直接觸達(dá)客戶、了解用戶的心思和反饋, 用以指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)及運(yùn)營?！庇锌缇畴娚虖臉I(yè)者表示。
后來，蘭亭集勢(shì)們展現(xiàn)了另一種做法，那就是做獨(dú)立站。蘭亭集勢(shì)成立于2007年，是最早一批做獨(dú)立站的跨境電商企業(yè)。將國內(nèi)生產(chǎn)的婚紗拿到網(wǎng)站上賣，在國外賣出跟國內(nèi)數(shù)字一樣的美元價(jià)格，此舉鼓舞了無數(shù)外貿(mào)從業(yè)者。許仰天正是其中之一。
與蘭亭集勢(shì)、細(xì)刻曾采取站群模式不同，一開始SHEIN就意識(shí)到要做品牌，要做精品站。做獨(dú)立站有獨(dú)立站的難處，最大的問題就是流量從哪里來，戰(zhàn)略上堅(jiān)定的SHEIN在戰(zhàn)術(shù)上很靈活，同樣在亞馬遜開店，同樣的商品SHEIN比亞馬遜便宜，借此將流量導(dǎo)向獨(dú)立站。
SimilarWeb分析顯示，2022年5月SHEIN的流量構(gòu)成中，有37.30%來自“直接”，45.37%來自“搜索”。其中，直接流量指的是來自“收藏夾”和“地址欄”的流量。一位跨境電商創(chuàng)業(yè)者也曾嘗試抓取Shein的數(shù)據(jù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)30%的流量為自有流量。
如今，經(jīng)過多年發(fā)展，SHEIN已建立起了一座流量大壩，一座蓄水池，沉淀起大量的用戶數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售的全面數(shù)字化。在“直接”、“搜索”成為SHEIN主要流量來源，證明其品牌化初步完成，下一步要做的是品質(zhì)化。
2）與時(shí)俱進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)營銷。
要做獨(dú)立站并不簡(jiǎn)單?！耙劳衅放圃谄脚_(tái)上的初期積累可以為獨(dú)立站帶來少部分自然流量，但之后必須思考如何通過靈活的營銷手段和獨(dú)特、精準(zhǔn)的受眾定位為品牌帶來更多的用戶積累。”從第三方平臺(tái)轉(zhuǎn)戰(zhàn)獨(dú)立站的跨境電商從業(yè)者表示。
SHEIN之所以能發(fā)展起來，除了前期從亞馬遜導(dǎo)流，還有一直在做的互聯(lián)網(wǎng)營銷。
一開始，許仰天就很注重海外社交媒體的運(yùn)營。一直在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)上低調(diào)的許仰天，為數(shù)不多的公開照片中有一張是他發(fā)布于Facebook的學(xué)士服照片。2013 年 1 月，他在 Facebook 用英文寫道，“我的公司發(fā)展迅速，我現(xiàn)在已經(jīng)有超過 50 個(gè)員工了！”
許仰天此前在跨境外貿(mào)企業(yè)負(fù)責(zé)SEO的背景，先天讓他重視流量獲取和效率，也能隨海外互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展形勢(shì)的變化找到流量洼地，比如2011年，海外社交媒體剛剛起步時(shí)，許仰天成了Pinterest的首批用戶。
蘭亭集勢(shì)、細(xì)刻這些早前的平臺(tái)曾經(jīng)的流量源頭是谷歌，但等到SHEIN發(fā)展時(shí)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以及社交平臺(tái)的興起讓它將重點(diǎn)放在了instagram、Youtube、Facebook、Pinterest等上，以平臺(tái)廣告、網(wǎng)紅推廣形成了第一波的流量積累。
如果為快時(shí)尚列一個(gè)公式，那么Zara=供應(yīng)鏈（快速X SKU）X用戶觸達(dá)（門店），SHEIN=供應(yīng)鏈（快速X SKU X 低價(jià)）X 用戶運(yùn)營（自有流量X全網(wǎng)營銷），數(shù)據(jù)貫穿始終。兩者底層邏輯相似，但SHEIN在每一個(gè)要素上都做了創(chuàng)新，最終呈現(xiàn)出巨大差異。
當(dāng)下的中國企業(yè)正面臨多重發(fā)展焦慮，在芯片這些高精尖領(lǐng)域，創(chuàng)新方向相當(dāng)明確，那就是技術(shù)突破，而服裝這樣的高度成熟產(chǎn)業(yè)，可創(chuàng)新空間相對(duì)較小，SHEIN這樣創(chuàng)新堆疊的做法或許可以借鑒。
有管理專家曾提出一條適合中國企業(yè)的創(chuàng)新模式，即“復(fù)合創(chuàng)新”，包括創(chuàng)造性復(fù)合、響應(yīng)式創(chuàng)新，指充分利用內(nèi)外部一切資源取得階段性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)聚焦、效率、速度、緊跟市場(chǎng)等。復(fù)合創(chuàng)新的關(guān)鍵詞是學(xué)習(xí)、整合，與SHEIN的做法如出一轍。
SHEIN的成功是必然的，是時(shí)代性的，是中國制造紅利、中國互聯(lián)網(wǎng)人才紅利、海外市場(chǎng)紅利等交織的產(chǎn)物；SHEIN的成功也是偶然的，在于創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)，在于找到一個(gè)方向，踩好每一步，最終這更好的每一步砌成一個(gè)通天臺(tái)階。
找到好的學(xué)習(xí)對(duì)象，一步一個(gè)腳印，包容的胸襟，踏實(shí)的態(tài)度一個(gè)都不能少。