文｜紅餐網(wǎng) 王冬明

說(shuō)到餐飲標(biāo)準(zhǔn)化，相信各位已經(jīng)很熟了，最早中國(guó)大陸的餐飲標(biāo)準(zhǔn)化都是源于對(duì)麥肯的崇拜，后來(lái)內(nèi)容逐漸被神話，再到后來(lái)被很多大咖魔改，還衍生出了廚房的5S和管理的金字塔及扁平化。

直到現(xiàn)在，還有不少企業(yè)在不斷學(xué)習(xí)、借鑒麥肯的標(biāo)準(zhǔn)化體系，尤其是疫情期間，下雨天打孩子，閑著也是閑著，更是激起了很多餐飲企業(yè)深入學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)化的熱潮。

其實(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化、5S、管理體系，對(duì)餐企而言到底有沒(méi)有用呢？說(shuō)實(shí)話，20年的餐飲經(jīng)驗(yàn)告訴我，確實(shí)有用，但大部分餐飲企業(yè)學(xué)不好，最終把自己學(xué)殘了，更可怕的是，越學(xué)越殘，越殘?jiān)綄W(xué)，就和學(xué)海底撈的服務(wù)一樣，年年有人學(xué)，年年有企業(yè)把自己學(xué)沒(méi)了。

當(dāng)然，也有一些高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人和老師確實(shí)講得不錯(cuò)，幫助一些企業(yè)走上了正軌，但這只是鳳毛麟角的幾個(gè)。

今天，我來(lái)瞎叨叨一下，各位餐飲老板是怎么把“標(biāo)準(zhǔn)化”學(xué)成“彪準(zhǔn)化”的。

麥肯標(biāo)準(zhǔn)化之實(shí)

我是少有既在麥當(dāng)勞干過(guò)的，也在百勝干過(guò)的。從業(yè)20年，麥肯出身的老師及高管我見(jiàn)過(guò)沒(méi)有一千也有八百了，在這兩個(gè)企業(yè)都干過(guò)的，我至今還是獨(dú)苗一顆 。

其實(shí)，麥當(dāng)勞和百勝的管理系統(tǒng)，原理都是人、機(jī)、物的管理，甚至手冊(cè)有些內(nèi)容文字都一樣，我也不知道他倆誰(shuí)抄誰(shuí)的。

麥當(dāng)勞更注重人事管理系統(tǒng)，百勝更注重培訓(xùn)系統(tǒng)，一個(gè)認(rèn)為管好人重要，一個(gè)認(rèn)為培養(yǎng)好人更重要。

不管是麥當(dāng)勞還是百勝的管理系統(tǒng)，都不適合餐企直接“拿來(lái)”用，因?yàn)樗鼈兌际墙⒃邴溈象w量及硬件基礎(chǔ)上的。

我曾經(jīng)試驗(yàn)過(guò)多年，這里面70%的內(nèi)容對(duì)于大多數(shù)餐飲企業(yè)是有致命傷害的，所以大家在崇拜的時(shí)候，把心放在崇拜的層面上就好，別瞎搬。在這20年的餐飲長(zhǎng)河中，好多餐飲品牌，都是被標(biāo)準(zhǔn)化“彪”死的。

加盟管理標(biāo)準(zhǔn)化之實(shí)

直營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化和加盟標(biāo)準(zhǔn)化的管理系統(tǒng)是兩碼事，很多餐飲企業(yè)都在這上面吃過(guò)大虧。

首先，直營(yíng)體系下的管理系統(tǒng)是“隸屬”關(guān)系，也就是你定的管理內(nèi)容，門(mén)店必須執(zhí)行，如果不執(zhí)行，誰(shuí)的問(wèn)題，你可以罰他，因?yàn)閳?zhí)行與管理都會(huì)牽扯到人，而這個(gè)人的工資由你來(lái)發(fā)，所以門(mén)店與總部是“隸屬”的上下級(jí)管理。

而加盟體系下的管理系統(tǒng)是“服務(wù)”關(guān)系，也就是你定的管理內(nèi)容，門(mén)店可以不執(zhí)行，因?yàn)楣べY不是總部發(fā)，你只有建議權(quán)，人家員工可以不鳥(niǎo)你，說(shuō)多了給你去加盟投資人那打點(diǎn)小報(bào)告，日積月累加盟商就要和總部干架。

其次，加盟商很多都是沒(méi)有餐飲經(jīng)驗(yàn)的，所以管理全靠總部巡查、培訓(xùn)、輔導(dǎo)與支持，這些輔助補(bǔ)充管理手段才是標(biāo)準(zhǔn)化的核心。

所以，在加盟店的管理系統(tǒng)上，一要給加盟店更多的自主權(quán)限，二要化繁為簡(jiǎn)，盡量減少加盟店的執(zhí)行內(nèi)容，換句話說(shuō)，你設(shè)了10個(gè)規(guī)定不能落實(shí)執(zhí)行，還不如只弄3個(gè)規(guī)定讓對(duì)方落實(shí)執(zhí)行，3總比0要好，剩下的7個(gè)，就要靠總部的輔助手段來(lái)解決了。

直營(yíng)店要注重完善執(zhí)行管理系統(tǒng)，加盟店則應(yīng)更注重輔助管理系統(tǒng)。

還有就是保證金，30家連門(mén)店以下的連鎖企業(yè)放加盟，保證金并不是有效的管理手段。站在加盟商角度來(lái)說(shuō)，反而是制約與恐嚇的手段，沒(méi)人愿意交了錢(qián)還被恐嚇，所以才會(huì)有加盟商反水、打官司、翻臉、鬧事的情況，但很多品牌總部都搞不明白這事。

金字塔及扁平化之實(shí)

有的企業(yè)說(shuō)“金字塔”好，有的企業(yè)說(shuō)“扁平化”才是正路，大家要知道，金字塔管理與扁平化管理其實(shí)是互補(bǔ)組合的。

金字塔管理，首先是管人的，從塔尖往下，1管3、3管9、9管27、27管81，以此類推。人管人的最優(yōu)管理模式就是1管3，比如部隊(duì)管理是最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，采用“三三制? 一個(gè)連由三個(gè)排組成，一個(gè)排由三個(gè)班組成，就是這個(gè)道理。

其次，金字塔管理是為了避免交叉管理。當(dāng)管理出現(xiàn)交叉時(shí)，就會(huì)造成管理混亂，管理混亂最主要的原因就是金字塔執(zhí)行不到位，以及扁平化管人。

扁平化管理，首先是管事的，讓一件事由指揮者直接發(fā)布到執(zhí)行者，避免中間逐級(jí)審批帶來(lái)的辦事低效和官僚主義。提醒一下，OA系統(tǒng)不是扁平化管理，玩得不好它就是線上低效的官僚系統(tǒng)。

其次，扁平化管理是為了避免中間環(huán)節(jié)造成的低效，讓一件事點(diǎn)對(duì)點(diǎn)執(zhí)行，每人只執(zhí)行做好一個(gè)齒輪，而不要試圖做一臺(tái)機(jī)器，這個(gè)麥肯做得就很好。

很多人在麥肯干了十幾年，出來(lái)還是開(kāi)不好一家店，原因就是他在系統(tǒng)里面做了十幾年齒輪，而開(kāi)店是一臺(tái)機(jī)器的事，做不好情有可原。

金字塔和扁平化兩者管理怎么配合呢？在管理人的績(jī)效及分配任務(wù)時(shí)，用金字塔模式，當(dāng)這個(gè)人在執(zhí)行被分配的任務(wù)時(shí)，就要扁平化快速執(zhí)行。部門(mén)配合執(zhí)行時(shí)，不要讓平級(jí)去協(xié)調(diào)做事，要讓金字塔上層對(duì)人切分任務(wù)，下面平齊的兩個(gè)人或兩個(gè)部門(mén)才不會(huì)在做事上扯皮。

廚房標(biāo)準(zhǔn)化5S之實(shí)

廚房5S起源于日本,是指在生產(chǎn)中，現(xiàn)場(chǎng)對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理。這是日本企業(yè)獨(dú)特的一種管理辦法，是屬于美國(guó)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的魔改。

5S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE），又被稱為“五常法則”。說(shuō)得最多的就是專人、專崗、專職、專責(zé)、專時(shí)等。

但在國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)，我們實(shí)際見(jiàn)到的5S是什么呢？就是廚房和大廳，到處貼滿紅綠藍(lán)的大條子，丑到爆表，員工每天要按照各種大條子貼出來(lái)的位置放東西，怨聲載道，最終不是耗時(shí)耗力，就是無(wú)疾而終。

貼條子是工廠的玩法，餐廳悠著來(lái)。真正的5S是在工作職責(zé)中避免交叉管理及交叉執(zhí)行，核心不是貼條子，而是設(shè)立制度時(shí)要把每個(gè)崗位的責(zé)權(quán)利做好，同時(shí)避免交叉，在餐廳管理現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)候，通過(guò)硬件為制度設(shè)立便捷條件。

比如，墩布不能交叉使用，我在麥當(dāng)勞時(shí)，都是廚房有兩個(gè)墩布掛鉤，衛(wèi)生間有兩個(gè)墩布掛鉤，你要想從廁所拿墩布去廚房拖地，要比從廚房拿墩布多走好幾倍的距離，哪個(gè)員工那么勤奮，大老遠(yuǎn)犯錯(cuò)誤去拿？

員工用完墩布，放回廚房也是最近的，即使你從衛(wèi)生間拿廚房去了，用完也沒(méi)地方掛，最后還要大老遠(yuǎn)放回衛(wèi)生間，這就避免了讓下一個(gè)人犯錯(cuò)，最開(kāi)始可能犯錯(cuò)的人也會(huì)因?yàn)閼校惶赡芊高@個(gè)錯(cuò)了。

這樣的案例很多，不展開(kāi)說(shuō)了，這是需要餐廳開(kāi)業(yè)前就要植入的，而不是拿著五顏六色的大膠帶來(lái)解決的。

培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化之實(shí)

好多企業(yè)為了做培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化，寫(xiě)了一堆的標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)、考核試卷、PPT，最后束之高閣，光見(jiàn)努力，不見(jiàn)效果。

首先，培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化的第一核心，不要過(guò)度培訓(xùn)，只培訓(xùn)這個(gè)崗位應(yīng)該會(huì)的內(nèi)容。很多企業(yè)都想著，反正一個(gè)也是培，一群也是培，什么培訓(xùn)都是一大堆人一起學(xué)。

記住，不讓員工犯錯(cuò)的最好的方法，是不給他犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)。一點(diǎn)都不會(huì)，也就不會(huì)主動(dòng)去做，不主動(dòng)做就不會(huì)經(jīng)常犯錯(cuò)了，所以別放羊搓堆式地培訓(xùn)，單次培訓(xùn)的人越多，摸魚(yú)的也就越多，效果也就越差。

其次，培訓(xùn)是種獎(jiǎng)勵(lì)，而不是負(fù)擔(dān)，那些不努力的，就不給他們學(xué)習(xí)新東西的機(jī)會(huì)，把學(xué)習(xí)新知識(shí)作為升職加薪的必要條件，這樣就好了。

最后，培訓(xùn)不是都要坐在那里傻學(xué)傻背的，比如麥當(dāng)勞的新產(chǎn)品培訓(xùn)，很多就是把話術(shù)貼在收銀臺(tái)海報(bào)后面，顧客看不到，員工照著念就可以了，你要說(shuō)員工不認(rèn)字或盲人，那我就沒(méi)轍了。否則你讓員工天天背，還是下班背，他們不離職才怪。

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化之實(shí)

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化分為四個(gè)部分：原料標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化、工藝標(biāo)準(zhǔn)化、出品標(biāo)準(zhǔn)化。

原料標(biāo)準(zhǔn)化是中央廚房的事，如果你說(shuō)你剛開(kāi)始做，沒(méi)有中央廚房，那就做好餐廳廚房制備標(biāo)準(zhǔn)化的事 ，定好一個(gè)原料切除多少重量，分成幾份，一份出多少個(gè)菜就成，別給廚師說(shuō)一份多少克多少克。

設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化是餐廳廚房的事，比如菜咸了淡了，原料標(biāo)準(zhǔn)化完事了，就規(guī)定一個(gè)菜幾勺鹽，這個(gè)勺子就是標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備。要是咸了，你也別和員工說(shuō)什么咸了淡了，還天天拿個(gè)筷子吧拉來(lái)吧啦去地嘗，換個(gè)小一號(hào)的勺就得。其他的自己開(kāi)動(dòng)腦筋吧，方法就是這個(gè)方法，自己悟吧。

工藝標(biāo)準(zhǔn)化是順序的事，這個(gè)最難，制作過(guò)程中，制熟加工最難控制，所以很多企業(yè)才會(huì)把廚房原料加工改成半成品加工，甚至是預(yù)制菜加工的。技術(shù)很成熟了，大部分餐飲企業(yè)就能或多或少地解決問(wèn)題。

出品標(biāo)準(zhǔn)化是外貌把關(guān)的事，你就往出菜口貼上所有菜的照片，傳菜的看到不符，告訴經(jīng)理，罰廚房的；和照片不一樣的才菜上了桌，就罰傳菜的，眼不瞎就能控制。要是還解決不了，那就你員工不夠，所以不敢罰。

寫(xiě)在最后

關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化，今天就聊這里吧。最后一句廢話，管理系統(tǒng)不管如何變化及魔改，都是出自美國(guó)工業(yè)流水線的管理系統(tǒng)，原理遠(yuǎn)遠(yuǎn)比內(nèi)容更值得學(xué)習(xí)，大家不要盲目學(xué)習(xí)和落地標(biāo)準(zhǔn)化，否則會(huì)適得其反的。

大部分能把管理標(biāo)準(zhǔn)化用好的企業(yè)，都不會(huì)告訴你他們?cè)谶@條路上吃過(guò)多少虧，也不會(huì)告訴你哪些坑會(huì)害死你，所以，學(xué)海無(wú)涯，不行就回頭，不要老是苦做舟。