文 | 藍鯊有貨  陳世峰

編輯 | 盧旭成

火鍋是中國獨創(chuàng)的美食，因其麻辣等成癮性，深受消費者的歡迎。相對于快餐、西餐等餐飲形態(tài)來說，開一家火鍋店不涉及到刀工、火候、調(diào)味等問題，也就是不需要大廚，且供應(yīng)鏈比較完善，從火鍋底料到配菜絕大部分都可在中央廚房輕松搞定，是一個很容易上手的餐飲類目。

數(shù)據(jù)顯示，2020年雖然受疫情影響，中國新增火鍋企業(yè)也超過80萬家，市場規(guī)模高達4380億元。

近年，火鍋行業(yè)因更易標準化、連鎖化和規(guī)?；?jīng)營，備受資本青睞：2021年6月，巴奴火鍋獲得5億元投資，投資方為中信產(chǎn)業(yè)基金、日初資本、高榕資本、番茄資本；2021年8月，周師兄重慶火鍋宣布完成億元A輪融資，由黑蟻資本獨家投資；2021年8月，重慶朝天門餐飲控股集團旗下的新消費品牌「朝天門碼頭」宣布獲得近億元人民幣Pre-A輪融資，投資方為高榕資本、熊貓資本、展?jié)赏顿Y、紅點中國和弘暉資本……

但是，艾媒數(shù)據(jù)顯示，中國有半數(shù)火鍋企業(yè)活不過5年，約3成的火鍋企業(yè)兩年內(nèi)倒閉?；疱伨揞^海底撈，其管理層2021“壯士斷腕”，將260家海里撈餐廳永久關(guān)閉，32家餐廳暫時停業(yè)修整，直接導(dǎo)致巨虧41億元。呷哺2021年也出現(xiàn)了10年來的首次虧損。

都說火鍋是最好的餐飲形態(tài)，最容易賺錢，為什么都2022年了，海底撈、呷哺的火鍋店還這么“難”賺錢，甚至出現(xiàn)巨額虧損呢？

藍鯊消費試圖從單店經(jīng)營的維度剖析“火鍋經(jīng)營之困”，研究對象包括已經(jīng)上市的海底撈、呷埔呷埔，以及正在沖刺IPO的第三、第四火鍋連鎖品牌七欣天和撈王。

01 翻臺率！翻臺率！

對火鍋店而言，其收入的核心影響指標有：客單價和翻臺率。以海底撈為例，2018年，海底撈單店的翻臺率高達5次/天，當時的客單價只有101元，單店年營收卻高達3896萬元，2021年海底撈單店翻臺率降低到3次/天，客單價提到104元，單店年營收降到2735萬元。

中國四大火鍋品牌單店核心指標比較

不斷提高客單價是每個火鍋品牌的原始沖動。走大眾消費路線的,2017年客單價還在48.4元的呷哺，一路漲到了2021年62.5元，呷哺旗下的中高端火鍋品牌湊湊，客單價已經(jīng)高達132元，比海底撈還高。2021年，呷哺+湊湊的平均客單價達90元。 

2018年，海底撈上市后客單價首次突破100元大關(guān)（101.1元），2020年、2021年分別上升到105.2元、110.1元，結(jié)果迎來“罵聲”一片，甚至上了熱搜。顯然，100元出頭的客單價是消費者在海底撈火鍋消費的心理價。海底撈隨后悄悄地將客單價降到104元。

當然，海鮮火鍋、粵式火鍋因食材的“特殊性”更易實現(xiàn)較高的客單價。比如，七欣天主打“干鍋海鮮+火鍋”兩種吃法：先上一盆干鍋螃蟹等海鮮，吃完后，往干鍋里加入海鮮高湯，使其搖身一變成為普通火鍋，顧客可以接著涮肉和菜品。吃這樣一頓海鮮火鍋并不便宜，客單價達131元，外賣更貴，客單價達170元。

從消費心理上來看，火鍋是一種能夠帶給人實惠感的餐飲業(yè)態(tài)：把豐富的食材放到一個鍋里煮，可以吃到這么多肉，擁有這么多種選擇……讓很多消費者“欲罷不能”，客單價也迎來了新的“飛躍”，人均100元左右吃一頓火鍋已實屬尋常，這也是消費者的心理預(yù)期的客單價。

如果高于這個水平，其門店和營收規(guī)模都不會太大，比如客單價130左右的撈王和七欣天，只有146家和256家餐廳，營收規(guī)模不過10來億元，跟海底撈的1443家門店和411億元營收、呷哺的1024家門店規(guī)模和61億元營收相差甚遠。

并且，在新冠疫情反復(fù)的當下，消費者的錢包并不充實，提價十分困難。隨著海底撈、呷哺等火鍋品牌向三四五線城市下沉，客單價只能保持甚至是越來越低。

客單價難有更大作為，那么火鍋門店能否通過提升翻臺率來創(chuàng)收？更難！

2017年、2018年，海底撈的翻臺率達5.0次/天，2019年降至4.8次/天，2020年更大幅下滑至3.5次/天，2021年進一步跌至3.0次/天。

呷哺2017年-2020年，翻臺率分別為3.3次/天、2.8次/天、2.6次/天、2.3次/天；七欣天2019年-2021年前三季度，翻臺率分別為2.1次/天、2.1次/天、2.2次/天；撈王2019年—2021年，撈王的翻臺率分別為3.0次/天、2.5次/天、2.3次/天。

顯然，除七欣天外，海底撈、呷哺、撈王的翻臺率都在逐年下降。在客單價相對穩(wěn)定的情況下，翻臺率下降意味著火鍋門店營收的下降。翻臺率下降意味著什么？意味著營收和利潤的急劇下滑。

還以海底撈為例，2018年海底撈，當年客單價只有101元，遠低于2021年的104元，但翻臺率高達5次/天，遠高于2021年3次/天，因此海底撈2021年的單店年營收只有2735萬元，遠低于2021年的3896萬元。其實，2018年和2021年海底撈門店的客單價變換不大（相差3元），但翻臺率差了2次/天，相當于2021年海底撈單店每天只有716.3人次到店消費，而2018年則有1056.82人次，2018年比2021年每天多了340.56人次。

海底撈的翻臺率一直是業(yè)內(nèi)翹楚。2018年前，消費者去海底撈吃火鍋“排隊”已成為常態(tài)。海底撈為了減少消費者排隊的焦慮感，會提供諸如免費茶水飲料、免費小吃、免費擦鞋、免費棋牌娛樂、免費做指甲、免費按摩等多種增值服務(wù)，讓消費者耐心排隊等位。

就餐過程中，海底撈員工會不斷地主動詢問、添加飲料、幫下涮品，無形中加速了消費者進食和吃飽的速度，變相“趕客”。這種過度服務(wù)“留客”和變相“趕客”都是為了提升翻臺率。翻臺率高，意味著已“付出去”的店租、設(shè)備折舊、人工成本等成本攤銷得越厲害，利潤就越高。

海底撈2021年單店消費人次比2018年少了340.56人次，年收入減少了1161萬元。2021年海底撈單店運營總成本高達2851萬元，如按2018年的年營收3896萬元，單店還有1045萬元利潤，如按2021年的年營收2735萬元算，單店要虧損116萬元。

據(jù)藍鯊消費了解，海底撈壯士斷腕關(guān)了不賺錢門店后，在客單價難以提升的情況下，正在逐漸提升翻臺率，目標是4，如此才能在“開源”的方向上重回盈利軌道。

02 從食材和員工身上“榨錢”

正如上文所分析，大到像海底撈這樣的火鍋店如果要賺錢，需要在客單價和翻臺率上下足功夫，尤其是翻臺率直接決定了一家火鍋店的收入水平。但如果說到火鍋店的利潤水平，還跟成本控制能力相關(guān)，所謂的“省下來的錢”就是利潤嘛。

在火鍋店里，食材、員工、房租、折舊攤銷這四大成本通常占到運營總成本的90%左右。

海底撈、呷哺、七欣天、撈王成本比較

先看在總成本中占比最大的食材成本，主要包括牛羊肉、蔬菜和調(diào)料。隨著火鍋品牌連鎖門店的規(guī)?；鲩L和品牌的放大，它們和供應(yīng)商采買的議價權(quán)一般會增強。與此同時，通過建設(shè)中央廚房、強化供應(yīng)鏈和冷鏈等的管理（據(jù)悉海底撈門店80%以上的食材都由中央廚房配送），食材損耗會不斷降低。海底撈旗下有很多子公司，蜀海負責(zé)中央廚房的食材供應(yīng)，扎魯特負責(zé)火鍋所需的牛羊肉供應(yīng)；呷哺通過直接對接農(nóng)戶、牧場等大規(guī)模采購，核心加工廠生產(chǎn)秘制調(diào)料等方式保障穩(wěn)定的供應(yīng)；撈王在江蘇蘇州的中央廚房2021年產(chǎn)能2090噸，可供超300家門店湯料所需……

上游越集約和高效，食材成本在總成本中的占比應(yīng)該越來越低才對。的確，從2015年到2017年，海底撈食材成本在總成本中的占比從45%左右下降到40.5%。2018年上市后，海底撈的食材成本占比卻在逐年上升，從40.9%上升到43.7%，比主打海鮮火鍋的七欣天（42.6%）、從海外進口原料的撈王（36.8%）都高出不少（近7%）。

這固然牛羊肉等食材漲價有一定的關(guān)系，但既然客單價高于海底撈的撈王原料成本占比都遠低于海底撈，規(guī)模效應(yīng)、供應(yīng)鏈能力遠強于撈王的海底撈沒理由不將食材成本占比壓縮到比撈王低的水平。在供應(yīng)鏈上關(guān)聯(lián)交易高達90%的海底撈，應(yīng)該加大對蜀海等友商的“壓榨”才能榨出更多利潤，回饋海底撈投資人和員工。

再看占比第二大的員工成本，火鍋店品牌通常采用兩種方式：使用正式員工和勞務(wù)外包。

勞務(wù)外包占比較高的是七欣天、撈王。為實現(xiàn)“人力資源管理的靈活性以及精簡雇員結(jié)構(gòu)”，2020年，七欣天與第三方人力資源公司合作。2019年至2021年前三季度，該公司分別共有4707名、4279名、5269名員工，包括4707名、1713名、1834名正式員工，其余皆為外包員工，最近一期外包員工占比達到65.19%。而撈王截至2021年8月23日，外包員工數(shù)量占比為45.7%。

這帶來的員工成本降低極為明顯：七欣天2019年員工成本占比為23.9%，2020年突降至18.3%，2021年前三季度進一步下降到17.2%。2021年前三季度，七欣天每月只需花約3961元就能雇一名外包員工，較正式員工8048元的月薪削減一半?？梢哉f，七欣天和撈王在員工成本占總成本的占比遠低于海底撈，都得益于將員工大規(guī)模外包掉。

2021年海底撈人工成本是148.75億元，比2020年增加了51.99億元，員工成本占收入的比例由去年的的33.8%升至36.2%。 海底撈目前有146584名員工，據(jù)公開數(shù)據(jù)測算，海底撈人均年薪為10.15萬，同比增長37.5%。

據(jù)藍鯊消費了解，海底撈員工成本遠高于呷哺、撈王和七欣天等同行，是因為它除了為每一位員工繳納五險一金外，凡是在海底撈工作滿5年、子女未滿13周歲且不在身邊的員工，都可以享受到海底撈提供的親子住房補貼、親子教育補貼、親子保育補貼等資助；同時，根據(jù)員工級別，其父母每月能收到400-1600元不等的補貼。

2020年和2021年，海底撈遭遇了疫情反復(fù)和翻臺率急劇下降，再加上過快擴店關(guān)店帶來的損失，股價暴跌，按理說應(yīng)該是海底撈歷史上最難的2年，但員工收入不減反增，而且是大規(guī)模增加（37.5%）。如果海底撈像撈王和七欣天一樣大規(guī)模勞務(wù)外包，或者不漲薪，把增加的51.99億元員工成本省下來，就可以覆蓋掉41億元的虧損，立馬扭虧為盈。

顯然，無論是海底撈創(chuàng)始人張勇還是新任的CEO楊利娟都不會在自己財富自由后，選擇靠壓榨一線員工讓公司加快回到規(guī)模盈利軌道。

最后看租金及攤銷費用。從上表可以看出，海底撈和呷哺的租金占比極低——2021年分別只有0.8%、4.8%，一家年營收2735萬元的海底撈門店，年租金居然只需23.49萬元，月租金只有不到2萬元，太低了。

呷哺門店面積在300平米左右，旗下中高端火鍋品牌湊湊新開門店的位置基本屬于一線及新一線城市的核心商圈內(nèi)，比如北京的三里屯、成都的銀泰、南京的金茂匯都是商業(yè)地標。海底撈的門店通常為600-1000平米，選址在客流量較高的場所，包括寫字樓、購物中心、學(xué)校和住宅區(qū)等，相對靈活自由，且寫字樓和社區(qū)的租金成本相對購物中心更低。不僅如此，強勢的品牌影響力也使得海底撈無需依靠商場或者地段引流，反而為商圈帶來人氣，更容易獲取租金優(yōu)惠。

其實像海底撈、呷哺，在核心商圈開店，真正的房租成本應(yīng)該向撈王看齊。同樣是300-800平米的門店，撈王年租金高達139.68萬元，比海底撈高出上百萬元，這就是品牌帶來利潤。從上表可以看出，在折舊攤銷上，海底撈比呷哺、撈王等都要低，已做到比較極致的狀態(tài)，難有壓縮的空間。

03 結(jié)語

以上四個火鍋品牌的門店經(jīng)營狀況，要么營收略高于支出，要么入不敷出，也是一個不賺錢的“苦逼”行業(yè)。2022年，火鍋店怎么樣才能重回賺錢的軌道？藍鯊消費認為：

1、想靠提高客單價增收的模式不可持續(xù)。一方面，由于火鍋行業(yè)門檻比較低，沒有餐飲行業(yè)經(jīng)驗的人也可以隨時進入，比如包貝爾、陳赫等均利用明星效應(yīng)開火鍋加盟店。近年來火鍋門店數(shù)大幅增加，使得火鍋在某一區(qū)域內(nèi)相對飽和，導(dǎo)致火鍋門店的客單價和翻臺率難以規(guī)模提升。另一方面，在新冠疫情反復(fù)的當下，在家吃火鍋的場景開始普遍化，鍋圈等火鍋食材超市以及盒馬火鍋、叮咚買菜等進一步擠占了火鍋門店的份額。

2、翻臺率的提升是提升火鍋店營收的核心。實踐證明，海底撈的“過度服務(wù)”確實能變相留人和趕人，從而提高翻臺率。但這是建立在海底撈給予行業(yè)內(nèi)最高水平的薪水和師徒制等晉升/發(fā)財空間的基礎(chǔ)上的，其他火鍋品牌很難學(xué)習(xí)。

3、在房租、折舊攤銷等方面做到比較極致的情況下，海底撈、呷哺等火鍋店要賺錢，要從食材和人工成本降低上去挖掘利潤空間。

隨著預(yù)制菜（中央廚房）等產(chǎn)業(yè)的成熟，冷鏈物流的加速發(fā)展，數(shù)字化等技術(shù)在火鍋行業(yè)的深度應(yīng)用，火鍋行業(yè)的供應(yīng)鏈效率將會進一步提升，老牌火鍋門店在該方面并不比新開火鍋品牌具有優(yōu)勢。周師兄等新派火鍋品牌完全可以利用新的火鍋行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施反超海底撈、呷哺等品牌，如果海底撈再“不忍心”壓榨蜀海等友商，其利潤率難回10%左右的水平（2018年）。

人員成本上升是必然趨勢，通過“勞務(wù)外包”等方式，短期內(nèi)能讓利潤表好看，但這種做法本身就是“一種風(fēng)險”，Z世代也有更強的勞動保護意識，要想在人工方面更大地節(jié)約成本，一定要思考以機器取代人力，比如很多餐館正在推行的機器傳菜等。