文|筷玩思維 李云龍

由于受疫情影響，諸多已上市的餐飲股在今年相較過去的市值都有明顯下跌，以百勝中國為例，2021年12月9日的百勝中國總市值為1749億(當(dāng)時(shí)股價(jià)408.6港元)，之后至今才僅百來天，百勝中國的總市值就跌到了1371億(3月28日股價(jià)322.2港元，109天蒸發(fā)了378億)。

疫后餐飲股普遍表現(xiàn)不理想，企業(yè)市值下跌雖然有疫情這類不可抗力的因素，但也和財(cái)報(bào)答卷及品牌方發(fā)展戰(zhàn)略有著脫不開的關(guān)系，從2021年財(cái)報(bào)可見，百勝中國一方面在戰(zhàn)略上自負(fù)狂奔押注新店，另一方面卻又幾乎將所有發(fā)展上的負(fù)面動(dòng)力都?xì)w給了疫情。

這或許是大多“劣幣上市公司”財(cái)報(bào)的通病，管理層往往不敢承擔(dān)責(zé)任，總是傾向于撇除責(zé)任來保住位置和股價(jià)，但股民的眼睛并沒有沙子，他們可以從一個(gè)企業(yè)的責(zé)任擔(dān)當(dāng)與否來看它未來的投資價(jià)值。

筷玩思維本篇文章將以百勝中國為案例，從百來天市值下跌數(shù)百億的痛點(diǎn)出發(fā)、來看餐飲企業(yè)關(guān)于責(zé)任與能力背后與企業(yè)發(fā)展的正向關(guān)系。

從東方既白的敗局說起，百勝中國口口聲聲喊著本土化卻17年都做不好中餐

東方既白如其名在黎明前既敗了，這個(gè)自2005年成立，從誕生就承載著百勝中國中餐夢(mèng)的肯德基兄弟品牌，它在2022年因疫情不定成了集團(tuán)的棄子。

東方既白的倒下具有一定的映射，它對(duì)于百勝中國的中餐夢(mèng)有著如山河失色般的沉重打擊(或許其內(nèi)部并不這樣認(rèn)為)，一邊是口口聲聲說中餐本土化、想在中國餐飲以中餐品類奪下第一品牌之名，但最終花了17年卻扶不起一個(gè)中餐品牌。

是東方既白不行還是中餐沒機(jī)會(huì)了？又或者說是百勝中國的餐飲運(yùn)營能力、餐飲發(fā)展格局及視野出現(xiàn)了大問題？

值得深思的是，百勝中國在中餐的路子上并沒有走獨(dú)木橋，而是走了很多捷徑，比如收購小肥羊、黃記煌，但這兩個(gè)早前有著極高知名度的品牌卻在百勝中國的運(yùn)營下迅速且被迫“激流勇退”，可以說成了今天中國餐飲品牌資本化發(fā)展的時(shí)代眼淚。

在思考問題的時(shí)候，我們經(jīng)常要講，這是不是一個(gè)“樣本選擇偏差”的問題？綜合從東方既白、小肥羊、黃記煌這三大案例來看，百勝中國可能確實(shí)是沒有做好中餐的能力。

為什么會(huì)這樣？這要從百勝中國的價(jià)值網(wǎng)談起，以小肥羊?yàn)槔?，百勝中國收購后?duì)之進(jìn)行了西式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化改革(包括對(duì)黃記煌也是如此，之前還成立了中餐運(yùn)營團(tuán)隊(duì))，用西式快餐的思維來做中餐，這個(gè)文化遮蔽在東方既白體現(xiàn)的非常明顯，如消費(fèi)者說的：“面是白水煮面加醬油”、“黑椒小牛排飯，中不中西不西”。

再來看一個(gè)動(dòng)作，2020年12月，東方既白實(shí)行戰(zhàn)略調(diào)整，Logo變成了包子，門店也賣起了包子(價(jià)格更是賣到了6元一個(gè))。為什么在這個(gè)時(shí)候賣包子，還賣得這么貴？我們可以將視角回到2020年10月，這時(shí)候，中國包子第一股“巴比食品”成功登陸上交所。

可見這個(gè)從2005年成立、最高峰時(shí)門店曾達(dá)到百來家的東方既白徹底在百勝中國資本化的目光下亂了分寸！而結(jié)果很明顯，多次轉(zhuǎn)型無果、對(duì)中餐市場無能為力的總部只能宣布在2022年全線關(guān)停東方既白。

有評(píng)論指出，關(guān)停東方既白既不是疫情的原因，也不是中餐不好做，只是借著疫情遺棄一個(gè)不會(huì)賺錢的親兒子罷了，這背后的核心是資本方一直想要省心省力、從沒認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)入中餐賽道。

百勝中國在中餐領(lǐng)域的失敗及無能為力還可以從集團(tuán)下其余品牌窺見一二，從2019年至今，肯德基曾經(jīng)推出過油條、粥、螺螄粉、青團(tuán)、茶飲、串串、鹵味、小籠包、胡辣湯等個(gè)性鮮明的中餐產(chǎn)品，然而因?yàn)楣逃形魇娇觳偷暮唵喂?yīng)鏈思維限制了產(chǎn)品力，這些新品幾乎沒能真正取得一定的顧客滿意度。

而百勝中國似乎對(duì)于產(chǎn)品創(chuàng)新有著極高的誤解，其財(cái)報(bào)一直強(qiáng)調(diào)自己的創(chuàng)新能力，大概集團(tuán)把隨意推出新品的能力錯(cuò)誤歸類為創(chuàng)新。我們要知道的是，創(chuàng)新得講究生命力，活下來的創(chuàng)新產(chǎn)品才叫真創(chuàng)新產(chǎn)品，第一個(gè)推出來的動(dòng)作才叫創(chuàng)新行為，真正的創(chuàng)新是可以點(diǎn)亮世界的，短期且一次性的新品大多可以歸為錯(cuò)誤、失敗的產(chǎn)品。

以必勝客為例，到了2021年，必勝客才試點(diǎn)推出手拋餅底，看起來這個(gè)最早進(jìn)入中國的比薩快餐品牌目前已沒有了創(chuàng)新能力、淪為大品類的后知后覺者。

對(duì)于未來的發(fā)展，百勝中國指出，“我們將繼續(xù)專注于關(guān)鍵工作，在短期內(nèi)推動(dòng)銷售并保護(hù)利潤。同時(shí)也會(huì)建設(shè)核心能力，為集團(tuán)長期可持續(xù)發(fā)展加強(qiáng)市場領(lǐng)導(dǎo)地位”。在百勝中國眼里，自己還是自封的領(lǐng)導(dǎo)品牌，但話語很明顯：短期內(nèi)推動(dòng)銷售并保護(hù)利潤——以短期行為迅速推動(dòng)利潤。這句話很有西式快餐標(biāo)準(zhǔn)化的文化視野——以短期建設(shè)換取未來可能的長線利益。東方既白的大敗局就是一個(gè)典型的案例。

我們還可以從押注咖啡來看到其短期思維的影子，從財(cái)報(bào)可見，百勝中國想要在咖啡市場賺取利潤，甚至劍指星巴克，它分了三條路走：Lavazza咖啡店、COFFii&JOY、K咖啡(肯德基咖啡)。

但我們從這三個(gè)咖啡品牌來看，其產(chǎn)品既無創(chuàng)新也無新意，既算不上是精品咖啡，也無個(gè)性化咖啡的影子(當(dāng)然，單純的工業(yè)化快餐思維哪里能做出個(gè)性化)。

如肯德基咖啡的美式、拿鐵、卡布奇諾，又如COFFii&JOY的拿鐵、澳白、摩卡，Lavazza也主推美式、拿鐵、卡布奇諾、摩卡，但這些產(chǎn)品早已是咖啡市場老掉牙的那一套了。像冰博克、厚椰乳、椰青、姜黃、肉桂等咖啡新原料也沒有出現(xiàn)在這些品牌。

甚至在多個(gè)城市的咖啡榜單也未見這三個(gè)品牌的身影，可見無論是多有意思的產(chǎn)品，在百勝中國西式快餐化的改革下都變得極為平庸。

發(fā)展布局也可見其戰(zhàn)略短視，百勝中國這幾年一直在持續(xù)開店，這一舉措也造成了內(nèi)部競爭嚴(yán)重，品牌方指出，“新店有時(shí)確實(shí)會(huì)令部分(原有門店的)銷售被分流，外賣訂單會(huì)更明顯。我們會(huì)繼續(xù)以可靠、審慎的方式對(duì)待這個(gè)問題。”這意味著門店的飽和度及過高飽和度帶來的問題已經(jīng)讓百勝中國總部頭疼不已了。

疫情、品牌勢(shì)能走低及自我競爭帶來的銷量下滑確實(shí)讓百勝中國苦惱：“由于肯德基位于交通樞紐和景點(diǎn)的門店占比更高，其在第四季度受到的沖擊比必勝客更大。對(duì)比2019年，這些點(diǎn)位銷售大幅下滑了約40%”。

持續(xù)開店帶來的問題(如自我分流造成的銷量下滑、利潤下滑)也在財(cái)報(bào)可見，百勝中國2021年Q4總銷量同比下降3%，肯德基下降3%，必勝客下降2%；同店銷售額同比下降11%，肯德基同比下降12%，必勝客下降8%；調(diào)整后營業(yè)利潤同比下降91%；調(diào)整后凈利潤同期下降93%；調(diào)整后攤薄每股收益下降91%。2021年全年同店銷售額同比下降1%，肯德基同比下降3%，必勝客下降7%；調(diào)整后攤薄每股收益同比下降21%。

百勝中國最新公布的2022年Q1業(yè)績也不理想，同店銷售方面，1月和2月的兩個(gè)月合計(jì)同比下降約4%，3月前兩周同比下降約20%，最近幾天仍呈下降趨勢(shì)；營業(yè)利潤方面，1月和2月的兩個(gè)月合計(jì)同比下降約20%。

對(duì)此財(cái)報(bào)答卷，百勝中國稱：“我們沒有能對(duì)疫情未卜先知的水晶球，但非常清楚重點(diǎn)在哪里”。

在門店飽和、市場不明、優(yōu)勢(shì)不再、內(nèi)部競爭的情況下，重點(diǎn)在哪里呢？答案是“開放加盟”，百勝中國表明將在西藏等偏遠(yuǎn)地區(qū)和高速公路服務(wù)區(qū)等渠道開放加盟。雖然這對(duì)于一些品牌來說是禁區(qū)，如一些知名企業(yè)就明確表示偏遠(yuǎn)地區(qū)、景區(qū)、高速服務(wù)區(qū)這類特殊地段必須得做直營，但反觀百勝中國在疫情后對(duì)于特殊地段的加盟采取了直接放開的態(tài)度，這形成了鮮明的對(duì)比。

雖然2021年全年百勝中國調(diào)整后攤薄每股收益從上一年的1.53美元下降21%至1.21美元，但百勝中國首席執(zhí)行官屈翠容(Joey Wat)表示：“回顧過去的一年，我要感謝我們的團(tuán)隊(duì)堅(jiān)定不移的承諾和巨大的努力。我們共同克服了運(yùn)營挑戰(zhàn)、發(fā)展了業(yè)務(wù)并在全年實(shí)現(xiàn)了可觀的利潤”(實(shí)際是：2021全年調(diào)整后凈利潤從上一年的6.15億美元下降15%至5.25億美元)。

屈翠容繼續(xù)表示：“憑借我們的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、世界一流的卓越運(yùn)營和敏捷性……我們將繼續(xù)采用紀(jì)律嚴(yán)明和系統(tǒng)的方法開設(shè)新店，以確保業(yè)務(wù)的盈利增長”(不管門店過密帶來的同店銷量問題繼續(xù)開店)。

結(jié)語

關(guān)于百勝中國的一些敗局，評(píng)論員朱丹蓬指出，“西餐與中餐是兩個(gè)不同的體系，隔行如隔山，中餐講究的是精準(zhǔn)的對(duì)接，不同的城市、區(qū)域、門店、季節(jié)、菜品、場景都有不同的策略，如果用國外單純的標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化思維去做中餐，效果肯定大打折扣”。

關(guān)于對(duì)中餐市場的理解，我們看到的百勝中國更多是傲慢。

對(duì)于那些倒閉的官僚品牌，它們難道沒有人才？難道沒有資源來做可持續(xù)發(fā)展么？那些倒下的超級(jí)企業(yè)難道就沒有絲毫的發(fā)展觀嗎？其實(shí)并不見得。只不過是該說話的人不敢說話、不能說話，大家都在昧心奉承，反正高管都沒把企業(yè)當(dāng)家，那么底下的人又怎么會(huì)把企業(yè)的未來當(dāng)一回事兒？

倒下的企業(yè)不是沒有人才，不是大家都不聰明，而是每個(gè)人都太聰明了，反正大不了現(xiàn)有的企業(yè)掛掉再換一家入職罷了。