文|品牌數(shù)讀 徐雯菁 余霞
編輯|楊絢然
在疫情期間希望借機(jī)“抄底”開店的海底撈顯然沒能如愿。
財報顯示，海底撈集團(tuán)2021全年營業(yè)收入同比增長43.7%至411億元，凈虧損則高達(dá)41.6億元。這一“賭”所帶來的巨額虧損也意味著海底撈幾乎賠進(jìn)了2018至2020年三年的集團(tuán)利潤總和。
高收益的緣由或許在于快速擴(kuò)張所帶來的更高業(yè)績，而凈虧損背后的罪魁禍?zhǔn)滓舱羌瘓F(tuán)對于渠道快速擴(kuò)張的誤判、內(nèi)部運營管理的松懈以及痛定思痛下關(guān)閉近300家門店所帶來的一次性減值。
但比門店策略和疫情影響更為嚴(yán)峻的是，隨著消費者的需求升級，海底撈一直以來主打服務(wù)的品牌優(yōu)勢正不斷被稀釋。
1困于規(guī)?；瘮U(kuò)張
2021年，海底撈的擴(kuò)張幅度雖然收窄但仍在繼續(xù)。截止2021年底，海底撈的總門店數(shù)在2021年底持續(xù)攀升至1443家。
財報顯示，2020、2021年海底撈分別新開門店544、421家。與以往“膽小謹(jǐn)慎”的作風(fēng)不同，海底撈創(chuàng)始人張勇曾錯誤估測疫情黑天鵝將于2020年9月飛走，采取了“逆勢擴(kuò)張”這一激進(jìn)策略。
但較于2020年530家的門店凈增量，海底撈2021年門店凈增加145家，僅為2020年的四分之一，這主要源于約300家門店的一次性關(guān)閉。
海底撈于2021年11月推出“啄木鳥計劃”，關(guān)停部分經(jīng)營不善的門店，以及適時收縮集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張等行為引發(fā)熱議，被認(rèn)為是在為此前的“逆勢擴(kuò)張”買單。
財報指出，其中260家門店為永久關(guān)閉，另外32家門店為暫時性的停業(yè)休整。關(guān)閉的門店包括三個原因：1.由于部分商業(yè)尚未達(dá)到成熟期，長期客流量相對較低；2.經(jīng)營業(yè)績不理想，業(yè)績提升需要更長周期；3.附近的海底撈餐廳密度高。
由此可見，海底撈意識到盲目開店讓自身在選址上出現(xiàn)了重大的錯誤。從贏商大數(shù)據(jù)分析來看，2020至2021這個時間段也是海底撈積極布局購物中心渠道的核心時期，這兩年海底撈獲得的租金減免合集高達(dá)1.1億元。
渠道之余，擴(kuò)張所帶來的重資產(chǎn)影響也體現(xiàn)在了人力成本上。
為了能夠提供最高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，一家海底撈門店的員工人數(shù)普遍在100至150人之間，不斷開店也就意味著員工人數(shù)的節(jié)節(jié)攀升。2021全年，海底撈員工數(shù)量超過14萬人，員工成本同比增長53.7%至148.7億元。實行閉店計劃以后，海底撈也對外承諾不會裁員，但這份“社會責(zé)任”也為海底撈埋下了低人效和低利潤的隱患。
財報顯示，海底撈的門店翻臺率連番下滑，2021年僅為3次/天。事實上，從2018年的5次/天下跌至2020年的3.5次/天時，就已經(jīng)人言藉藉。
中泰證券曾分析稱，翻臺率3次/天是海底撈的盈虧警戒線，而3.5次/天的同店平均翻臺率意味著海底撈大部分的門店正在盈虧平衡上掙扎，新開門店2.4次/天的翻臺數(shù)據(jù)則說明這些新店已面臨全面虧損。
而從海底撈的實際情況來看，無論是各線級城市翻臺率，還是新開店和現(xiàn)有店翻臺率，均在3.1及以下。雖然從同店平均翻臺率來看，中國大陸各線城市翻臺率仍處于3.5以上。
綜合各項翻臺率指標(biāo)來看，拉低整體翻臺率的更多是新開門店以及2020年以來深受疫情困擾的中國大陸以外門店。對此，集團(tuán)的對策是，若平均翻臺率低于4次/天，原則上不會開設(shè)新的海底撈門店，這或許也是海底撈在擴(kuò)張與盈利之間摸索出的平衡點。
2余震的力量
“啄木鳥計劃”盡管被業(yè)界認(rèn)為是治標(biāo)不治本的策略，但確實為海底撈省去了一筆長期的、大量的“人財”投入，對門店翻臺率也有一定的積極影響。
負(fù)責(zé)該計劃的海底撈執(zhí)行董事，3月份剛上任的首席執(zhí)行官楊利娟對媒體表示，近幾個月海底撈整體的翻臺率在逐月改善。雖然疫情影響很多城市有不可控的突發(fā)關(guān)店，但同店的情況是在逐月上升，2022年前兩月的翻臺率比2021年同期的翻臺率有所提高。
這半年來，除了關(guān)店，引起外界關(guān)注的消息就是海底撈更換了掌舵人。
3月1日，海底撈發(fā)布人事任免公告，張勇卸任公司CEO，繼任者為“啄木鳥計劃”負(fù)責(zé)人楊利娟。同時任命兩位新COO，分別是36歲的李瑜和38歲的王金平，兩位與楊利娟經(jīng)歷相似，均從一線基層職位開始。
據(jù)悉，楊利娟成為集團(tuán)CEO之后，負(fù)責(zé)監(jiān)督集團(tuán)的管理及戰(zhàn)略發(fā)展，并繼續(xù)負(fù)責(zé)“啄木鳥計劃”的落實與推進(jìn)。
在外界看來，此舉措一是可以降低外界對張勇本人的關(guān)注度，使其便于認(rèn)真思考海底撈未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向；二是推行治理團(tuán)隊年輕化，有助于提升對市場節(jié)奏的感知和把握，帶來新思維甚至新模式。
財報顯示，2022年，海底撈也將持續(xù)推進(jìn)門店管理體系。同時，海底撈在年內(nèi)重新規(guī)劃了門店運營業(yè)務(wù)管理級，共由15位大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)海內(nèi)外各區(qū)域門店運營。
大區(qū)經(jīng)理下設(shè)家族長負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)門店，原小區(qū)經(jīng)理崗位和家族長崗位合并，避免層級冗余，家族長既要選拔培養(yǎng)店經(jīng)歷，傳遞企業(yè)文化，又要負(fù)責(zé)監(jiān)督知道家族內(nèi)門店的管理和經(jīng)營。
3“自救”措施能否破局？
但作為最大的不可抗力，疫情反復(fù)對于海底撈只是一個短期的不利因素。
事實上，乘疫情期間租金紅利東風(fēng)進(jìn)行“逆勢擴(kuò)張”的，絕非海底撈一家，而是頭部餐飲行業(yè)的普遍行為。但僅靠擴(kuò)張絕非是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級和占領(lǐng)市場的“王牌”招數(shù)，特別是海底撈在諸如漲價、食品安全等負(fù)面新聞的影響中，連以服務(wù)為特色的網(wǎng)紅效應(yīng)也在吸引流量上大打折扣。
“海底撈仍舊擁有品牌效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，如果它想要在內(nèi)部的運營、授權(quán)、單店盈利以及產(chǎn)品的創(chuàng)新升級和迭代幾個方面加速的話，還是有一定的發(fā)展空間”。中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬向品牌數(shù)讀（ID：winlive2019）表示道，“但是關(guān)鍵問題是。海底撈能否跟得上消費升級的節(jié)奏。因為隨著消費者的核心需求和訴求發(fā)生變化之后，海底撈原有的優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在了?！?/p>
從賬面上看，海底撈目前自有現(xiàn)金流高達(dá)57.7億元，這也意味著海底撈仍舊有試錯主動權(quán)和極強(qiáng)的抗風(fēng)險能力。但成于服務(wù)、敗于服務(wù)，當(dāng)高質(zhì)量的服務(wù)體驗成為大多數(shù)餐飲品牌的標(biāo)配，海底撈面臨的則是同質(zhì)化紅海。
“現(xiàn)在的餐飲品牌首先重裝修，其次重服務(wù)，最后才重菜品。餐飲講究的是回頭客，所以第三點才是最關(guān)鍵的，但是沒有第一和第二點就沒有第三點。餐飲品牌都在求變、求新，海底撈目前是過剩服務(wù)，它的服務(wù)讓你會有一種壓迫感 ?！睒I(yè)內(nèi)餐飲招商人士向品牌數(shù)讀坦誠道。
洞見數(shù)據(jù)研究院曾在調(diào)查中指出，截至2020年2月，因為“服務(wù)貼心”選擇海底撈的用戶占比接近40%。然而，隨著餐飲市場30歲以下年輕消費群體占比的逐漸走高，千變?nèi)f化的用餐喜好也讓海底撈防不勝防。
千篇一律的裝修風(fēng)格、稍顯尷尬的服務(wù)體驗以及難以談得上好吃的產(chǎn)品口味都把海底撈置于了一個極為危險的境地。海底撈亟需找到屬于自己的破局之道。
但也有人認(rèn)為，這波疫情帶來的改變，會讓更多的小餐飲倒閉，而海底撈的高杠桿率、長期積累的口碑加上政府刺激經(jīng)濟(jì)下的爆發(fā)消費，也許會讓海底撈在明年初迎來改觀。
參考資料：
1、財經(jīng)十一人：低估疫情“抄底”失敗，海底撈預(yù)虧超38億元
2、表外表里：海底撈沒變，可惜食客變了
本文為原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請告知