文｜新眸汽車組 劉思璇

編輯｜桑明強

福特和豐田，已經(jīng)被新能源逼到谷底。

根據(jù)美國汽車媒體car industry Analysis統(tǒng)計：2021年，豐田、福特的銷量在美國汽車市場中分列1、2名，均在百萬臺以上，但和這個數(shù)據(jù)形成鮮明反差的，是兩家公司在二級市場的表現(xiàn)：截至去年底，豐田市值2567.6億美元，福特市值830億美元，兩者相加還不到特斯拉的1/3。

在燃油價格起伏不定、碳中和大勢所趨的背景下，傳統(tǒng)老牌車廠紛紛陷入吃老本、短增長的滯漲期，即便是豐田和福特，在造車新勢力崛起下也黯然失色，試圖改革尋找出路：

去年12月，豐田章男（豐田汽車社長）攜16款電動車型亮相，回應了此前外界對它在電氣化中落伍的質疑；無獨有偶，福特也在近日宣布將電動汽車與燃油車兩個業(yè)務部門分拆，加上商用車部門，構成了三個業(yè)務單元，并預計在2023年實現(xiàn)獨立運營、自負盈虧。

變則通，不變則壅，以豐田和福特為首的老牌車廠正面臨一場大洗牌。

優(yōu)勢后遺癥

優(yōu)勢陷阱是任何人都繞不開的坎，企業(yè)也不例外。

作為第一家將流水線引進汽車生產(chǎn)的企業(yè)，福特不僅改變了汽車行業(yè)，也為整個機械制造業(yè)開了先河。福特的創(chuàng)新在于把整體拆分為細小零散的部分，再分派給特定的單一員工，這樣做的好處在于，既實現(xiàn)了SOP（標準化）生產(chǎn)，也能把利益鏈條切割開。

按照福特的流水線作業(yè)模式，1913年時的每名工人生產(chǎn)一臺汽車的時間，就已經(jīng)縮短到了2分18秒，相當于手工方法下每人8個半小時1/250，最終締造了整車93分鐘出廠、每24秒誕生一輛新汽車的奇跡。

一體兩面，優(yōu)勢背后往往掩藏著致命缺點，那就是對產(chǎn)品差異化的高度限制。機械化的流水線生產(chǎn)容不得變化，哪怕僅僅是一個零部件調整，也要根據(jù)新的工藝流程、工作時間統(tǒng)籌變動整條流水線的工作安排，所以從1908年到1927年，福特只賣T型車一個型號，并且只提供黑色一種顏色。

這種為了效率犧牲差異化的做法，很快被歷史所淘汰，于是就有了后來的通用取締福特，成為世界上最大的汽車公司的故事。

豐田汽車的創(chuàng)始人豐田喜一郎，是一個善于融會貫通的人。在參觀了福特的汽車場后，他便一陣見血地指出了福特困于庫存的問題，生產(chǎn)各個零部件所需的勞動時間不同，造成工廠各部門的工作量不平均，最終導致部分零件存在大量庫存堆積，這就像一條無形的繩索捆住了福特，成了差異化產(chǎn)品嘗試必須要支付的沉沒成本。

為了克服高庫存的問題，在福特流水線生產(chǎn)的基礎上，豐田創(chuàng)造了TPS生產(chǎn)方式，打造精益生產(chǎn)。所謂精益生產(chǎn)，就是讓產(chǎn)品線上的員工成為“多能工”，掌握多品種零部件的加工技能，這樣就可以站在整條生產(chǎn)線的角度去調整單個員工的工作，讓所有零部件生產(chǎn)、工序操作能夠齊頭并進，消除產(chǎn)能不平衡的情況。

但現(xiàn)在的問題是，就算培養(yǎng)的是多能工，也沒辦法脫離生產(chǎn)“由燃油驅動的功能車”的大設定。豐田的創(chuàng)新，終歸還是在前工業(yè)時代背景下的應對策略，到了電氣時代，現(xiàn)有的生產(chǎn)線需要推倒重建，原有的組織架構、人才儲備也不再適用，當小規(guī)模車廠車企紛紛轉型換道時，體量龐大的豐田卻和福特站到了同一位置：大象卡在了轉身時刻。

治標容易治本難

“電動汽車年產(chǎn)量到2026年將超過200萬輛，相當于全球銷量的1/3，預計到2030年進一步提升到全球的1/2?！痹诎?022年的電動汽車業(yè)務支出提到50億美元后，福特曾立下了這個flag，與福特相比，豐田的胃口只多不少，“2030年將電動汽車銷量目標提高到350萬輛，并計劃到2030年斥資8萬億日元（約合700億美元）推動產(chǎn)品電動化?！?/p>

從目前兩家的進展來看，福特已經(jīng)領先一步，眼下有野馬Mach-E跨界車、E-Transit貨車和即將交付的F-150閃電皮卡三款純電動車在售，其中，F(xiàn)-150閃電皮卡開啟預售兩日內就收到了4.5萬張訂單；反觀豐田，雖然曾經(jīng)展示過原型車和實物模型，但至今仍未有純電動車型正式發(fā)布，傳聞今年中旬上市的bZ4X眼下消息也不明朗。

車間可以升級，技術可以學習，但這些調整依然治標不治本，眾所周知，傳統(tǒng)車企轉身的最大困境在于人，只不過，兩家公司受困擾的程度不同，導致轉型速度出現(xiàn)了差異。

公司歷時越久、規(guī)模越龐大，組織內部的官僚氣也就越重，特別是在汽車這種各部門間關聯(lián)度很高的企業(yè)里，豐田要想推進電氣化，就要對當前的人才儲備大換血，并關停、整合與內燃機設計制造有關的部門。

一臺汽油車大約需要3萬個零部件，但電動車只需要一半，有日本分析師計算，各大車企的電氣化將讓日本損失20萬個職位，將引發(fā)大規(guī)模失業(yè)問題，這都是豐田章男推行改革時不得不掂量的問題。

相比之下，福特的負擔要輕一些。經(jīng)歷過敗退，福特從上世紀90年代就開始對組織進行調整，替換過時的企業(yè)文化，現(xiàn)任領導者吉姆·法利承襲了改革基因，從2020年掌舵以來，他主導的改革不計其數(shù)，特別是去年啟動的“福特+”重組計劃，到目前已經(jīng)削減了約1000個就業(yè)崗位，向1.5萬名受薪員工提供買斷。

這次分拆業(yè)務部門、調整人員安排，也是福特在剔除傳統(tǒng)車企的老毛病。在特斯拉、蔚小理等新勢力打樣后，精簡、扁平化的組織架構開始在汽車產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)落地。打破原有的供應鏈分工，換來軟硬件一體化的內生能力，對于汽車行業(yè)來說，絕對是筆劃得來的買賣，在更年輕化的管理團隊的加成下，福特的路顯然要比豐田好走一些。

病愈后的追趕

福特、豐田亟需解決的，是如何搶回正在被瓜分的市場。

2008年，特斯拉推出了第一款電動車Roadster，距離今天已經(jīng)過去了14年。在這期間，特斯拉在新能源和自動駕駛領域不斷深耕，已經(jīng)成為一家名副其實的科技企業(yè)，被稱為汽車界的蘋果，市值高企一度打破了傳統(tǒng)汽車廠商過去所締造的神話。

福特的第一款純電動車型Mustang Mach-E在2019年推出，次年底才上市銷售，短暫的在場時間讓各項技術介入顯得倉促。就拿智能汽車“卡脖子”的OTA技術來說，特斯拉、蔚來等先行者已經(jīng)能夠實現(xiàn)FOTA（固件升級），包括但不限于電動機、變速箱、底盤懸架等核心零部件控制系統(tǒng)的遠程升級；可福特等傳統(tǒng)車企受業(yè)務布局限制，目前還停留在SOTA（軟件升級）層面，只能升級車內導航、影音娛樂設備，固件的更新仍要到4S店完成。

智能化的家底不夠厚，這一點在去年的缺芯問題上徹底暴露。由于沒有自研芯片，大量車企不得不自斷手臂，通過發(fā)售半成品的方式讓財報不那么難看。前幾天福特的發(fā)言人表示，即將開始銷售的Explorer系列汽車將缺少部分非關鍵芯片（用于為汽車后部空調和加熱系統(tǒng)供能），而購買這部分“半成品”的消費者將得到價格優(yōu)惠，反觀有芯無恐的特斯拉，19款MCU就是保持產(chǎn)量增長的最大底氣。

換句話說，以福特為代表的傳統(tǒng)車企們目前能做到的，僅僅是讓功能車變得智能，而非真正打造一款智能車。這是兩個看似相同卻千差萬別的邏輯：前者是耐用品，后者則是快消品。

就像之前特斯拉Model 3向車主推出的“2400元在線激活車輛后排座椅加熱功能”一樣，快消式的打法直接拓展了汽車的盈利空間，讓車企從單純的出售產(chǎn)品轉變?yōu)樘峁┊a(chǎn)品和服務，也讓消費者多了一個保留硬件、升級軟件的選項，也符合汽車滲透率大幅提高的現(xiàn)狀。

在電動、智能主導的時代，豐田、福特等傳統(tǒng)車企已經(jīng)走下了潮頭，退為追趕者。在這種情況下，轉型是必然的，可是船大難掉頭，傳統(tǒng)車企要想做出耳目一新的用戶體驗，首先要克服的就是原有的銷售模式、生產(chǎn)流程、供應鏈結構帶來的阻礙。

最簡單高效的辦法就是像福特一樣，拆分業(yè)務部門獨立運營，或是干脆重建新品牌，而這又與當初新勢力們發(fā)軔時的歷程無異，還會陷入左手打右手的困境。新勢力給福特、豐田們留下了多少市場，我們很難猜測，但可以確定的是，留給他們拿回市場的時間已經(jīng)不多了。