文|巨潮 李芳

編輯|楊旭然

新冠疫情已經(jīng)延續(xù)到第三個年頭，大量曾經(jīng)成功的企業(yè)陷入困境甚至破產(chǎn)倒閉。

零售百貨業(yè)是其中受災(zāi)的重點(diǎn)。包括擁有230多年歷史的英國零售業(yè)巨頭Debenhams、擁有118年的歷史美國百貨連鎖企業(yè)J.C.Penney、德國最大百貨公司集團(tuán)Galeria Karstadt Kaufhof先后宣布破產(chǎn)。

航空公司也有多起重磅的破產(chǎn)、重組案例。包括南美洲規(guī)模最大的拉塔姆航空、全球歷史第二的哥倫比亞航空，美國阿拉斯加州最大航空公司RavnAir Group等等。

另外，服飾品牌由于有大量門店資產(chǎn)受到疫情影響，也是陷入破產(chǎn)重組的重災(zāi)區(qū)，名單包括了J.Crew、Ascena Retail Group、英國阿卡迪亞集團(tuán)(Arcadia)、維多利亞的秘密等等。

但與此同時我們看到，運(yùn)動服飾品牌卻幾乎沒有受到疫情的任何影響，同時也罕有競爭對手冒頭——行業(yè)仍然是兩超、多強(qiáng)的局面，疫情對于強(qiáng)勢企業(yè)幾乎形不成沖擊，而且不僅是國際，國內(nèi)的行業(yè)格局也同樣穩(wěn)固。

歐睿數(shù)據(jù)顯示，2020年中國運(yùn)動服飾行業(yè)CR5達(dá)70.70%，遠(yuǎn)高于服裝行業(yè)整體10.4%的水平。運(yùn)動鞋由于科技含量更高，消費(fèi)者需求更趨于集中、粘性更強(qiáng)，運(yùn)動鞋的市場集中度更是超過運(yùn)動服品類，2016年運(yùn)動鞋CR5從64.2%提升至2020年73.4%。

截至2020年，耐克(25.6%)、阿迪達(dá)斯(17.4%)兩家的市占率就達(dá)到43%，且主要占據(jù)中高端市場。再加上國內(nèi)李寧、安踏兩家企業(yè)“得隴望蜀”，留給其他小品牌的空氣越來越稀薄。

為何運(yùn)動服飾品牌集中度會如此之高，且地位穩(wěn)固?我們看到，這不能僅用一句輕飄飄的“品牌壁壘”就能概括，其背后還有更加深刻的產(chǎn)業(yè)根源。

01 供應(yīng)鏈協(xié)同壁壘

優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈資源在運(yùn)動服飾產(chǎn)業(yè)中屬于較稀缺資源，通常已經(jīng)被大牌廠商所掌控。

觀察頭部運(yùn)動鞋服品牌企業(yè)的股價，會發(fā)現(xiàn)基本上都是持續(xù)性的、長期上漲，并且基本上都是業(yè)績驅(qū)動，不存在嚴(yán)重的泡沫情況。那么，運(yùn)動品牌領(lǐng)域?yàn)楹伍L牛眾多?

巨潮將此歸結(jié)于三個主因：高壁壘、高集中度、高利潤空間。而且這三個原因互相影響、不斷強(qiáng)化。

高壁壘中很重要的一部分原因，在于優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈資源在運(yùn)動服飾產(chǎn)業(yè)中屬于較稀缺資源，通常已經(jīng)被大牌廠商所掌控。

通常人們會認(rèn)為一流運(yùn)動品牌都是營銷高手，而生產(chǎn)依靠外包似乎并不那么重要。但實(shí)際上，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈資源并沒有想象中那樣能面向市場無限量供應(yīng)，誰能夠掌控現(xiàn)有的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能，誰就更有機(jī)會占據(jù)市場強(qiáng)勢位置。

再好的品牌理念或設(shè)計(jì)創(chuàng)新都離不開生產(chǎn)環(huán)節(jié)，優(yōu)質(zhì)且經(jīng)濟(jì)的供應(yīng)商/代工廠，是運(yùn)動品牌能夠長期成功的強(qiáng)大后盾。面對頭部企業(yè)對代工資源的占據(jù)，其他三、四梯隊(duì)或者新品牌從生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)開始就已經(jīng)掉隊(duì)了。

頭部企業(yè)都會與核心供應(yīng)商體系/代工廠形成長期合作關(guān)系，一方面，大供應(yīng)商/代工廠無暇接納，也不需要其他品牌的訂單，就足以滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)、獲得高收益;另一方面，有的合作關(guān)系具有排他性，即大供應(yīng)商/代工廠的生產(chǎn)線和車間都是專門為某些大品牌定制生產(chǎn)。

另一方面，在供應(yīng)鏈關(guān)系中，品牌方是否強(qiáng)勢、是否具有定價權(quán)，最終會直接影響到產(chǎn)品的表現(xiàn)。例如，2005年，露露檸檬決定拓展瑜伽褲以外的產(chǎn)品類別，為了保證產(chǎn)品供給，其選擇投資入股一家生產(chǎn)服裝廠，以保障其生產(chǎn)供給的穩(wěn)定。但到2011年，露露檸檬終止對服裝工廠的戰(zhàn)略投資并精簡供應(yīng)商。自此后的很長一段時間里，它都陷入了較為緊張的供應(yīng)鏈關(guān)系中。在一定程度上，限制了其創(chuàng)新品類的快速拓展。

強(qiáng)如露露檸檬尚且如此，其他小品牌在供應(yīng)鏈中的待遇就可想而知了。

更深一點(diǎn)看，作為供應(yīng)鏈體系中的運(yùn)動鞋服商/代工廠行業(yè)，本身也具有高壁壘、高集中度、高利潤率的屬性，包括規(guī)模、研發(fā)、品控、生產(chǎn)和交期等都存在明顯壁壘。有些工廠還同時具備強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力、新品開發(fā)的協(xié)同能力，不僅能夠快速響應(yīng)頭部品牌方的訂單，還能在生產(chǎn)層面提出創(chuàng)新支持。

比如，2012年耐克推出針織跑鞋鼻祖Flyknit Racer時，申洲國際專門為耐克購入多臺昂貴的新設(shè)備，并新建工廠和設(shè)計(jì)工作室，小工廠極難進(jìn)行同等投入。

完美協(xié)同之后，供應(yīng)商/代工廠也與品牌方共享成長，在市值、營收規(guī)模、凈利率等多個維度都變得更強(qiáng)，甚至超越一部分甲方。

例如國內(nèi)最大的服裝代工廠申洲國際，市值高達(dá)2000億港元左右一度超出過李寧，在營業(yè)收入、利潤率等重要指標(biāo)上也不虛李寧。2021上半年李寧營收101.97億元人民幣，申洲國際營收113.69億元人民幣。2017年至2021年上半年，申洲國際平均凈利率達(dá)22%以上，高于李寧同期平均凈利率9個百分點(diǎn)。

類似申洲國際的ODM代工廠，從來不是簡單的縫紉廠，而是要負(fù)責(zé)聚集各類面料廠、印花廠、紗線廠、染織廠、縫制廠、輔料廠、制衣廠等等產(chǎn)業(yè)鏈資源，通過采購最優(yōu)質(zhì)的原料后生產(chǎn)樣品，再通過大規(guī)模量產(chǎn)，降到成本。

能夠把這些產(chǎn)業(yè)資源匯聚在一起并使其效益最大化并不容易。在運(yùn)動鞋服領(lǐng)域，代工廠的技術(shù)含量可以說被普遍低估了。

除了與強(qiáng)大的外包供應(yīng)商牢牢綁定，有的頭部運(yùn)動品牌還會向供應(yīng)鏈上游拓展。例如2018年，李寧首次在廣西自建體育用品制造基地，負(fù)責(zé)原材料、運(yùn)動鞋服等的研發(fā)制造，產(chǎn)能規(guī)模占李寧總體量的30%左右。

曾有代工廠商向巨潮透露，他們做過一組產(chǎn)品原料市場調(diào)研：從市面上買到的高品質(zhì)的大品牌運(yùn)動服，幾乎無法找到同樣品質(zhì)面料的生產(chǎn)制造商，因?yàn)楹芏啻笃放破鋵?shí)是在通過控制原料去控制產(chǎn)品的獨(dú)特性。

因此對運(yùn)動新品牌而言，從出生一落地就需要直面運(yùn)動鞋服行業(yè)供應(yīng)鏈體系的強(qiáng)大護(hù)城河，然后才是渠道、營銷等其他方面的競爭。

02 細(xì)分市場也不是避風(fēng)港

搶食既有成熟市場難有勝出者，中小品牌勝出的突破口通常在細(xì)分市場，但運(yùn)動服飾的情況有些特殊。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克(Peter F. Drucker)在其《旁觀者》一書中，寫到自己曾觀察那些杰出企業(yè)家，發(fā)現(xiàn)他們都有一個共同特點(diǎn)：就是充滿著對世界的好奇，通過洞察、把握，總是能發(fā)現(xiàn)出每個人、每一處與每件事的獨(dú)特之處。

其實(shí)，德魯克所言的就是一種企業(yè)家的商業(yè)直覺，尤其是發(fā)現(xiàn)獨(dú)特的差異化市場的商業(yè)直覺。

面對強(qiáng)勁的頭部對手，新品牌生存最可行的路徑就是找到差異化的細(xì)分市場。本質(zhì)上就是找到某個細(xì)分領(lǐng)域，自建一個有獨(dú)特性、有差異化的細(xì)分王國。典型代表包括“聚焦專業(yè)運(yùn)動”的安德瑪，瑜伽第一品牌露露檸檬，國內(nèi)“高爾夫服飾第一股”比音勒芬。

一直定位在“輕奢運(yùn)動時尚”的比音勒芬股價表現(xiàn)堅(jiān)挺。其實(shí)它線下門店?duì)I收占總收入比重達(dá)90%以上，但在疫情沖擊下還能逆勢創(chuàng)收。2021年上半年，比音勒芬實(shí)現(xiàn)營收10.22億元人民幣，相較于去年同期的7.66億元人民幣增長33.1%。

自2003年成立以來，比音勒芬營收和凈利潤就保持穩(wěn)定上漲，這與品牌客戶粘性強(qiáng)、復(fù)購率高等有密切關(guān)系。公司有70%收入來自高粘性、低價格敏感度的中高端客戶。近十年來毛利率都保持60%以上且持續(xù)上漲。2020年毛利率和凈利率分別為69.12%和24.74%，2020年扣非后的凈資產(chǎn)收益率為21.10%。

由于運(yùn)動領(lǐng)域的獨(dú)特性，很多細(xì)分運(yùn)動服飾對面料的要求非常高，而普通運(yùn)動品牌很難獲得國際領(lǐng)先的優(yōu)質(zhì)(功能性)面料資源。比音勒芬長期與伊藤忠、戈?duì)柟镜葒H優(yōu)質(zhì)面料供應(yīng)商保持穩(wěn)定的合作關(guān)系——優(yōu)質(zhì)功能性面料的充足穩(wěn)定供給，是比音勒芬敢于給自己定位高爾夫品牌的有力保證。

同樣的例子還有主打“差異化”定位的運(yùn)動科技專業(yè)品牌安德瑪。

1996年，安德瑪創(chuàng)始人凱文?普朗克新研發(fā)了一種能讓運(yùn)動員在劇烈運(yùn)動中保持身體清爽和輕盈的新型材料，歷經(jīng)19年發(fā)展，安德瑪憑借速干衣產(chǎn)品登陸了美國紐交所。

直至今日，人們對安德瑪?shù)恼J(rèn)知都是“顛覆想象”的“科技+專業(yè)”的革新運(yùn)動品牌代表。創(chuàng)始人凱文?普朗克也曾表示，差異化產(chǎn)品是安德瑪贏得客戶認(rèn)可的核心。

由此可見，在運(yùn)動行業(yè)的競爭中，基于運(yùn)動種類的差異化是新品牌、小品牌最可以倚仗的。

不論是競技運(yùn)動或是大眾運(yùn)動，運(yùn)動種類浩如煙海。人們對于細(xì)分運(yùn)動服飾需求，正是基于對細(xì)分運(yùn)動品類的喜愛。

面對國內(nèi)外運(yùn)動鞋服品牌的高壁壘，“小而美”的垂類領(lǐng)域適合獨(dú)辟蹊徑。安德瑪和露露檸檬等品牌不是試圖與阿迪、耐克雙雄角逐，搶奪既有市場，而是在拓展未被滿足的細(xì)分市場。所以新品推出市場后會很快獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。

但細(xì)分運(yùn)動市場容量有限，往往只能容納一家品牌跑出來。因此我們只能看到安德瑪和露露檸檬占據(jù)速干衣和瑜伽褲市場，基本上沒有第二家強(qiáng)勢品牌。

但強(qiáng)勢的大品牌卻可以憑借品牌優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢，相對順暢地進(jìn)入細(xì)分運(yùn)動領(lǐng)域，例如耐克、阿迪達(dá)斯、安踏的瑜伽褲產(chǎn)品同樣會被消費(fèi)者認(rèn)可，耐克也有專業(yè)的高爾夫運(yùn)動業(yè)務(wù)線。

這對于聚焦細(xì)分垂類的創(chuàng)業(yè)企業(yè)、小品牌來說不是好消息：其競爭對手包括了露露檸檬這種細(xì)分賽道強(qiáng)勢品牌，以及大品牌在這項(xiàng)運(yùn)動里的業(yè)務(wù)線。最終市場往往會拋棄掉大多數(shù)小品牌，只留下一個細(xì)分品牌。

即便是成功生存下來的垂類品牌，也要隨時面對被大品牌收購的命運(yùn)。例如，被安踏收購的品牌中就包括了在網(wǎng)球領(lǐng)域中強(qiáng)勢的威爾森(Wilson)、高端滑雪品牌迪桑特(DESCENTE)。

整體上看，大多數(shù)細(xì)分運(yùn)動賽道規(guī)模有限，缺乏大品牌形成的土壤。即便是有企業(yè)能順利生存，也往往會被大品牌利用自身優(yōu)勢搶食，甚至是直接收購。

03 總結(jié)：強(qiáng)者更強(qiáng)

細(xì)致分工和規(guī)模優(yōu)勢早已徹底改變了工業(yè)生產(chǎn)的過程。鞋服這種看似簡單的“縫紉工作”在被分成無數(shù)工序之后，壁壘變得高不可攀。

與零食、日化、餐飲、快消飲料等行業(yè)，呈現(xiàn)的品牌快速更迭、新品牌彎道超車、后浪居上等競爭故事截然不同，在運(yùn)動品牌領(lǐng)域，頂尖品牌都是沉淀了十多年、幾十年甚至是上百年。

即便是近些年開始備受關(guān)注的細(xì)分龍頭品牌如露露檸檬、安德瑪、菲樂等品牌也是如此——真正意義上的“全新品牌”，跑出來的寥寥無幾。

盡管分析師、咨詢師們都在強(qiáng)調(diào)差異化、品牌化的重要性，但并非所有企業(yè)都能做到。如前文所說，這其中涉及到包括供應(yīng)鏈、運(yùn)動賽道、高額營銷投入等方方面面的問題，只有強(qiáng)勢企業(yè)能夠做到贏者通吃。

運(yùn)動鞋服行業(yè)本身已經(jīng)發(fā)展成為相當(dāng)成熟的市場，尤其是“大而全”品類的市場蛋糕早已瓜分殆盡。整個產(chǎn)業(yè)鏈每個環(huán)節(jié)的進(jìn)入壁壘都已較高，其中運(yùn)動鞋的技術(shù)壁壘更高——其剪裁設(shè)計(jì)、生產(chǎn)加工鏈條更為繁瑣和精細(xì)，至今仍然是少數(shù)幾家品牌商的天下，連代工廠的市場格局也非常穩(wěn)固。

并且在新的市場機(jī)會面前，不光是新勢力們會盯住各個細(xì)分賽道里的蛋糕，運(yùn)動大牌也在不斷拓展自己的邊界和可能性。比如安踏加大科技研發(fā)的力量，推出短道速滑服、競速服、針織滑雪服等科技運(yùn)動服飾產(chǎn)品，李寧在去年底孵化全新的高端運(yùn)動時尚的獨(dú)立品牌“LI-NING 1990”，主要對標(biāo)就是安踏FILA。

這些運(yùn)動大牌們心知肚明：自己在供應(yīng)鏈和渠道上的優(yōu)勢，能把產(chǎn)品做得比其他品牌更好，賣得更遠(yuǎn)。打下顧客所需的細(xì)分品類可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績持續(xù)增長，也可以消滅潛在的競爭對手。

亞當(dāng)·斯密在其名著《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》中，描述了他參觀一個針廠的情況。亞當(dāng)·斯密所看到的工人之間的專業(yè)化分工，及其引發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)給他留下了深刻的印象：第一個人抽鐵絲，第二個人拉直，第三個人截斷，第四個人削尖，第五個人磨光頂端以便安裝圓頭。

細(xì)致分工和規(guī)模優(yōu)勢早已徹底改變了工業(yè)生產(chǎn)的過程。鞋服這種看似簡單的“縫紉工作”在被分成無數(shù)工序之后，壁壘變得高不可攀。運(yùn)動鞋服這一成熟市場已將“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”發(fā)揮到極致，并演化成了頭部企業(yè)強(qiáng)大的競爭力。

能夠預(yù)見的是，未來的運(yùn)動市場依舊廣闊且競爭激烈，但有多少空間可以留給新品牌，只是未知。