文|新熵 古廿
編輯|伊頁
2月21日早間，海底撈上市主體發(fā)布盈利預(yù)警，公告首次出現(xiàn)年度虧損。
預(yù)警顯示，2021年收入增長超40%預(yù)計達到400億元，但預(yù)計凈虧損38億元至45億元，坐實了增收不增利的整年表現(xiàn)。
賠了38億至45億是什么概念？
根據(jù)海底撈過往財報數(shù)據(jù)顯示，自2018年上市以來，歷年凈利潤分別為16.46億、23.45億、3.09億，合計約為43億元。所以此次虧損相當(dāng)于賠完了上市三年來賺的所有凈利潤。
為什么會虧損？海底撈將其歸因為三個方面：
首先是疫情持續(xù)變化和反復(fù)影響下，對海底撈經(jīng)營狀況帶來的持續(xù)沖擊；
其次是在全球區(qū)域性疫情爆發(fā)的顯著影響下，海外門店2021年出現(xiàn)虧損加劇的情況；
最后是執(zhí)行“啄木鳥計劃”關(guān)店300家門店帶來的虧損。
那么到底是疫情對于已開門店經(jīng)營的影響大，還是啄木鳥關(guān)閉300家門店帶來的影響大？相比新消費品牌屢上熱搜的裁員風(fēng)波，海底撈承諾關(guān)店不裁員，到底需要負擔(dān)多少成本？
研究清楚這個問題，對于大消費賽道的各家企業(yè)來說，都很有意義。
真的都虧在了啄木鳥計劃上？
從歷史中找邏輯，從過去時算當(dāng)下。
根據(jù)海底撈去年11月5日發(fā)布的公告顯示，在檢討其門店經(jīng)營表現(xiàn)后，集團管理層決定調(diào)整門店擴張規(guī)劃決策，在2021年12月31日前，逐步關(guān)停300家左右門店客流量相對較低及經(jīng)營業(yè)績不如預(yù)期的門店。
這一計劃，也被稱為海底撈的“啄木鳥計劃”。
計劃的執(zhí)行過程主要有三點：第一個是不裁員、安排內(nèi)部轉(zhuǎn)崗；第二個是建立人才蓄水池，符合要求的員工可以進入海底撈大學(xué)進行人才培養(yǎng)；第三個是恢復(fù)大區(qū)管理體系，縮減管理半徑，提升管理效率。
雖然在公告當(dāng)天的投資人溝通會上，對于單店對應(yīng)的閉店費用大概是多少？海底撈管理層表示，門店關(guān)掉是及時止損，對現(xiàn)金流是一個提升作用，具體費用要按會計準(zhǔn)則要求結(jié)合具體因素測算。
但是整理海底撈的歷年財報數(shù)據(jù)，依然可以有一個既定條件下的測算模型。
先看短期會影響到公司凈利潤的資產(chǎn)減值損失。2019年底，公司門店數(shù)為768家，2020年新開門店數(shù)為544家，到2020年年底總門店數(shù)為1298家。這意味著2020年公司關(guān)閉了14家門店。
根據(jù)2020年公司年報，全年“物業(yè)、廠房及設(shè)備”的減值損失有2054萬元，“使用權(quán)資產(chǎn)”的減值損失有1975萬元，“出售物業(yè)、廠房及設(shè)備以及終止租賃虧損凈額”為2233萬元，上述三項合計為6262萬元。
假設(shè)這些減值損失都是由關(guān)閉14門店所產(chǎn)生，則2020年每關(guān)閉1家門店產(chǎn)生的資產(chǎn)減值損失約為447萬元。不同年份，因為經(jīng)營情況不同，減值損失又會發(fā)生波動。因此按照同樣的測算方式，我們再計算2021年上半年的閉店減值數(shù)據(jù)，以此求閉店減值的中值。
海底撈2021年上半年新開門店312家，到2021年6月30日門店總數(shù)為1597家，因此2021年海底撈上半年閉店13家。
根據(jù)公司2021年半年報，上半年“物業(yè)、廠房及設(shè)備”的減值損失有3341萬元，“使用權(quán)資產(chǎn)”的減值損失有2413萬元，“出售物業(yè)、廠房及設(shè)備以及終止租賃虧損凈額”為485萬元，合計6239萬元。
可以測算出2021年上半年，每關(guān)閉1家門店的減值損失約為480萬元。和2020年每關(guān)閉1家門店的產(chǎn)生的資產(chǎn)減值損失約為447萬元差額不大，二者取中間值為464萬元，可以計算出海底撈關(guān)店300家門店的啄木鳥計劃減值損失約為14億元。
同樣的測算邏輯，也可以應(yīng)用到計算海底撈“不裁員、員工內(nèi)部轉(zhuǎn)崗和安置的費用”。
海底撈在2020年底共有員工人數(shù)為131084人，門店數(shù)為1298家，平均每家店的員工人數(shù)約為101人。關(guān)停300家門店，大約將會產(chǎn)生30000名待崗員工。2020年海底撈的總薪酬福利為96.77億，每個員工的年平均工資約為7.4萬元，月平均工資約為6100元。
不計算流失率，全部轉(zhuǎn)崗安置的情況下，3萬名員工海底撈每個月要承擔(dān)約1.8億的不裁員成本。因為關(guān)停門店執(zhí)行周期為兩個月，后續(xù)待崗員工的勞動力，就會被已有門店經(jīng)營所消化，所以兩個月的執(zhí)行周期里，不裁員產(chǎn)生的最高成本約為3.6億。
如果計算實際的流失率，海底撈不裁員的實際承擔(dān)成本會更低。這意味著減值損失和不裁員成本合計約為18億。但根據(jù)海底撈實際的預(yù)警公告來看，長期資產(chǎn)的一次性損失、減值損失等合計約為33-39億元。
高出測算結(jié)果一倍左右，如果歷史數(shù)據(jù)測算準(zhǔn)確的情況下，可能是海底撈在11月份開展啄木鳥計劃之前就已經(jīng)開始歇業(yè)部分門店；或者是在下半年，不在300家門店定義范圍內(nèi)（暫時閉店兩年以上或永久性閉店），受疫情影響歇業(yè)閉店2-3個月的門店大幅增加。
不過在2021年上半年，海底撈還是實現(xiàn)了9453萬元的凈利潤，這也意味著所有的虧損主要出現(xiàn)在下半年。
那么下半年發(fā)生了什么？一方面是海底撈門店分布的兩個核心城市——鄭州、西安均發(fā)生疫情，自然帶來堂食的歇業(yè)。同時長期疫情影響也導(dǎo)致市場消費信心的下降，可以說，2021年下半年海底撈的經(jīng)營環(huán)境，比上半年更加艱難。
家文化 PK 數(shù)字化
即使如此，作為二級市場中的餐飲龍頭，海底撈依然頗具勇氣。
首先，根據(jù)公告信息來看，“處置長期資產(chǎn)的一次性損失、減值損失”，這類財務(wù)指標(biāo)屬于“非經(jīng)營性損益”，企業(yè)完全可以為了財務(wù)報表好看，對數(shù)額較大的損失，拉長時間周期慢慢消化。
但是海底撈顯然沒有把這堆“污點”變?yōu)闅v史遺留虧損，而是一次性處理掉，實現(xiàn)了2022年的輕裝上陣。此外，疫情下企業(yè)縮減規(guī)模的過程中，海底撈的勇氣讓它堅持了不同尋常的應(yīng)對方式——不裁員。
選擇用近4億成本費用支撐不裁員，一定程度上是海底撈為企業(yè)文化買單的結(jié)果。
眾所周知，海底撈一直以從人性出發(fā)的家文化管理，驅(qū)動獨一無二的服務(wù)文化核心。因此，為了做到針對家人們的人性化管理，去年11月份，海底撈執(zhí)行啄木鳥計劃時，其中一條主要原則就是實行不裁員內(nèi)部安置的縮減方式。
這意味著整體消費行業(yè)在疫情帶來的縮減大潮下，相比其他新消費品牌頻發(fā)的裁員風(fēng)波，海底撈不得不用4億巨額成本來實現(xiàn)家文化的諾言。
不僅如此，高層誤判疫情長期影響的情況下，選擇了抄底擴張的失敗戰(zhàn)略，直接導(dǎo)致了此次虧損。海底撈管理層手中的股份減值，也體現(xiàn)了為自己決策買單的企業(yè)文化。這一定程度上也將給餐飲同行起到帶頭大哥的示范作用。
當(dāng)下受疫情影響，大裁員、閉店潮正在成為新消費品牌“喜茶們”的共同選擇。進入春節(jié)假期后的第一個工作周，2月9號，就有媒體爆出喜茶進行大規(guī)模裁員，涉及30%員工，有部分被全裁，對此喜茶第一時間表示“傳聞不實”。
同時，也有更多的喜茶同行，選擇了年前就開始裁員。根據(jù)《中國企業(yè)家》報道，墨茉點心局在春節(jié)前進行了一輪組織架構(gòu)調(diào)整，從過去以打造品牌為中心，轉(zhuǎn)型為以運營為中心，裁撤了比例高達40%的品牌員工。
在它之前，長沙地標(biāo)品牌——茶顏悅色宣布已在長沙臨時關(guān)閉近百家門店，且表示本次集中臨時閉店，是2021年度第三次集中臨時閉店。第一次閉店是在2021年初，第二次是在疫情反復(fù)時。此外，同為長沙網(wǎng)紅品牌的文和友，在年后2月中旬，也傳出大面積裁員，有部門裁員超60%。
裁員作為企業(yè)受外部環(huán)境影響，縮減市場規(guī)模下的一種自發(fā)避險行為，本來無可厚非。能夠沖上熱搜的主要原因是，被喜茶們裁員后，引發(fā)公眾共情的前員工吐槽輿論。
比如有業(yè)內(nèi)人士透露喜茶的管理工作流程：喜茶產(chǎn)品配方大概每周會更改1-2次，這也意味著每周都要重復(fù)死記硬背的工作。
其次喜茶門店工作分為K、B、S三個線，K線工作在備料間，每天上班基本就是扒葡萄皮、摘草莓、處理所有水果食材。期間每次去廁所不能超過十分鐘，上班時間手機要上交。
一系列硬性規(guī)定的背后，是喜茶這類互聯(lián)網(wǎng)時代下的新消費品牌，將數(shù)字化用在企業(yè)管理上的表現(xiàn)。
作為一種提高工作效率的管理方式，顯然數(shù)字化管理是有效的，比如推動喜茶成為當(dāng)下估值最高的新茶飲企業(yè)。不過反過來看，數(shù)字化管理也使喜茶們陷入沒有管理文化的困境。
從管理學(xué)上看，過分強調(diào)數(shù)字化評估的企業(yè)管理，通常會有兩個弱點：
第一，懶惰或是不自信，只能通過數(shù)字手段量化；
第二，試圖營造人為的“公平”，用數(shù)字說話過分地強調(diào)小范圍內(nèi)的公平，反而造成更大范圍內(nèi)的不公平。
在過度數(shù)字化管理制度下，屢次站上熱搜的裁員背后是，作為第三產(chǎn)業(yè)的服務(wù)業(yè)——喜茶們似乎正在走向第二產(chǎn)業(yè)的制造業(yè)，變成流水線上的血汗工廠。
每年新消費門店相關(guān)事件多次登上熱搜，從側(cè)面證明了這樣的管理文化，顯然并不能承載一個完整優(yōu)質(zhì)的門店消費體驗。因此，即使也有聲音在吐槽海底撈的服務(wù)文化，但是在消費體驗和品牌管理上，喜茶們顯然還要向前輩學(xué)習(xí)更多。
比如海底撈沒有上市以前，單店甚至沒有財務(wù)報表，只因為在張勇看來，“過度強調(diào)數(shù)字會傷害員工工作積極性和顧客滿意度”。
參考資料：
海底撈們的無為而為——中國企業(yè)家雜志
簡單談?wù)労５讚脐P(guān)停門店的決定和“啄木鳥計劃”——主觀的觀
咖啡茶飲的眾生相：喜茶一天改三次配方，瑞幸流水線，奈雪零售化——FoodBud