記者 | 周芳穎
編輯 | 樓婍沁
9月22日，美特斯邦威官宣了全新代言人為偶像藝人黃明昊。這是其所屬集團上海美特斯邦威股份有限公司（以下簡稱“美邦服飾”）的最新轉型動作。
兩個月前，其另一子品牌ME&CITY亦高調宣布啟用全新LOGO，并對品牌形象進行了重新定位。該品牌的產品價格帶會從169-1999元提升至299-3999元，美邦服飾希望用“新奢時尚”定位的MECITY進入輕奢賽道，與Jorya、Diamond Dazzle等品牌同場競技。
事實上，自2008年上市后，美邦服飾的名字開始頻繁與“轉型”一類的話題相綁定。與之相伴的是美邦的負面新聞：業(yè)績下滑、負債走高、現金流吃緊......
界面時尚通過梳理美邦服飾的財報發(fā)現，自上市后，其營業(yè)收入保持著雙位數的高增長率，分別為17%、44%和33%，到2011年，其業(yè)績達到近百億元巔峰。但2012年開始，其業(yè)績開始陷入負增長泥潭。
2015年，美邦服飾首現虧損，其后數年經歷了盈虧交替的局面。直到新冠疫情的圍困使其虧損在2020年加劇至8.59億元。根據美邦服飾最新發(fā)布的2021半年度報告，2021上半年虧損收窄至3892.7萬元，但這主要得益于其出售了子公司股份。
美邦服飾的債務規(guī)模和現金流水平也不容樂觀。以幾個核心數據為例，該公司資產負債率從2016年的49.22%一路攀升至2021上半年的79.2%；最近三年的貨幣資金也持續(xù)走低，分別為3.82億元、3.75億元和1.81億元；應付賬款周轉天數則由2018年的115.42天躍升至173.66天；而其近三年的存貨周轉率也持續(xù)下滑，分別為1.73次、1.53次和1.37次。
作為應對，美邦服飾開始大舉關店。現如今其門店總數已降至不足1800家，較2012年的巔峰期門店數量減少六成多。
與此同時，進入2020年后，由美邦服飾創(chuàng)始人周成建實控的華服投資，作為美邦服飾的控股股東，多次通過轉讓以及減持股份的方式為美邦服飾償還質押債務、補充現金。而美邦服飾還通過出售旗下房產及參股公司股份的形式套現回血。
從引領者到跟風者
這些斷腕自救的舉措使美邦服飾成為了投資界及消費者層面熱議的對象。畢竟在很多人心里，成立于1995年的美邦服飾曾是中國服裝市場最有潛力的引領者之一。
其旗下主力品牌美特斯邦威是為數不多的較早擁有品牌意識，并摸索出營銷打法的本土服裝品牌，從“不走尋常路”的品牌口號，到邀請80、90后心目中的天王巨星周杰倫做代言人，再到廣告植入偶像劇《一起來看流星雨》，一時風頭無兩。
2008年，美邦服飾上市。魏飛曾在此不久后于該公司人力資源部任職。他告訴界面時尚：“當時美邦服飾的一個專員如果跳槽去競爭對手公司，直接就能做主管。”
在很長一段時間內，美邦服飾亦是最早捕捉到市場和競爭格局變化的本土時尚公司。就像它對很多后來被市場驗證可行的模式均有布局，包括現今品牌必備的電商渠道、多品牌矩陣，以及行業(yè)熱議的C2M模式、柔性供應鏈等等。
只是，從結果來看，這些嘗試幾乎全以失敗告終。美邦服飾從一個開創(chuàng)者，變?yōu)榱艘粋€總是錯估自身優(yōu)勢，且屢屢踏不準時機的跟風者。
以電商渠道的布局為例，2010年美邦服飾上線了自建的電商平臺邦購網，計劃為旗下美特斯邦威、ME&CITY、ME&CITY KIDS等品牌打通線上線下融合的路徑。該平臺在上線一年后即被美邦服飾剝離。
2015年，美邦服飾再度在線上渠道尋求突破點，上線社區(qū)概念的電商APP“有范”，并為此連續(xù)兩季冠名贊助熱門網絡綜藝《奇葩說》進行宣傳。上線當年，美邦服飾財報中的廣告宣傳費較上年翻倍，飆升至上億元。可最終，有范APP存在的時間不到三年。
周成建在近期接受《21世紀經濟報道》專訪時回應了邦購的失敗，稱其“應該成為一個社會品牌的渠道，忘掉美特斯邦威專心做平臺，就能抓住電商藍海的機會”。
而從有范的運營中確實能看出，美邦服飾曾試圖總結并吸取教訓——有范引入了更多如阿迪達斯、匡威等非美邦系品牌來豐富平臺生態(tài)，且在宣傳中淡化了與“美邦服飾”的關聯(lián)。
但如果仔細觀察該APP的品牌陣容及上架產品豐富度，會發(fā)現有范仍是一個囿于美邦系品牌的電商產品。根據虎嗅網于2015年發(fā)布的相關報道，上線半年時，有范APP上阿迪達斯上架的單品僅有100多件，而美特斯邦威和ME&CITY的上線單品數量總和將近4000件。值得提到的是，從前端顯示的數據看，前者瀏覽量還遠超后者。
美邦服飾兩次失敗的電商嘗試反映出一個現實：美邦服飾始終重視自己的品牌資產，并自信地想依此來發(fā)展衍生業(yè)務，但其品牌影響力越來越不足以支撐這樣的野心。
時至今日，主品牌美特斯邦威仍是美邦服飾手中最大的王牌。美邦服飾為了強化這一王牌，使用過林志玲、Angelababy等新的代言人，亦不放過IP聯(lián)名、國潮等風潮，也試圖學習優(yōu)衣庫在品牌下設多個風格的產品系列。
但在社交網絡上，美特斯邦威儼然已成為上一個時代的注腳，被提及最多的仍然是“周杰倫”、不走尋常路”和“一起來看流星雨”等品牌發(fā)展早期的標簽。
另一方面，上市當年，美邦服飾便開始搭建多品牌矩陣。品牌來來去去、建了又撤，幾經調整后，目前保留了MECITY、CH'IN祺以及兩個童裝品牌ME&CITY KIDS和MOOMOO。其中最有名的新品仍是在集團發(fā)展黃金期時最早成立的MECITY。而MECITY如今又要向“新奢”升級，亦能看出其此前的定位不能算得上成功。
消費者不再關注美邦系品牌的一個重要原因是，越來越多的品牌在分散他們的注意力。近十年來，在同等價格帶，消費者可選擇的品牌越來越多，不光是ZARA、H&M、優(yōu)衣庫這樣的國際快時尚巨頭，也包括一眾本土休閑服飾品牌和網紅帶貨的淘系品牌。
奧緯咨詢副董事合伙人岑紀汶在接受界面時尚采訪時提到，中國相關市場的消費者忠誠度不高，品牌需要有鮮明的品牌定位和清晰的品牌識別，才有機會脫穎而出。
“想跳舞的大象”
形象模糊、定位尷尬正是美邦系品牌、產品和服務的癥結所在。而美邦服飾也從未停下在這方面做出改變。
但是，真正難住美邦服飾的，從來不是發(fā)現問題和提出解決方案，而在于如何將每一次轉型、每一次革新推動到底，并落實到每一個品牌、每一個部門、每一家門店、每一位員工。
在美邦服飾于5月舉行的一場招商會上，童裝品牌MOOMOO和美特斯邦威的名字排在了一起。美邦服飾在會上向所有加盟商傳達了對于兩個品牌升級規(guī)劃以及信心展望。
“這個都是喊口號的，每一年都是這樣說的。”曾加盟MOOMOO童裝近十年的蘇力說道，“近幾年單店不能盈利，我們這個區(qū)域從一家一家店關門，到現在基本已經沒什么店了。”
加盟商是美邦服飾早年間迅速打開市場的有力幫手。但在上市后，美邦服飾做了一步很重要的調整，即加大對直營店的投入。美邦服飾期望“將直營零售的管理經驗向加盟市場推廣 ”，從而以“直營零售渠道的持續(xù)增長帶動加盟市場的發(fā)展”。
但蘇力認為，直營店慢慢成了他們這些加盟商的直接競爭對手。因為美邦服飾在增加自營門店數量的同時，也會將更多資源傾斜。最為核心的是，直營店會拿到更低的進貨折扣，以及第一手的促銷折扣權限。這導致了加盟商必須跟進直營店和網店的打折促銷活動，否則將面臨客戶流失、業(yè)績不保的局面。然而，加盟商的進貨價更高，因此毛利率勢必受到影響。
“你不打折就賣不出去，但打折就損失毛利。賺的利潤越來越不夠房租和裝修費用的分攤。”已經做到區(qū)域代理商的蘇力于2020年正式放棄了MOOMOO童裝的加盟生意。
加盟商無法感受到自己是美邦服飾的利益共同體，自然會影響其對美邦系品牌轉型動作的配合度。
曾參與美邦服飾供應鏈智能化改革的曹亮也深感美邦服飾的轉型艱難。在他看來，美邦服飾就像一頭“想跳舞的大象”，想舞動，卻力不從心。
供應鏈智能化改革是美邦服飾核心業(yè)務的一次轉型實踐。美邦服飾期望由此增加供應鏈的協(xié)同性，并加快對季中流行趨勢的反應速度，最終實現精確生產、降低庫存的目標。
曹亮在2012年入職美邦服飾，全程參與了上述供應鏈智能化改革。在他入職期間，美邦服飾用4年時間組建了一個600人規(guī)模、年產值超過2000萬元的自有工廠，期間，還曾發(fā)布定增方案募資42億元，并計劃將其中的25億元用于該項目。
該工廠共有四項業(yè)務目標：一、 培養(yǎng)設計產品的標準化輸出，以便美邦服飾和生產供應商進行議價；二、探索小單快反的生產模式 ，加速季中補貨的速度；三、輔助ME&CITY、MOOMOO等美邦服飾子品牌的生產；四、探索C2M模式在行業(yè)中的推廣，即消費者的定制需求直達工廠。
據曹亮透露，當項目在2016年終止時，上述前三個目標都已完成，唯獨C2M的推廣卻遲遲未見起色。當時，美邦服飾C2M業(yè)務的終極目標是成為外部品牌和生廠商之間值得信賴的第三方平臺，提供品牌和供應鏈的對接服務。
曹亮認為，從技術層面看，美邦服飾當時已可做到一星期內將定制服飾從工廠送到消費者手中。只是，其始終無法將該服務標準化復制到所有門店。這也使得美邦服飾定下的C2M服務從自有品牌應用逐步發(fā)展到為全行業(yè)提綱解決方案的野心破滅。
C2M項目起步時，美邦服飾在上海、杭州、重慶等地挑選了二十多家不同形態(tài)的直營和加盟店進行試驗。然而，該業(yè)務推廣的核心在于需要終端門店主動引導顧客進行定制。雖然定制業(yè)務的提成較之自有品牌更高，但不少門店仍將重心放在消化自有品牌的庫存上，不愿積極進行推廣，從而導致這項業(yè)務并未持續(xù)推進下去。
龐大固化的組織體系，以及復雜的利益鏈條，使得美邦服飾牽一發(fā)而動全身，難以做出革命性的改變。
曹亮還舉了一個例子，美邦服飾內部曾考慮要取消訂貨會，或者是減少訂貨會單量，直接做小單快反、季中補單，從而控制庫存。
但問題在于美邦服飾在生產端極大依賴外部供應商。彼時很少有合作的供應商能達到快速反應的標準，而能做到快速反應的新供應商又無法滿足所需體量。與此同時，公司內部也不傾向于為這個孤注一擲的決定冒風險。
“它有太多的包袱了，這個決策不敢輕易下。”曹亮說。
誰能“重塑不尋常”？
從某種程度上說，周成建本人亦是美邦服飾想要求新求變的包袱之一。
界面時尚接觸的內部受訪者均提到，周成建定下的經營思路和方式，讓員工疲于奔命、無所適從。
魏飛告訴界面時尚，美邦服飾剛上市時內部流傳著一句話：“天天都在變，無時無刻不在變。”這既指的是美邦服飾業(yè)務層面的多次轉型調整，也是在說由此引發(fā)的組織結構的變動——“在一年內甚至可以調整兩次”。這些變動被認為在工作效率和管理流程上極大增加了內耗。
周成建本人對此是敏感的。
他在2016年將董事長的職務傳接給了女兒胡佳佳，并將兒子胡周斌一并引入公司，任美邦服飾總裁助理。
2020年接受《時代周報》采訪時，他提到其“進進退退、掙扎猶豫”對于美邦服飾轉型調整的影響。
他說，他想要“更加堅定地相信年輕人，讓他們去思考問題，讓我們各自都發(fā)揮該有的作用”，因為他意識到自己的思考邏輯、思考方法都與年輕人越來越遠。
不過，直到現在，周成建的退休都更像是是名義上的。
據公開信息，胡周斌已于2020年底從美邦服飾辭職，轉而自行創(chuàng)辦D2C服飾品牌BloomChic。而作為董事長的胡佳佳則鮮少露面?，F在參加美邦服飾重大活動，及代表美邦服飾對外發(fā)聲的還是周成建。
在2021年3月的美邦服飾全品牌加盟商大會上招商會上，周成建以創(chuàng)始人身份高調亮相。他是整場招商活動上最重磅的嘉賓。在活動上，他登臺演講，并介紹了美邦服飾旗下品牌即將開展的新一輪升級計劃。
他對加盟商堅定地表示：“今天的美邦服飾的 ‘神’已經回到了曾經輝煌的那種狀態(tài)， ‘形’又非常符合當下年輕人的需求……所以說你們的選擇未必是最好的，但一定不是錯的。”
美邦服飾將這次招商會的主題定位“再塑不尋常”。看得出來，它還在懷念那個“不走尋常路”的黃金年代。
*應受訪者要求，魏飛、蘇力、曹亮均為化名。