文 | 娛樂資本論 李靜林

耐克正在進(jìn)行一場激烈的自我否定，它要回到五年前，找回“自我”。

10月14日，耐克歷史第二位空降CEO，任職四年的約翰·多納霍（John Donahoe）卸任。已經(jīng)退休，在耐克工作30余年的埃利奧特·希爾（Elliot Hill）被返聘擔(dān)任CEO。一朝天子一朝臣，回歸耐克的不僅有希爾，還有像湯姆·佩迪（Tom Peddie）等退休老臣。

耐克高層陣容與2019年時十分相似。

政權(quán)更迭下，耐克人對前任和繼任者的態(tài)度截然相反。有耐克員工接受美國《現(xiàn)代零售》采訪時說，“當(dāng)這個消息公布時，耐克園區(qū)響起了歡呼聲。”回歸的老將被認(rèn)為是耐克重整旗鼓的開始，“資深團隊重新掌舵，我們認(rèn)為耐克正朝著正確的方向前進(jìn)。”

同時耐克大中華區(qū)負(fù)責(zé)人崗位被抬咖，10月11日，耐克宣布董煒將擔(dān)任耐克大中華區(qū)董事長兼CEO，及ACG品牌全球CEO。董煒2005年加盟耐克，曾任耐克全球副總裁、大中華區(qū)總經(jīng)理。從GM升級為CEO，顯然耐克也要對中國市場動手術(shù)。

耐克高層大換血背后，是董事會、員工、股東等全方位不滿和失望的爆發(fā)。多納霍在市值1600億美元時接手公司，2021年做到巔峰的2800億美元。但2024年6月耐克業(yè)績公布第二天股價應(yīng)聲下跌20%，多納霍掌權(quán)的最后一個交易日，耐克股價相比他上任之初下跌了19.6%。換帥公告一經(jīng)發(fā)布，耐克股價就回升10個百分點。

事實上海外運動品牌高層變動甚少被中國市場關(guān)注，引發(fā)中國市場廣泛討論的導(dǎo)火索是耐克2025財年一季度業(yè)績，全球營收下滑10%，凈利潤下滑28%，大中華區(qū)營收在匯率不變情況下同比減少3%。

耐克怎么了，全球運動品牌龍頭老大為何看起來江河日下？剁椒與多位服裝行業(yè)資深從業(yè)者、熟悉耐克的人士做了深度對談，希望能解釋這靈魂拷問。

耐克是一家「驕傲」的公司，有濃重的精英思維，各地區(qū)各層級員工有極強的歸屬感和自豪感。它曾是一家不斷引領(lǐng)運動裝備風(fēng)潮的先鋒企業(yè)，把創(chuàng)新刻進(jìn)基因里。但近些年耐克背離了賴以生存的根基，患上大公司病，動作簡單粗暴，躺在功勞簿上步履艱難。

耐克急需一場破釜沉舟式的改革。

多納霍的黯然離場與他大力主導(dǎo)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有很大關(guān)聯(lián)。

多納霍上任五個月公布數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，目標(biāo)就是加速DTC轉(zhuǎn)型，對供應(yīng)鏈進(jìn)行強控制，并逐步降低經(jīng)銷商的影響力。2020年“元宇宙”概念火爆，作為服裝零售企業(yè)耐克收購了一批虛擬數(shù)字公司，例如21年收購虛擬時尚初創(chuàng)企業(yè)RTFKT Studio，多納霍當(dāng)時表示這筆投資將“增強公司將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為用戶洞察的能力”。

耐克是DTC模式鼻祖，中國市場熟悉的安踏DTC是從耐克學(xué)來的，但有所不同。安踏的DTC重心在自營門店和電商（天貓、抖音等渠道），但耐克DTC的重心是自有網(wǎng)站和APP，例如NIKE SNKRS、Nike App。資深運動時尚行業(yè)品牌顧問羅嵐Roland表示，行業(yè)語境下更準(zhǔn)確界定DTC概念，除了有獨立獲取用戶的途徑外，還要能以數(shù)字化方式實現(xiàn)用戶數(shù)據(jù)收集和洞察。

耐克DTC的核心不是大規(guī)模開直營門店，而是數(shù)字化?！皣鴥?nèi)的電商平臺，對品牌來說獲取的是平臺流量，但耐克做App、網(wǎng)站是‘真’私域”。

一位接近耐克中國的人士告訴剁椒，耐克更在意一些更酷的事情，這些事情大多在品牌應(yīng)用程序中完成，不光賣貨，開發(fā)各種玩法做會員運營，“這種做法與中國人強賣貨的生意邏輯不同，在App上公司也不允許經(jīng)常打折，要賣尖貨。”

多納霍的愿景中，承載了數(shù)字化使命的應(yīng)用程序，“意味著更多回頭客、更高購買頻率和更高的客單價，最終通過會員制度提高終身價值。”一位耐克前營銷主管在采訪中表示，這期間耐克花費數(shù)百萬美元廣告預(yù)算轉(zhuǎn)向點擊量驅(qū)動的自動化網(wǎng)絡(luò)廣告，吸引購物者轉(zhuǎn)向耐克的網(wǎng)店。

2022年6月耐克宣布其數(shù)字業(yè)務(wù)增長18%，數(shù)字業(yè)務(wù)推動耐克直銷同比增長11%，移動應(yīng)用程序成關(guān)鍵，當(dāng)時的業(yè)績公告中表示，應(yīng)用程序推動耐克近一半的數(shù)字業(yè)務(wù)，有望實現(xiàn)通過電子商務(wù)渠道創(chuàng)造40%總收入的長期目標(biāo)。

一位耐克前員工對剁椒表示：“DTC的戰(zhàn)略是對的?！?/p>

2021年耐克DTC收入獲得快速增長，發(fā)力線上渠道的策略幫助耐克成功挺過疫情兩年，總體銷售額增長了25%，毛利率提升了兩個百分點。

2023、2024兩年耐克DTC收入增長緩慢，不易直接得出DTC戰(zhàn)略失敗的結(jié)論，更直觀的原因或是消費市場低迷。新一季度財報，耐克全球各銷售區(qū)域的鞋類、服裝業(yè)務(wù)均出現(xiàn)不同程度下滑。2024財年，耐克的經(jīng)銷商收入增速只有2%，直營收入增速是1%，非常接近的增幅數(shù)據(jù)表明耐克面臨的是更根本性的策略問題。

2009年-2024年耐克DTC收入（數(shù)據(jù)來源Statista）

DTC轉(zhuǎn)型過程中過于粗暴地壓榨經(jīng)銷商利益，是耐克在艱難時期缺少戰(zhàn)術(shù)機動性的原因之一。

2020年年中，多納霍與眾多全球經(jīng)銷商解約，Belk、Big 5、Bob’s Stores、Boscov’s、City Blue、DSW、梅西百貨、Olympia Sports等。美國零售商Foot Locker與耐克合作長達(dá)五十年，2020年左右耐克占到Foot Locker75%的購買量，這一比例在2021年下降到70%，2022年下降至60%。

一位中國消費者在歐洲旅行時意外發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)oot Locker門店中耐克產(chǎn)品陳列極少，最好的位置被耐克最大對手阿迪達(dá)斯占據(jù)，她對剁椒說：“逛Foot Locker還以為進(jìn)了阿迪達(dá)斯門店?！?/p>

對此羅嵐分析到：簡單粗暴地擠壓經(jīng)銷商利益，一定程度加速了耐克在市場份額層面的被動，因為他在經(jīng)銷商處丟掉的份額正好被競品搶到了——競品主要就是on、Hoka等新銳品牌。羅嵐曾在耐克、匡威等品牌工作，并且在2000年前后參與了耐克經(jīng)銷商在廣州等地的開店擴張。

“多納霍的錯不在于發(fā)展DTC模式，而是在過程中過分消解了經(jīng)銷商的利益”，耐克中國前員工如此總結(jié)道。今年多納霍重新請回湯姆·佩迪（Tom Peddie），就是為了重建與零售商的關(guān)系。

品牌整體低迷，DTC戰(zhàn)略實施過程中的動作變形加速了耐克的困境。

當(dāng)我們把視線拉回中國市場，盡管數(shù)字化轉(zhuǎn)型是多納霍主導(dǎo)，但耐克的直營模式早在十幾年前就開始了。

據(jù)剁椒了解，2009年耐克進(jìn)行了大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整，其中一項就是將自營部門單獨拆分。這期間耐克自營業(yè)務(wù)在中國飛速發(fā)展，從最初個位數(shù)員工開始不斷擴張。尤其2013年開始做天貓電商渠道，正逢天貓的蓬勃發(fā)展，中國電商增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國本土。當(dāng)時耐克中國給天貓渠道鋪設(shè)了最寬的產(chǎn)品線，是耐克所有渠道中產(chǎn)品品類最全的。

知情人士透露，那個階段耐克中國電商部門的職能快速提升，電商部門“老板”的權(quán)力權(quán)限擴大——此前耐克中國的電商部門負(fù)責(zé)人只是一個從本土招聘入職的管理者，但此后耐克總部直接空降老外參與管理——耐克中國比較重要的業(yè)務(wù)線，或者與“錢”高度相關(guān)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人基本都是總部直接空降，耐克總部要強把控。

耐克中國自營部門下面并行兩條業(yè)務(wù)線，一個是線下門店，一個是電商渠道。

截至今年5月底，耐克在非美國市場的直營門店一共只有668家，這意味著中國的線下門店基本都是經(jīng)銷商店。不過2014年跟隨著天貓電商渠道的快速發(fā)展，耐克中國自營部門在線下也做了一系列布局：開設(shè)品牌體驗店，一方面在城市核心地段展示品牌形象，另一方面把門店管理經(jīng)驗復(fù)制給經(jīng)銷商；另外就是鋪設(shè)工廠店、折扣店，幫助經(jīng)銷商處理部分尾貨。

線上爆發(fā)勢必會影響經(jīng)銷商的生意，只不過至少2018年之前，耐克在中國保持極高增長，生意大盤穩(wěn)定各渠道都能分得一杯羹。但耐克對中國經(jīng)銷商的手術(shù)從那時就悄然開啟。2012年耐克在中國有上百個經(jīng)銷商，大多是長尾經(jīng)銷商，此后幾次變革，耐克結(jié)束了和大多數(shù)長尾經(jīng)銷商的合作，這些小的經(jīng)銷商就成為散落各地的二三級代理。

熟悉耐克的人士對剁椒透露，經(jīng)銷商占主導(dǎo)，2019年之前Sales在公司地位很高，但之后不一樣了?！岸嗉{霍上臺后，2020年直接砍了經(jīng)銷商訂貨會，經(jīng)銷商選貨只需要上網(wǎng)站。訂貨會直到最近才恢復(fù)。”——這位知情人士說變化并不是因為疫情，最近恢復(fù)訂貨會是耐克意識到要重新與經(jīng)銷商建立聯(lián)系，“店鋪的地位在電商興起之初有被弱化，但最近又起來了”。

目前耐克授權(quán)的中國一級經(jīng)銷商主要是三家，滔搏、勝道和銳力。他們的生意會隨著大客戶的起伏而變化。以上市公司滔搏為例。耐克和阿迪達(dá)斯兩大客戶占據(jù)其85%左右的收入。近幾年滔搏的生意不好做。

2021財年和2022財年，滔搏營收同比下滑11.48%和15.07%，歸母凈利潤同比下滑11.68%、24.93%。2023財年滔搏營收和利潤實現(xiàn)個位數(shù)增長，但在進(jìn)入2024財年后再次下滑。2024財年一季度（2024年3月1日至5月31日）其零售及批發(fā)業(yè)務(wù)的總銷售金額按年同比獲得中單位數(shù)下跌。2024年8月31日的六個月內(nèi)，滔搏股東應(yīng)占利潤將較去年同期的13.4億元下滑約35%。

經(jīng)銷商生意難做。

但滔搏2023-2024年度（截至2024年2月29日前一年）業(yè)績報告顯示，其主要客戶只有耐克和阿迪達(dá)斯兩家，占總收入的比例為85%-86%。多年保持相對穩(wěn)定。

圖源：滔搏運動財報

我們可以給出結(jié)論：耐克頭部經(jīng)銷商的經(jīng)營問題并不出在品牌的DTC戰(zhàn)略層面，耐克也沒有在DTC轉(zhuǎn)型過程中過分激進(jìn)剝奪中國頭部經(jīng)銷商的利益（長尾經(jīng)銷商或許是品牌DTC改革過程中的犧牲品），雖然一直有限制經(jīng)銷商的動作，但并非一刀切而是動態(tài)的。

海外市場和中國市場對經(jīng)銷商動手術(shù)的差異還體現(xiàn)在另一層面。我們可以看到海外市場受影響最大的都是多品牌集合店，但這種零售業(yè)態(tài)在中國市場幾乎沒有生存空間，羅嵐回憶：2000年初耐克曾驅(qū)動引入美國模式的經(jīng)銷商集合店，在上海、北京、香港等地都曾開店，進(jìn)駐核心商圈，但不到五年幾乎全部關(guān)門。究其原因，“中國消費者的偏好是品牌而非產(chǎn)品?！?/p>

經(jīng)銷商承擔(dān)了耐克在中國市場開辟線下門店的主要職能，因此耐克很難像在歐美市場一樣對中國頭部經(jīng)銷商做釜底抽薪一般的“掠奪”，那將意味著近半數(shù)市場淪陷。

剁椒采訪中幾乎所有人都把耐克乃至多納霍的問題指向一處——產(chǎn)品，“產(chǎn)品不行，經(jīng)銷商和自營渠道都賣不出去”。

“它固執(zhí)地專注于在哪里銷售，導(dǎo)致公司忘記了銷售什么”，多納霍下臺后，一些美國分析師如此給他的任期蓋棺定論。

與多納霍形成鮮明對比的是其前任帕克，耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特曾對美國媒體表示：帕克說話溫和，頭腦清醒，愿意花幾個小時在研發(fā)實驗室測試運動鞋的緩沖性能，而不是發(fā)表演講。在帕克的領(lǐng)導(dǎo)下耐克取得了一些重大進(jìn)展，包括Flyknit制造技術(shù)和HyperAdapt 1.0自動系帶鞋技術(shù)。

多納霍則對球鞋一竅不通，這位出身科技互聯(lián)網(wǎng)公司和咨詢公司的CEO甚至?xí)诠_場合念錯耐克跑鞋的核心緩震技術(shù)ZoomX，稱其為Zoom 10。甚至多納霍掌權(quán)期間，耐克高管仍然會在產(chǎn)品推出前向帕克征求意見。

在多納霍掌權(quán)期間，耐克的銷售重心只在三款產(chǎn)品上，AJ 1、熊貓Dunk和Air Force 1——這三款產(chǎn)品的研發(fā)時間幾乎都在40年前。

羅嵐給我們講到，人們熟悉的AJ配貨的營銷方式是耐克品牌有意而為之，通過配貨手段制造產(chǎn)品稀缺性，甚至引發(fā)二級市場炒鞋熱。耐克將自己的尖貨產(chǎn)品打造成具有稀缺性甚至金融屬性的“奢侈品”，在消費者心中建立起「酷」的品牌形象。

但多納霍上臺后對AJ 1、Dunk以及Air Force 1三款尖貨產(chǎn)品瘋狂復(fù)刻破發(fā)，盡管度過了疫情艱難時期，但三款產(chǎn)品也失去了「酷」的光環(huán)。早在一兩年前中文互聯(lián)網(wǎng)上就開始吐槽地鐵上幾乎人人一雙熊貓Dunk，稀缺的尖貨成為爛大街的產(chǎn)品。如今拿出一雙AJ 1甚至可能都賣不出去。中國的炒鞋熱在疫情之后便偃旗息鼓。

耐克親手砸爛了曾經(jīng)讓自己取得成功的模式。

熟悉耐克的人士對剁椒說：“這或許與多納霍互聯(lián)網(wǎng)和咨詢公司背景有關(guān)，他做生意往往從效率角度出發(fā)。批量復(fù)制成熟且成功的產(chǎn)品和模式，要比投入研發(fā)創(chuàng)新更容易、更省力省錢?！币酪浑p鞋的研發(fā)成本極高，周期也很長，可能要經(jīng)歷兩到三年時間才行。

過分依賴?yán)峡町a(chǎn)品，以跑鞋起家的耐克在自己最擅長的領(lǐng)域失勢。今年耐克時隔六年推出全新跑鞋Pegasus Plus，但據(jù)剁椒了解銷售情況并不好，“因為這只是兩年前的款”。

產(chǎn)品不行加上渠道選擇失誤，耐克的頹勢很容易理解。運動鞋服行業(yè)從業(yè)者告訴剁椒，“產(chǎn)品好的時候DTC模式會非常有效，當(dāng)產(chǎn)品不好的時候經(jīng)銷商渠道的作用會更大”。經(jīng)銷商體量更大且可以幫助品牌壓貨，既能幫助品牌消化產(chǎn)品，又能吸收庫存。重大決策失誤帶來了持久的影響。

耐克似乎進(jìn)入一種惡性循環(huán)：產(chǎn)品不好但又要追求利潤，那就只能壓縮成本大規(guī)模裁員，“耐克越來越像一個互聯(lián)網(wǎng)公司的模式”。

耐克前營銷主管，有21年工作經(jīng)歷的Massimo Giunco直接在LinkedIn發(fā)布長文指責(zé)多納霍，稱他是一個不聽勸告的“數(shù)據(jù)驅(qū)動者”。

耐克的基因和品牌成長驅(qū)動力就是「創(chuàng)新」，無論是產(chǎn)品還是營銷。但如今這兩個領(lǐng)域的創(chuàng)新都停滯不前。一位耐克前員工在一檔播客節(jié)目里回憶，耐克曾給網(wǎng)球明星莎拉波娃做過一個廣告片，當(dāng)時莎拉波娃被人詬病”靠臉吃飯沒有實力”，耐克的廣告片中沒有一句臺詞，只有一首名為《Im so pretty》的BGM，廣告結(jié)尾莎拉波娃用一記有力的擊球回應(yīng)質(zhì)疑，“這就反映出品牌的自信，一句話都不用說。反觀今年奧運營銷，卻是絮絮叨叨不知所云?！?/p>

因此一位熟悉耐克的人士表示：未來兩年耐克都會很難過?？紤]到產(chǎn)品研發(fā)周期，品牌很難短期內(nèi)做出具有領(lǐng)先性的產(chǎn)品。

在公司經(jīng)營風(fēng)格上耐克和阿迪達(dá)斯顯著不同。行業(yè)人士告訴剁椒：耐克是一家品牌驅(qū)動型的公司，而阿迪達(dá)斯是一家利潤驅(qū)動型公司，落在生意實操層面，阿迪達(dá)斯總部的「中央集權(quán)」不強，是地區(qū)分散制，給每個地區(qū)分部更大權(quán)限，只要賺回錢就是。但耐克是強「中央集權(quán)」公司。

根據(jù)剁椒了解，耐克中國一直以來扮演的都是執(zhí)行角色，對產(chǎn)品沒有決定權(quán)，營銷動作也要緊跟總部節(jié)奏。“各地區(qū)國家會給總部市場反饋，但最終產(chǎn)品開發(fā)、政策制定依然會以總部視角做，不會特殊照顧某地區(qū)的需求”，耐克中國的經(jīng)營動作，基本80%左右跟著總部，本土決策比例只能占20%左右。

中國市場最典型的案例就是進(jìn)駐電商。

直到今年7月24日，耐克官方旗艦店才在抖音做了第一場直播，對強勢電商平臺的反應(yīng)不止慢了一拍。抖音平臺大多數(shù)做耐克、AJ產(chǎn)品直播的線下門店都屬于經(jīng)銷商滔搏、銳力，雖然動作也不算快，但至少比耐克官方直營店早了一兩年。

據(jù)剁椒了解，耐克中國三年前就內(nèi)部討論過入駐抖音的相關(guān)情況，但一直沒找到能說服總部的強力理由，能在這個時間點入駐抖音，已經(jīng)是耐克中國團隊做了極大努力的結(jié)果。

哪怕2013年做天貓渠道并取得很好成績，也是耐克中國硬生生爭取來的，“耐克進(jìn)入任何新渠道都很謹(jǐn)慎，當(dāng)時中國電商部門和總部吵的不可開交”，一位前耐克員工向剁椒透露，他表示：“說服總部的成本非常高”。

耐克如果想在中國市場保持持續(xù)強勢，或許要在本土化層面做些改變。事情已經(jīng)有了苗頭，大中華區(qū)CEO任命時，耐克同時宣布董煒兼任耐克旗下戶外品牌ACG全球CEO，中國會是ACG業(yè)務(wù)發(fā)展的重點區(qū)域。知情人士告訴剁椒：董煒title的變化，或許意味著未來大中華區(qū)、中國市場的自主權(quán)會有所提升。大中華區(qū)總經(jīng)理只是個行政管理崗位負(fù)責(zé)執(zhí)行，CEO意味著有實權(quán)可以制定戰(zhàn)略。

這樣的人事變動符合耐克在新全球首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)下的本土化戰(zhàn)略。

如今回頭看來，多納霍的4年任期或許會成為耐克走過的一段彎路，好在耐克正重新回到熟悉的軌道上。它依然是運動品牌領(lǐng)域的絕對第一，且位置暫時很難被追趕者撼動。

用一段蹉跎認(rèn)清自己擅長什么，也不失為一種收獲。