文 | 娛樂資本論 Tin
執(zhí)掌大潤發(fā)半年后，沈輝親手將大潤發(fā)擺上了“貨架”。
圖源：高鑫零售
2024年7月29日，大潤發(fā)控股公司高鑫零售以執(zhí)行董事兼CEO沈輝的名義發(fā)布公告，公司于上午9：39分起在香港聯(lián)合交易所短暫停牌，事涉公司收購及合并。參照過往港股公司公告合并案停牌的案例，高鑫零售大概率會被其他企業(yè)并購。
作為曾經(jīng)中國零售行業(yè)的翹楚，高鑫零售之所以被擺上“貨架”，或許是因為業(yè)績不佳。自2020年全面“阿里化”后，高鑫零售的業(yè)績就飄忽不定，部分年份甚至身陷虧損泥潭。
由于以高鑫零售為代表的傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)成為了“拖油瓶”，2024年初，阿里巴巴董事會主席蔡崇信透露，阿里會逐步退出傳統(tǒng)零售市場。3月，聯(lián)商網(wǎng)援引知情人士消息稱，中糧集團計劃斥資100億元收購大潤發(fā)。
事實上，高鑫零售并未坐等賣身，而是一直積極自救。因“阿里人”林小海未能拯救大潤發(fā)，2024年3月，前歐尚中國區(qū)賣場總經(jīng)理沈輝成為“救火隊長”，擔任高鑫零售執(zhí)行董事兼CEO。顯然，高鑫零售希望專業(yè)的零售人才拯救大潤發(fā)。
盡管大潤發(fā)并未逃脫賣身的命運，但沈輝過去半年的舉措并非一無是處。近期，大潤發(fā)正結(jié)合時代的浪潮發(fā)力會員店、自有品牌商品、回歸“薄利多銷”主線，并取得了一定成績。而有人選擇在此時接盤高鑫零售，也從側(cè)面說明，大潤發(fā)仍有一定商業(yè)價值。
其實單純從投資回報的角度來看，目前高鑫零售已被明顯低估。理杏仁數(shù)據(jù)顯示，截止2024年9月27日，高鑫零售市凈率僅為0.737，分位點僅為53.67%。這和永輝超市被名創(chuàng)優(yōu)品并購有類似的底層邏輯。
2024年9月23日，名創(chuàng)優(yōu)品披露公告稱，斥資62.7億元收購永輝超市29.4%的股權(quán)。名創(chuàng)優(yōu)品的收購價僅為2.35元/股，出資溢價僅3.5%。對此，名創(chuàng)優(yōu)品CFO張靖京在電話會議上解釋稱，“永輝超市目前的估值具有吸引力，投資成本的溢價低，安全邊際較高?！?/p>
事實上，這并非大潤發(fā)首次被其他企業(yè)并購。因具有獨特的戰(zhàn)略價值，千禧年以來，諸多機構(gòu)都曾瞄準大潤發(fā)。復盤大潤發(fā)的成長史可以發(fā)現(xiàn)，大潤發(fā)見證了中國實體零售產(chǎn)業(yè)多次轉(zhuǎn)型的浪潮。此番大潤發(fā)再次被賣，似乎也昭示出，中國實體零售行業(yè)來到了新一輪拐點。
其實2020年前，高鑫零售的業(yè)績一直十分穩(wěn)定，營收可以保持在1000億元左右，凈利潤維持在30億元左右。這很大程度上都得益于大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端為公司打造了夯實的基本盤。
1996年，潤泰集團瞄準實體零售業(yè)務(wù)，創(chuàng)辦大潤發(fā)。時任潤泰集團總裁尹衍梁讓黃明端執(zhí)掌大潤發(fā)。
盡管并沒有零售業(yè)相關(guān)經(jīng)驗，但短短幾年時間，黃明端就帶領(lǐng)大潤發(fā)成為中國零售行業(yè)的頭部玩家。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會披露的數(shù)據(jù)顯示，1999年，大潤發(fā)營收高達240億元，超越老牌零售巨頭萬客隆。
黃明端之所以能在短短幾年時間帶領(lǐng)大潤發(fā)闖出一片天地，很大程度上都是因為其善于“模仿”。此前，接受媒體采訪時，黃明端曾表示，“我的生鮮一部分買貨操作是學美國的，但是整個商店的設(shè)計是學歐洲的，商品的選擇是學大陸?！?/p>
簡言之，黃明端善于學習競爭對手的長處，并讓大潤發(fā)實踐，進而青出于藍而勝于藍。
比如，黃明端發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪和家樂福具體經(jīng)營時，落入了兩個極端，前者總部的權(quán)利過大，門店很難靈活運營；后者的門店雖然自主操作空間更大，但又削弱了總部的管理權(quán)。
基于此，黃明端探索出了獨具匠心的“中庸之道”，總部深耕供應(yīng)鏈，負責開店、采購和配送，通過直采模式壓低商品的成本；門店則可靈活調(diào)整產(chǎn)品價格、會員權(quán)限以及店內(nèi)陳設(shè)，因地制宜服務(wù)不同地區(qū)的消費者，充分發(fā)揮總部和地方的能動性。
與此同時，為了避開沃爾瑪、家樂福的鋒芒，黃明端還采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，著力布局二三線城市。彼時，一眾零售巨頭都在一線城市“內(nèi)卷”，而二三線城市的消費潛力正加速釋放，大潤發(fā)的業(yè)績得以扶搖直上。比如，2005年，大潤發(fā)蘇州昆山店年銷售額高達7億元，成為全國店王。
得益于極具競爭力的戰(zhàn)略規(guī)劃，大潤發(fā)兇猛成長。2005年，大潤發(fā)首次擠進中國連鎖TOP 10榜單；2009年，大潤發(fā)營收高達404億元，超越家樂福，問鼎中國大陸零售業(yè)冠軍。
不過遺憾的是，此后大潤發(fā)并未一路高歌猛進，成長為中國全能的零售巨頭，而是“下嫁”阿里巴巴。2017年末，阿里巴巴斥資28.8億美元，收購高鑫零售36.16%的股份，成為后者的第二大股東。
高鑫零售之所以被賣身，與大潤發(fā)新零售業(yè)務(wù)發(fā)展不力有直接聯(lián)系。早在2013年，黃明端就看到了新零售的商業(yè)價值，遂推出飛牛網(wǎng)。2016年，黃明端甚至放出豪言稱，“京東、天貓、飛牛，看起來，未來一定是‘三足鼎立’。”
然而如我們所見，飛牛網(wǎng)并未成為中國新零售產(chǎn)業(yè)的重量級玩家。這主要是因為，飛牛網(wǎng)成立比京東、天貓晚了數(shù)年，錯過了新零售創(chuàng)業(yè)的最佳窗口期，并且一直是線下門店的附庸，沒有給消費者帶來差異化的使用體驗。
凡此種種，決定了飛牛網(wǎng)連續(xù)多年身陷虧損泥潭。財報顯示，2014年-2016年，飛牛網(wǎng)分別虧損1.62億元、1.75億元以及0.63億元。
因自家的新零售業(yè)務(wù)萎靡不振，為了避免被市場拋棄，高鑫零售只能選擇和阿里巴巴強強聯(lián)手。然而，頗為耐人尋味的是，阿里巴巴和黃明端對上述合作卻有截然不同的看法。
時任阿里巴巴集團CEO張勇意氣風發(fā)地宣稱，“大潤發(fā)因阿里而不同，阿里因大潤發(fā)而不同?！倍S明端卻頗為無奈地感慨道，“我贏了所有對手，卻輸給了時代；時代拋棄你時，連一聲再見都不會說?！?/p>
不過此后，黃明端并未隱入塵煙，而是繼續(xù)為大潤發(fā)獻計獻策。比如，林小海時代，大潤發(fā)的諸多門店均由黃明端親自選址。2021年4月，接受采訪時，黃明端對外表示“選址當然非常重要，地點不對，神仙也做不了”。此外，伴隨著林小海卸任，沈輝繼任，黃明端也重回一線。凡此種種都昭示出，接下來黃明端還將會為大潤發(fā)后續(xù)發(fā)揮重要價值。
隨著阿里巴巴收購高鑫零售，“阿里人”也開始全面接管公司。2020年5月，曾任阿里副總裁的林小海加入高鑫零售，后又于當年年末接棒黃明端執(zhí)掌大潤發(fā)。
官方資料顯示，林小海于1995年-2016年任職于寶潔公司，負責口腔護理及母嬰護理品類、大客戶團隊、渠道管理等工作，2016年加入阿里巴巴，先后任阿里副總裁和零售通事業(yè)部總經(jīng)理。
結(jié)合履歷以及2016后的任職經(jīng)歷來看，阿里顯然視林小海為實體零售方面的專業(yè)人士，希望后者將大潤發(fā)和淘寶、天貓、支付寶等業(yè)務(wù)高效銜接，充分挖掘出自家新零售業(yè)務(wù)的商業(yè)潛力。
執(zhí)掌大潤發(fā)后，林小海迎合阿里的喜好，著重布局互聯(lián)網(wǎng)和新零售業(yè)務(wù)。比如，2023年初，林小海為大潤發(fā)提出四大發(fā)展戰(zhàn)略，除了夯實商品質(zhì)價比和線下場景，還著力強化線上履約中心以及多業(yè)態(tài)。
對此，林小海表示，“大潤發(fā)新財年目標是成功開出更多中超、M會員商店，為高鑫零售創(chuàng)造第二增長曲線。”
圖源：高鑫零售2024年財報
不過遺憾的是，林小海治下，高鑫零售的業(yè)績不光沒有穩(wěn)步向好，反而日趨惡化。財報顯示，2022財年首次出現(xiàn)虧損后，高鑫零售的業(yè)績萎靡不振。2024財年，高鑫零售營收725.67億元，同比下跌13.3%；公司擁有人應(yīng)占虧損高達16.05億元，上年盈利1.09億元。
高鑫零售業(yè)績萎靡，與新零售戰(zhàn)略發(fā)展不力有一定聯(lián)系。林小海新零售業(yè)務(wù)的排頭兵是定位為新零售社區(qū)生鮮超市的小潤發(fā)，依托于大賣場，向社區(qū)深度滲透，實現(xiàn)大店帶小店、縮短配送半徑等功能。
然而遺憾的是，由于成本過高，毛利率低，發(fā)展四年時間，小潤發(fā)并未回正現(xiàn)金流。2024年財報中，高鑫零售不再介紹小潤發(fā)的經(jīng)營情況。2024年6月，《第三只眼看零售》報道，小潤發(fā)已停止多個渠道的運營。
不過如前文所述，黃明端多年悉心經(jīng)營下，高鑫零售的線下零售基本盤十分穩(wěn)固，即便缺少新零售業(yè)務(wù)，高鑫零售似乎也不應(yīng)持續(xù)身陷虧損泥潭。
結(jié)合中國零售市場的發(fā)展趨勢來看，2020年后，高鑫零售業(yè)績持續(xù)萎靡，很大程度上都是因為傳統(tǒng)賣場模式已經(jīng)跟不上時代的潮流。
圖源：國家統(tǒng)計局
國家統(tǒng)計局統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，2023年，社會消費品零售總額471495億元，同比增長7.2%。然而，2023年，中國13家傳統(tǒng)商超上市企業(yè)中， 8家企業(yè)營收同比下跌、6家企業(yè)虧損。顯然，高鑫零售遇到的問題并非孤例。
眾所周知，傳統(tǒng)商超主打自由購，致力于供給多而全的商品。線下零售產(chǎn)業(yè)發(fā)展之初，消費者需求旺盛，傳統(tǒng)商超模式可以極大地滿足消費者的多元需求。不過，近年來，隨著人均收入增加，尤其是中產(chǎn)崛起，線下零售市場的消費趨勢正悄然生變，相較多而全的商品，消費者更關(guān)注差異化的體驗以及高品質(zhì)的商品。
在此背景下，以山姆、Costco 等為代表的會員店日益成為時代的寵兒。
比如，2023年，在中國市場，山姆會員店營收800億左右，同比增長21.21%，其中線下占比53%。2023年，山姆會員店平均每家門店的年銷售額為16.7億元；平均每位付費會員在山姆消費約2萬元。無論是店效，還是單客產(chǎn)值，山姆會員店都遠超傳統(tǒng)商超。
圖源：華西證券
山姆、Costco 等企業(yè)沒有類似傳統(tǒng)商超企業(yè)，陷入業(yè)績下滑的泥潭，主要是因為前者的經(jīng)營模式迥異于后者。
華西證券披露的研報顯示，倉儲會員店SKU約為3000-4000個，只有傳統(tǒng)商超的30%左右，多數(shù)為定制商品，并且擁有較高的質(zhì)量。
盡管SKU數(shù)量更少，但山姆、Costco卻會向消費者收取不菲的會員費。比如，山姆普通會員費用為260元/年，卓越會員費為680元/年。
粗看起來，山姆、Costco的經(jīng)營模式似乎會因輻射面有限而難以為繼，但事實上，這些企業(yè)一方面可以通過收取會員費篩選出高凈值消費者，另一方面聚焦核心用戶需求，發(fā)力少數(shù)高品質(zhì)商品，基于規(guī)模效應(yīng)，提升面向上游供應(yīng)商的議價能力，進而打開利潤空間。
華西證券研報顯示，Costco會員費占其凈利潤的70%。另據(jù)《晚點LatePost》爆料稱，山姆烘焙品類的毛利約為20% - 25%，部分獨家商品的毛利甚至高達30%。
其實林小海提出的變革手段，在商品結(jié)構(gòu)、場景、履約等方面就吸取了山姆、Costco的經(jīng)驗，但結(jié)合財報來看，高鑫零售依然嚴重依賴傳統(tǒng)商超業(yè)務(wù)模式。
財報顯示，2024財年，高鑫零售銷售貨品收入694.31億元，占總營收的95.69%，相較上年同期減少111.04億元，降幅高達13.8%，會員費收入僅為0.16億元。同期，高鑫零售線下營收占比高達71%。
顯而易見，高鑫零售并未類似山姆、Costco等企業(yè)，靠會員模式，俘獲海量高凈值用戶，進而轉(zhuǎn)型成為一家現(xiàn)代化的會員店企業(yè)。
這也解釋了為什么大潤發(fā)持續(xù)虧損。首先，林小海治下，高鑫零售雖然積極轉(zhuǎn)型，但為了布局會員、社區(qū)店、自有產(chǎn)品等業(yè)務(wù)，銷售及營銷開支居高不下，2024財年為181.78億元，同比基本持平，占總營收的25%，同比上漲2.9個百分點。
盡管高舉高打運營，但高鑫零售很大程度上仍沿襲傳統(tǒng)商超業(yè)務(wù)模式，會員、自有產(chǎn)品、新零售等業(yè)務(wù)并未彰顯想象力，難以滿足消費者更高品質(zhì)、更高效率的消費需求。因此，高鑫零售只能靠低價維持競爭力。2024財年，高鑫零售的毛利為179.58億元，同比驟降12.7%。
一方面，與阿里巴巴聯(lián)手后，高鑫零售并未靠新零售模式打開想象空間，另一方面，高鑫零售又囿于傳統(tǒng)零售模式，未能通過會員、線上等方式穩(wěn)住業(yè)績。凡此種種，決定了高鑫零售持續(xù)身陷虧損泥潭。
針對高鑫零售當下存在的問題，2024財年財報中，高鑫零售董事會主席黃明端就無奈地表示：“2024財年，高鑫零售走了一些彎路。”
當然，目前中國零售領(lǐng)域，不止高鑫零售一家企業(yè)業(yè)績不佳。這也恰恰說明，中國零售市場消費需求已經(jīng)發(fā)生重大變化。傳統(tǒng)商超企業(yè)需要積極求變，才能穩(wěn)住業(yè)績。
眼看著山姆、Costco等企業(yè)靠會員模式大肆掘金，2024年3月以來，隨著林小海卸任，沈輝出任高鑫零售執(zhí)行董事兼CEO，大潤發(fā)再次踏上了變革的征程。
據(jù)了解，1999年，沈輝加入高鑫零售原子公司歐尚，參與歐尚品牌入華的籌備建設(shè)工作。此后，沈輝陸續(xù)擔任歐尚門店總經(jīng)理以及歐尚中國人力資源總監(jiān)。2010年-2013年，沈輝在法國歐尚工作，擔任門店總經(jīng)理職務(wù)。2016年2月-2017年5月，沈輝擔任歐尚品牌營運總經(jīng)理。2017年后，沈輝離開高鑫零售和歐尚，在外任職。
可以發(fā)現(xiàn)，沈輝正好與阿里巴巴收購高鑫零售，以及后者開啟新零售變革擦肩而過。此番沈輝執(zhí)掌高鑫零售，一方面是因為其在歐尚任職多年，具備一定的專業(yè)能力，另一方面也從側(cè)面說明，高鑫零售希望回到專業(yè)零售人才主導的軌道。
掌舵大潤發(fā)后，沈輝帶領(lǐng)大潤發(fā)踏上了“回歸之旅”，主打“薄利多銷”。接受采訪時，沈輝對外表示，“歐尚創(chuàng)始人說過的一句話，‘我寧愿賣100個蛋糕，每個蛋糕賺1分錢，也不要賣10個蛋糕，每個蛋糕賺1毛錢?！?/p>
產(chǎn)品層面，大潤發(fā)發(fā)力自有品牌商品，涵蓋洗護、服飾、食品、家居等多品類，產(chǎn)品售價大多低于10元。比如，2024年7月，推出大潤發(fā)潤發(fā)脆脆蛋撻，一盒4個裝，售價僅16元，月銷售破1000萬。大潤發(fā)內(nèi)部預計，脆脆蛋撻會成為年銷破億的大單品。
事實上，其他出眾的零售企業(yè)也有與大潤發(fā)脆脆蛋撻類似的明星單品。比如，2023年，深圳最大的山姆旗艦店推出了45厘米高的巨大泡面桶，售價168元，內(nèi)含24小桶，限量4000份。因其他商超沒有相同的產(chǎn)品，巨大泡面桶上市首日就成為深圳山姆最暢銷的產(chǎn)品，并席卷各大社交媒體平臺。
由此來看，沈輝帶領(lǐng)大潤發(fā)學到了山姆、胖東來等零售企業(yè)力推自有商品的精髓，即根據(jù)客戶需求和偏好反向定制商品，一方面提升賣場對消費者的吸引力，另一方面也可以通過規(guī)模效應(yīng)，給消費者供應(yīng)低價、差異化、高質(zhì)量產(chǎn)品的同時，拓寬利潤空間。
此外，大潤發(fā)還效仿大潤發(fā)力推會員模式，著力打造大潤發(fā)super和M會員商店。其中大潤發(fā)super預計年內(nèi)可跑通模型；M會員店將于年底前在長三角開出7家。官方資料顯示，大潤發(fā) M會員普通會費260元/年，黑金會費680元/年，向山姆看齊。
盡管目前，會員費尚未成為大潤發(fā)的營收支柱，但全新的會員店已經(jīng)開始俘獲消費者。財報顯示，2024財年內(nèi)，高鑫零售首家M會員店的付費會員人數(shù)破6萬，會員總數(shù)破11萬。同期，高鑫零售累計付費會員人數(shù)接近14萬，會員總數(shù)接近24萬。
可以發(fā)現(xiàn)，M會員店俘獲的消費者，是高鑫零售會員的重要組成部分。而M會員店之所以可以說服消費者掏出不菲的會員費，顯然與自有差異化低價商品有直接聯(lián)系。
整體而言，沈輝的經(jīng)營理念和林小海截然不同，前者并未囿于“新零售”和互聯(lián)網(wǎng)思維，一意孤行地布局諸多難以打通商業(yè)閉環(huán)的業(yè)務(wù)，而是結(jié)合中國零售業(yè)的實際情況，效仿山姆、Costco等成熟的零售企業(yè)，迎合消費者的喜好，在產(chǎn)品和會員體系維度進行針對性變革，進而實現(xiàn)消費者和平臺的雙贏。
事實證明，沈輝力推的自有差異化低價商品與會員模式，確實有力提振了大潤發(fā)的業(yè)績。《品智PLSC》報道，2024年4月以來，接近大潤發(fā)的人士及相關(guān)合作伙伴透露，大潤發(fā)全國業(yè)績復蘇，多區(qū)域門店均扭虧甚至為盈，其中華東區(qū)、華北區(qū)業(yè)績增長尤為明顯。
部分門店扭虧為盈或許還僅僅是個開始。目前，雖然山姆、Costco等企業(yè)在中國市場業(yè)績不俗，但由于入華時間較短，這些企業(yè)并未覆蓋太多中國市場。比如，目前山姆在中國僅有45家門店。
對比而言，截至2024年3月31日，高鑫零售共有472家大賣場、32家中型超市及三家M會員店?；诤Ａ块T店，沈輝可以更快節(jié)奏的布局M會員店，搶占山姆、Costco等企業(yè)尚未布局的市場。
比如，2024年8月31日，大潤發(fā)M會員店全國第五店在嘉興正式開業(yè)，這是嘉興市區(qū)唯一一家倉儲會員超市。據(jù)沈輝介紹，接下來，M會員店會以長三角為重點深耕區(qū)域，搶占縣級市等下沉市場，“從而滿足具有會員店消費需求但未被觸達的區(qū)域消費者?！?/p>
耐人尋味的是，大潤發(fā)M會員店深耕下沉市場的策略，和數(shù)十年前黃明端采取的“農(nóng)村包圍城市”策略有異曲同工之處?？紤]到黃明端已回歸高鑫零售，M會員店深耕下沉市場的策略，很難說沒有受到前者的影響。這也預示著，大潤發(fā)M會員店有可能成為“中國山姆”，未來將展現(xiàn)極大的商業(yè)價值。
這也解釋了，為什么即便業(yè)績不佳，高鑫零售依然被資本關(guān)注。首先，沈輝治下，高鑫零售已經(jīng)靠會員、自有商品擺脫下行壓力，逐漸彰顯想象力。
另一方面，目前高鑫零售的潛在賣主包括高瓴資本、中糧集團、潤泰集團等，這些機構(gòu)均擁有一定的供應(yīng)鏈資源，可以進一步深度賦能高鑫零售，讓高鑫零售在自有產(chǎn)品層面具備更強的核心競爭力。
總而言之，無論是山姆、Costco、胖東來等企業(yè)業(yè)績逆勢攀升，還是經(jīng)過“爆改”后，永輝超市和大潤發(fā)備受投資機構(gòu)追捧，都清晰無誤說明，現(xiàn)階段實體零售并非一無是處。
只要實體零售企業(yè)可以基于敏銳的產(chǎn)品嗅覺，貼合消費者的需求進行供應(yīng)鏈創(chuàng)新，就有可能開啟第二春。這也預示著，接下來似乎還會有更多實體零售企業(yè)被投資機構(gòu)收入囊中。