文｜商業(yè)評(píng)論 考拉是只鹿

編輯｜曠世敏

你是否想過有一天，麥當(dāng)勞也會(huì)為業(yè)績發(fā)愁？

7月31日，麥當(dāng)勞發(fā)布2024財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示，本季度麥當(dāng)勞的營收同比下降1.8%至64.9億美元，不及預(yù)期的66.1億美元；歸母凈利潤20.22億美元，去年同期為23.1億美元。

麥當(dāng)勞管理層表示，他們正將關(guān)注焦點(diǎn)重新放到如何通過促銷來再度吸引消費(fèi)者上，同時(shí)力爭延長5美元套餐的優(yōu)惠時(shí)間。麥當(dāng)勞美國公司總裁喬·埃林格表示，本季度美國一些地區(qū)的業(yè)績“欠佳”，同店客流量連續(xù)四個(gè)季度下降，客單量也在減少。埃林格在一份備忘錄中稱：“我們持續(xù)失去低收入消費(fèi)者。”

強(qiáng)如麥門都開始逐漸動(dòng)搖，我們不禁要問，曾經(jīng)最忠實(shí)的“窮鬼們”，到底在想些什么呢？

低價(jià)沒有失效

“窮鬼套餐不奏效了嗎？”首先，我們來回答這一問題。

「新消費(fèi)101」認(rèn)為：窮鬼套餐依然有效。只是蛋糕更小了，難度更大了。

8月2日，漢堡王中國宣布將于8月5日推出“招牌漢堡，周周9.9元”活動(dòng)，每周一款9.9元的漢堡是漢堡王史上價(jià)格最低的漢堡產(chǎn)品。

圖源漢堡王中國官方微博

必須承認(rèn)，當(dāng)消費(fèi)者能接觸到的可選項(xiàng)越來越多，麥當(dāng)勞和肯德基的確變得“沒那么值錢了”。

如今，打開外賣軟件，即便是在北上這樣的一線城市，我們依舊可以以二三十元的價(jià)格買到一份還不錯(cuò)的午餐，這個(gè)價(jià)格比起前幾年動(dòng)輒四五十元的客單價(jià)，人們的恩格爾系數(shù)的確降低了不少。

但人們的貪欲是無窮的。簡單來說，吃到了好吃的會(huì)想吃更好吃的；吃到了便宜的會(huì)想吃更便宜的。只要競爭者夠多，總會(huì)有人愿意以更具性價(jià)比的售價(jià)來吸引消費(fèi)者。窮鬼們沒有消失，甚至變得更多了。然而由于供過于求，窮鬼們也有了挑剔的資本。

“沒有不喜歡吃麥門啊，只不過是換著吃而已。比如瘋四肯定是吃肯德基，其他時(shí)間也可以點(diǎn)別的外賣，現(xiàn)在反正整體都便宜。一直吃麥當(dāng)勞肯定也會(huì)膩的。”自詡陸家嘴金融民工的Peter笑著說，“窮鬼還是那個(gè)窮鬼，只不過現(xiàn)在窮鬼套餐是家家都會(huì)做了?！?/p>

近期Morketing創(chuàng)始人兼CEO曾巧與麥當(dāng)勞中國首席增長官何亞彬在《十年》欄目中展開了一場深度對話。

何亞彬在對話中談到過去十年的變化時(shí)表示：“最大的負(fù)面變化是品牌生態(tài)環(huán)境更惡劣了，品牌資產(chǎn)被嚴(yán)重?fù)p耗了。過去10年的營銷反饋回路不鼓勵(lì)長期品牌建設(shè)。比起爆發(fā)式的流量打法，細(xì)水長流的品牌價(jià)值觀的傳播顯得緩慢低效。平臺(tái)和生態(tài)系統(tǒng)頻繁扶持新品上市，快速收割流量?！倍蛔兊狞c(diǎn)似乎都是很枯燥、沒有噱頭的東西。

“品牌還是要做出色的產(chǎn)品，出色的包裝。麥當(dāng)勞有One McDonald's Way of Marketing，要給到客戶干凈好吃的、新鮮制作的、方便快捷的、高性價(jià)比的產(chǎn)品，等等?！?/p>

可以看出，這個(gè)十年未變的品牌價(jià)值點(diǎn)與當(dāng)下消費(fèi)者的訴求依舊是高度契合的。品牌未變，但環(huán)境變了。

在美國，麥當(dāng)勞已經(jīng)推出了5美元套餐，包括雙層吉士堡或麥香雞、薯?xiàng)l和飲料。這一套餐銷量達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，推廣期間門店客流有顯著提升，并從競爭對手處吸引來更多食客。原本計(jì)劃只做一個(gè)月的5美元套餐，目前已有約93%的餐廳承諾延長銷售。

圖源：麥當(dāng)勞官網(wǎng)

窮鬼套餐依舊有效，也將繼續(xù)有效。只不過，分母的競爭者們變多了，即使身為一個(gè)強(qiáng)勢的分子，麥當(dāng)勞能分到的份額仍將不可避免地變小。

當(dāng)消費(fèi)者越來越不愿意為品牌溢價(jià)付費(fèi)，“品牌”本身是否會(huì)成為一種負(fù)擔(dān)呢？「新消費(fèi)101」認(rèn)為，并不會(huì)。

其一，當(dāng)下火爆的白牌商品是商品分類中的一大分支，這一分支長期存在。就像對應(yīng)品牌連鎖便利店，永遠(yuǎn)都會(huì)有夫妻老婆店一樣。雙方瞄準(zhǔn)的客戶群雖有交集但仍有區(qū)別，規(guī)模大小更是天壤之別。

其二，90%以上的白牌商家都藏著一顆野心，它們萌芽于白牌，但未來仍將以成為品牌為最重要的目標(biāo)。

“麥門”一詞是最典型的品牌效應(yīng)之一。當(dāng)你想點(diǎn)一份工作午餐，在同樣的價(jià)格下，你會(huì)選擇麥當(dāng)勞還是一個(gè)不知名的小漢堡店呢？只不過，過去的麥當(dāng)勞可以用偏高的價(jià)格占據(jù)消費(fèi)者心智，但置身于當(dāng)下，麥當(dāng)勞只能以壓縮的優(yōu)勢來俘獲消費(fèi)者。

或許有人會(huì)問，這樣的品牌勢能唯有麥當(dāng)勞這樣的頂流才能彰顯，那對于第二階梯的消費(fèi)品牌而言，面對這樣的烏卡時(shí)代，又該如何應(yīng)對呢？

1.5元的早餐生意

7月30日，太二酸菜魚宣布與美團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，計(jì)劃于2024年開出50家“衛(wèi)星店”，并共同探索“神會(huì)員”等營銷模式創(chuàng)新。

此前九毛九集團(tuán)發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，將引入外賣“衛(wèi)星店”等新業(yè)務(wù)模式。今年5月底，太二酸菜魚已經(jīng)在廣州、深圳、上海和廈門四座城市開設(shè)了外賣“衛(wèi)星店”。

圖源太二酸菜魚

外賣“衛(wèi)星店”是一種便捷性外賣的小店模式，店小人少不做堂食，產(chǎn)品以一人食+雙人套餐為主，SKU更少，不僅有助于降低運(yùn)營開支，還能夠提升外賣服務(wù)的坪效和產(chǎn)能。

華福證券研報(bào)顯示，除太二外，海底撈、老鄉(xiāng)雞、呷哺呷哺等均開設(shè)了“衛(wèi)星店”。不排除在未來，很快就會(huì)有更多的連鎖餐飲品牌跟進(jìn)這一模式。

連鎖餐飲做衛(wèi)星店，更重要的戰(zhàn)略價(jià)值在于便于迅速擴(kuò)張，提高市占率。無論是自營還是加盟，低成本的衛(wèi)星店都最利于鋪店。瑞幸、Manner等品牌咖啡店的跑馬圈地正是基于類似的模式達(dá)成的。

堂食大店做品牌，外賣小店做銷量。

這種新模式有望成為餐飲的新風(fēng)向標(biāo)。在這一趨勢下，大店會(huì)更近似于一種體驗(yàn)店的存在。兩種模式的結(jié)合，也給予了消費(fèi)者不同的選擇。

除了門店模式的改變，餐飲企業(yè)還有什么其他增效的方式嗎？

另一部分品牌選擇了錯(cuò)峰競爭，其中最明顯的就是各家都賣起了早餐。

在上海，奧樂齊超市門店將營業(yè)開始時(shí)間從每天早上8點(diǎn)提前至7點(diǎn)；吉野家在3月底推出了5.9元起的全新早餐產(chǎn)品，從鍋貼到卷餅再到粥品，一周7天不重樣的中式早餐，食客可以自由組合。而在西安的街頭，海底撈更是直接選擇了擺攤這樣接地氣的方式賣早餐，均價(jià)甚至低至1.5元。

細(xì)想之下，個(gè)位數(shù)定價(jià)的早餐真的能賺錢嗎？又能賺多少錢呢？這當(dāng)然需要打上一個(gè)大大的問號(hào)。這種試圖提高坪效的方式對每個(gè)品牌而言，成本不一，難度也是參差不齊。

以奧樂齊為例，其原本就有較為豐富的鮮食、烘焙類產(chǎn)品，非常適合做白領(lǐng)的早餐生意，也不需要額外增加SKU，除了營業(yè)時(shí)間延長一小時(shí)外就沒有多余的成本。

從海底撈來看，雖然低至1.5元的早餐定價(jià)能在第一時(shí)間出圈，但利潤之薄可想而知，對企業(yè)的盈利很難起到質(zhì)的提升。

大多數(shù)非頂流餐飲品牌做早餐的目的是緩解焦慮。但焦慮能否解除，依然需要根據(jù)自身情況量身定制，方可有的放矢。

惡性競爭陷阱

一面是我們的消費(fèi)者沉醉于9塊9的全面戰(zhàn)爭；一面卻是餐飲企業(yè)為了生存而每日掙扎，我們不禁要問：是消費(fèi)者錯(cuò)了？品牌錯(cuò)了？還是陷入了其他更深層次的陷阱？

7月30日，中共中央政治局召開會(huì)議，分析研究當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢，部署下半年經(jīng)濟(jì)工作，審議《整治形式主義為基層減負(fù)若干規(guī)定》會(huì)議指出，要強(qiáng)化行業(yè)自律，防止“內(nèi)卷式”惡性競爭。

坦白說，“內(nèi)卷式”惡性競爭已經(jīng)在當(dāng)今的諸多行業(yè)中有所顯現(xiàn)，而在消費(fèi)行業(yè)中則更為凸顯。

大家都對咖啡行業(yè)的9塊9之戰(zhàn)記憶猶新，咖啡企業(yè)無一能逃出生天。只要你想繼續(xù)在這個(gè)賽道上生存，你就必須打價(jià)格戰(zhàn)。但除了當(dāng)初瑞幸這種需要迅速搶占市場的新品牌外，價(jià)格戰(zhàn)對已經(jīng)成名的品牌而言并沒有多少好處。

以消費(fèi)為例，絕大多數(shù)品牌并沒有過于堅(jiān)實(shí)的護(hù)城河，內(nèi)卷之下的可操作性只剩下價(jià)格戰(zhàn)這樣樸素卻有害的商戰(zhàn)。至于瑞幸，用了多少時(shí)間才從價(jià)格戰(zhàn)中收獲盈利呢？

2022年一季度，成立5年之久的瑞幸第一次收獲了經(jīng)營性盈利。而在2023年年報(bào)公布后的2個(gè)多月，瑞幸再度陷入虧損，并且呈現(xiàn)出明顯的增收不增利。在價(jià)格戰(zhàn)的不斷侵蝕下，大批咖啡店淪為炮灰，即便是星巴克這樣的大牌或是精品品牌也不得不向市場低頭以求生存。

傳統(tǒng)領(lǐng)域中無休止的內(nèi)卷實(shí)際上會(huì)讓許多年輕人喪失斗志，以至于“只要我躺得足夠平，就沒有什么能卷到我”。

除了從業(yè)者們受傷外，這種長時(shí)間的價(jià)格戰(zhàn)甚至讓消費(fèi)者產(chǎn)生了一種思維慣性：你不買我不買，明天還能降三百。

試問，這種思維難道不是類通縮的另一種反映嗎？

我國一直都是世界上儲(chǔ)蓄率最高的國家之一，長期保持在40%左右。然而從近期的趨勢來看，年輕人的儲(chǔ)蓄率卻顯著不足、急速下降。

消費(fèi)結(jié)構(gòu)的扭曲源自人口結(jié)構(gòu)的變化。老齡化趨勢下，老年人口占比越來越高，年輕人的收入增速和支出比例出現(xiàn)了問題，絕大多數(shù)的儲(chǔ)蓄率貢獻(xiàn)來自于老年人，從而形成了斷層式的儲(chǔ)蓄結(jié)構(gòu)。

假如整體宏觀環(huán)境進(jìn)入到低增長狀態(tài)，全社會(huì)的收入預(yù)期及財(cái)富效應(yīng)就都沒那么明顯了。年輕人是想花錢卻沒錢花，老年人是有錢卻不想花。兩者疊加之后，如今消費(fèi)降級(jí)的趨勢也就不可避免地產(chǎn)生了。

這樣一來就變成了一種惡性循環(huán)：消費(fèi)者不想花錢，商家拼命降價(jià)；商家越降價(jià)，消費(fèi)者越不想花錢。日本低欲望一族的經(jīng)歷告訴我們，惡性競爭下，商家和消費(fèi)者，其實(shí)沒有贏家。

麥當(dāng)勞做好了打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

麥當(dāng)勞美國總裁埃林格預(yù)計(jì)，“行業(yè)和競爭挑戰(zhàn)”將持續(xù)全年。埃林格鼓勵(lì)運(yùn)營商展望未來，為明年創(chuàng)造動(dòng)力。他還說：“形成一種長期心態(tài)對公司的成功至關(guān)重要?！?/p>

9塊9，這個(gè)乍看之下極富誘惑力的標(biāo)價(jià)，長期來看終將有害于品牌的發(fā)展。而消費(fèi)者也不會(huì)想在一個(gè)類通縮的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下長期生活。對消費(fèi)格局的改變不只是某一個(gè)品牌、某一個(gè)行業(yè)的責(zé)任，更需要全社會(huì)的共同努力。

現(xiàn)在大打價(jià)格戰(zhàn)，是為了將來有一天不再打價(jià)格戰(zhàn)。