文|礪石商業(yè)評(píng)論 金梅

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在咨詢領(lǐng)域，麥肯錫是“神”一樣的存在。

它是咨詢行業(yè)的開山鼻祖，也是享譽(yù)國(guó)際的武林至尊，很多咨詢公司都繞道而行，生怕與它正面交鋒。

美國(guó)《財(cái)富》雜志將其譽(yù)為“世界上最著名、最嚴(yán)守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信賴和最令人仰慕”的企業(yè)咨詢公司。

世界排名前100的公司，70%是它們的客戶，還有美國(guó)國(guó)家和地方的政府機(jī)構(gòu)及外國(guó)政府。

可一代翹楚，為何卻在中國(guó)屢遭敗績(jī)？

01 戰(zhàn)略咨詢先驅(qū)

19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，美國(guó)經(jīng)歷了科技和工業(yè)的重大變革，飛機(jī)、電燈、電話、電影、汽車等普及帶來的工業(yè)化浪潮，讓企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大。

盡管MBA等商業(yè)教育在19世紀(jì)就已經(jīng)問世，但培養(yǎng)的人才有限。隨后的經(jīng)濟(jì)大蕭條和1925年前后出現(xiàn)的第二次兼并浪潮，涌現(xiàn)出大量破產(chǎn)企業(yè)需要進(jìn)行資產(chǎn)登記、重組。1926年，芝加哥大學(xué)管理會(huì)計(jì)教授James Mckinsey，以自己的名字創(chuàng)立了咨詢公司。

世界咨詢業(yè)的開山鼻祖，從此誕生。

起初麥肯錫就是跟著會(huì)計(jì)事務(wù)所到企業(yè)里查賬，但很快他就發(fā)現(xiàn)，單純的清算不過是幫企業(yè)料理后事，而“科學(xué)管理方法”的推行，才能真正幫企業(yè)救死扶傷。

1933年，哈佛大學(xué)法學(xué)碩士和工商管理碩士馬文·鮑爾，在麥肯錫的邀請(qǐng)下，成為公司的第15名員工。沒有人想到，兩年之后麥肯錫會(huì)迎來他的至暗時(shí)刻，更沒人想到，馬文·鮑爾正是那個(gè)接替麥肯錫，帶領(lǐng)公司站上世界之巔的人。

1935年，芝加哥一家大型的百貨公司Marshall Field的批發(fā)業(yè)務(wù)陷入了瓶頸，董事會(huì)請(qǐng)來了麥肯錫“醫(yī)生”。他的診斷通過了董事會(huì)的認(rèn)可，他們說：“那么你來執(zhí)行吧”。

麥肯錫成為公司總裁，也開始了他的噩夢(mèng)。

上任后，麥肯錫進(jìn)行了大刀闊斧的整改，公司的利潤(rùn)很快就提升了上去，但對(duì)原有群體利益的破壞讓公司陷入了巨大的動(dòng)蕩。1937年，董事會(huì)對(duì)麥肯錫發(fā)出了年底解決問題的最后通牒。

誰料，還未到年底，麥肯錫便病倒在了Marshall Field的總裁位置上。

臨終前，他對(duì)朋友說了一句用生命悟出的教訓(xùn)：“做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)”。這句話甚至成了咨詢業(yè)一致的行規(guī)。

麥肯錫先生留下了一個(gè)分裂、虧損的公司。

從事會(huì)計(jì)師業(yè)務(wù)的芝加哥分部，不滿紐約咨詢業(yè)務(wù)的虧損，一直在鬧獨(dú)立。麥肯錫的去世，讓兩個(gè)部門徹底獨(dú)立。

作為公司紐約分公司經(jīng)理，法律專業(yè)出身的馬文·鮑爾，必須為麥肯錫找到活路。

02 重塑麥肯錫

作為“近代管理咨詢之父”，馬文·鮑爾的第一個(gè)改造對(duì)象是麥肯錫公司自己。

獨(dú)立出來的麥肯錫咨詢，注定會(huì)以咨詢業(yè)務(wù)為主業(yè)。鮑爾對(duì)公司的產(chǎn)品進(jìn)行了縮減，拉開了麥肯錫的服務(wù)變革序幕，讓公司進(jìn)入一個(gè)有活力的成長(zhǎng)型軌道。

如何讓麥肯錫獲得聲譽(yù)？作為專業(yè)服務(wù)公司，麥肯錫必須具備獨(dú)特的個(gè)性。

公司的“個(gè)性”來自員工的技能、公司的目標(biāo)政策和工作方式，它們向客戶傳遞的內(nèi)容，以及所產(chǎn)生的效果。

鮑爾注重吸引和培養(yǎng)人才，他喜歡在解決問題中培養(yǎng)人，麥肯錫非常善于“找到自己的導(dǎo)師”，并通過創(chuàng)造優(yōu)良的環(huán)境幫助員工成長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)人才。這正是此后麥肯錫成為國(guó)際上公認(rèn)的“CEO搖籃”的基礎(chǔ)。

鮑爾在麥肯錫公司建立了嚴(yán)格的流程，他們也通過咨詢幫助其他公司建立正規(guī)組織和流程，讓管理變得更加簡(jiǎn)單。彼時(shí)美國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的好時(shí)代，麥肯錫的組織流程改造，讓經(jīng)營(yíng)者們可以大膽地進(jìn)行多元化，從而獲得行業(yè)的一致好評(píng)。

鮑爾提出顧問有義務(wù)堅(jiān)持其認(rèn)為正確的觀點(diǎn)，必須“嚴(yán)守客戶秘密，甚至在離開公司后仍然知道保持沉默?！彼麑?duì)職業(yè)精神的強(qiáng)調(diào)幾乎到了宗教式的程度。他制定了嚴(yán)格的、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程，也制定了公司在道德和職業(yè)行為上的標(biāo)準(zhǔn)。

極富個(gè)性的麥肯錫，在二戰(zhàn)期間，客戶從工商、金融巨頭們，拓展為政府機(jī)構(gòu)以及與軍工相關(guān)的企業(yè)。

1944年，隨著三番分公司的建立，麥肯錫的地方辦公室越來越多。經(jīng)受過“分裂之痛”的鮑爾不想故伎重演，他決定打造共享任務(wù)與資源的“一個(gè)公司”。

“一個(gè)公司”即公司所有的知識(shí)儲(chǔ)備共享，任何地方的訂單都可舉公司之力找最合適的人來完成。利潤(rùn)則在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行分配，保證企業(yè)的團(tuán)結(jié)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一規(guī)范。

20世紀(jì)50年代，麥肯錫成為美國(guó)咨詢業(yè)首屈一指的領(lǐng)先者。1951年，他果斷停止了獵頭業(yè)務(wù)，讓麥肯錫專注服務(wù)于大公司CEO，在業(yè)界樹立了權(quán)威。

鮑爾總是聚焦在高標(biāo)準(zhǔn)上，他時(shí)刻警惕公司增長(zhǎng)過大，增速過快，他希望麥肯錫走得遠(yuǎn)，而非做得大。在行業(yè)卷起的上市風(fēng)潮中，鮑爾分外清醒。

他說，上市會(huì)讓麥肯錫喪失獨(dú)立性，甚至為了滿足資本市場(chǎng)的需求，而改變現(xiàn)有的管理方式。為了讓麥肯錫“在未來依然強(qiáng)大”，他將自己的股份按照賬面價(jià)值“割讓”給合伙人，讓他獲得絕對(duì)主導(dǎo)權(quán)，從而專注于長(zhǎng)期價(jià)值。

60年代，麥肯錫開始了國(guó)際化?！耙粋€(gè)公司”的原則，讓麥肯錫的北歐公司在初創(chuàng)之時(shí)，就能以強(qiáng)大的實(shí)力獲得優(yōu)質(zhì)客戶。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場(chǎng)享有盛譽(yù)的大型咨詢公司。

1964年，《麥肯錫季刊》問世，免費(fèi)發(fā)放給它們有合作關(guān)系的企業(yè)家閱讀，很多企業(yè)家都以獲得這份贈(zèng)閱的冊(cè)子為榮。它們與雇主的這種非正式接觸，幫助公司建立了龐大的網(wǎng)絡(luò)。

03 至暗時(shí)刻

經(jīng)歷了十幾年的順風(fēng)順?biāo)?，這些被麥肯錫做了“組織咨詢”的企業(yè)開始出現(xiàn)新問題：“建立了組織之后，下一步該怎么走？企業(yè)需要更具體地指導(dǎo)。”

但彼時(shí)經(jīng)濟(jì)的繁榮，讓沉迷于組織咨詢的地域和領(lǐng)域擴(kuò)張的麥肯錫，并沒有迅速發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題。他沒有在知識(shí)積累和競(jìng)爭(zhēng)力提升上下功夫，也缺乏有挑戰(zhàn)性的咨詢項(xiàng)目來提升公司的水平和實(shí)力。

這時(shí)候，一個(gè)名叫波士頓的咨詢公司橫空出世。這個(gè)曾經(jīng)被鮑爾的演講點(diǎn)燃進(jìn)入咨詢行業(yè)的人，用麥肯錫并不熟悉的數(shù)據(jù)分析工具，找到了戰(zhàn)略咨詢的新方向。

波士頓可以用數(shù)據(jù)分析，精準(zhǔn)地計(jì)算公司應(yīng)該如何做業(yè)務(wù)規(guī)劃，一些業(yè)務(wù)的去留，甚至一些產(chǎn)品的具體定價(jià)和它所帶來的銷售、利潤(rùn)。當(dāng)波士頓公司拿著數(shù)據(jù)工具洶洶來襲的時(shí)候，麥肯錫只能自嘆不如。

70年代，亨德森和他大名鼎鼎的波士頓矩陣，成為市場(chǎng)的熱門，超過一半的世界500強(qiáng)接受了這項(xiàng)咨詢。這種使用量化數(shù)據(jù)研究幫助企業(yè)梳理業(yè)務(wù)，并且用戰(zhàn)略服務(wù)組織的方式，讓麥肯錫非常被動(dòng)。

麥肯錫迎來了史上最困難的10年，客戶和員工紛紛投靠波士頓公司。

04 用波士頓打敗波士頓

陷入泥潭的麥肯錫，比任何企業(yè)都需要波士頓實(shí)用工具的幫助，雖然它自己并不知道。

1967年入職麥肯錫的佛雷德·格魯克，完全不會(huì)料到，在麥肯錫備受嫌棄的他，竟然有一天會(huì)成為公司翻盤的關(guān)鍵先生。

1967年，格魯克在貝恩咨詢工作室離職，入職麥肯錫。貝恩咨詢?cè)遣ㄊ款D做內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝者公司——“藍(lán)公司”，而后藍(lán)公司的負(fù)責(zé)人貝恩帶著團(tuán)隊(duì)離開，成立了貝恩咨詢，他流淌的正是波士頓的血。

格魯克作為運(yùn)籌學(xué)博士，加上貝恩的工作歷練，讓他對(duì)復(fù)雜狀況下用模型化和統(tǒng)計(jì)方法解決問題得心應(yīng)手。

然而跟喜歡“門外漢”的波士頓和貝恩公司不同，麥肯錫卻沒有小組愿意接納這個(gè)外行人。入職一年，格魯克在內(nèi)部評(píng)價(jià)會(huì)議上，獲得了0分。即將被優(yōu)化的格魯克，被人事約談。

誰料，這個(gè)被勸退的會(huì)面，卻讓他第二天坐到了老板的辦公室。

“我們連夜開了高管會(huì)，你是對(duì)的，我們應(yīng)該終止這些項(xiàng)目?！崩习宓馁p識(shí)，讓他成為公司大劫難的解救者。

格魯克需要重新改造公司的咨詢內(nèi)容。他們必須重新認(rèn)識(shí)“有價(jià)值的工作，需要為那些急需解決的問題，找到明確的行動(dòng)方案”，而不是給用戶“提出就已經(jīng)過時(shí)”的咨詢方案。

格魯克從全球召集了30位年輕有為的業(yè)務(wù)顧問進(jìn)行2天的戰(zhàn)略集訓(xùn)，幫助大家扭轉(zhuǎn)思想。轉(zhuǎn)變思想之后，指導(dǎo)行動(dòng)最合適的不再是“通才”類的“專家”，而是解決具體問題的有經(jīng)驗(yàn)的人。

“建立模型解決問題”的能力，成了麥肯錫的重點(diǎn)。

格魯克每周組織15-20名公司合伙人，進(jìn)行為期一周的集訓(xùn)，這個(gè)活動(dòng)持續(xù)了兩年。這些集中的討論不但豐富了麥肯錫的知識(shí)庫，還幫公司拿下了戰(zhàn)略服務(wù)的訂單，讓戰(zhàn)略咨詢占據(jù)了企業(yè)的半壁江山。

為了確保企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，格魯克打破了以客戶規(guī)模和重要性為基礎(chǔ)的內(nèi)部科層組織體系，以知識(shí)貢獻(xiàn)率作為新的評(píng)價(jià)體系。他們還創(chuàng)辦了《麥肯錫管理論叢》，總結(jié)探討和沉淀知識(shí)。

1978年，來自麥肯錫的兩位年輕顧問托馬斯·J·彼得斯和小羅伯特·H·沃特曼對(duì)美國(guó)62家歷史悠久且表現(xiàn)卓越的大公司進(jìn)行研究后，提出了7S模型，后來收錄在他們共同撰寫的經(jīng)典書籍《追求卓越》中。

此后，一系列引起震動(dòng)的著作出版，讓麥肯錫重回舞臺(tái)中心。

20世紀(jì)80年代，麥肯錫重振雄風(fēng)，再次成為全球管理咨詢行業(yè)的翹楚。公司合伙人用投票的方式將格魯克送上了總裁的位置。

對(duì)影響經(jīng)濟(jì)、商業(yè)運(yùn)作的因素有了更全面、透徹的了解，麥肯錫成為世界上少數(shù)幾個(gè)能夠提供“一攬子”咨詢業(yè)務(wù)的公司之一。在柏林墻倒下、兩德重新統(tǒng)一之后，麥肯錫公司就參與了當(dāng)時(shí)世界上最大的私有化項(xiàng)目——東德國(guó)有企業(yè)私有化項(xiàng)目，對(duì)成千上萬的前東德國(guó)有企業(yè)進(jìn)行評(píng)估。

進(jìn)入90年代，麥肯錫繼續(xù)在全球范圍內(nèi)擴(kuò)展，建立了全球研究院（MGI），并在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代保持了其在戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

05 麥肯錫折戟中國(guó)

麥肯錫這艘巨輪在中國(guó)上岸之后，交出的是怎樣的市場(chǎng)答卷呢？

1994年，麥肯錫決定用“最好的顧問”作為敲門磚（而非“客戶第一的原則”），利用自己的知識(shí)優(yōu)勢(shì)，挺進(jìn)亞洲和東歐市場(chǎng)。

1997年，作為酸奶第一，純凈水第二，銷售額增長(zhǎng)達(dá)到了85.3%的樂百氏，用1200萬人民幣的巨資請(qǐng)來了麥肯錫。

經(jīng)過四個(gè)月的深入調(diào)研，麥肯錫給了樂百氏放棄探索飲料“今日可樂”，將自己打造成非碳酸飲料領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略建議。就這樣，樂百氏進(jìn)入了茶飲料市場(chǎng)。

誰料，1998年樂百氏沒有迎來一炮而紅，公司急轉(zhuǎn)直下。眼看娃哈哈的非常可樂銷量節(jié)節(jié)攀升，與可口可樂、百事可樂三分天下，而樂百氏只能扼腕痛惜。

麥肯錫還曾建議樂百氏與自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)能合資（達(dá)能也是麥肯錫的客戶），2000年3月，樂百氏與達(dá)能簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，達(dá)能控股92%的樂百氏。

麥肯錫拿到了高額的咨詢費(fèi)，達(dá)能吃掉了樂百氏，樂百氏得到了什么？麥肯錫“顧客利益大于公司利益”的信條，在樂百氏身上卻找不到體現(xiàn)。

麥肯錫的獵物不止樂百氏。1997年，它開啟了王府井的“百貨業(yè)大連鎖經(jīng)營(yíng)方案”，代價(jià)是500萬人民幣。經(jīng)過數(shù)月調(diào)查，它建議王府井引入國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)體制和jda軟件，吸引外籍人員加入王府井。

實(shí)施過程中，王府井很快發(fā)現(xiàn)方案的不適配，迅速將其束之高閣。

在麥肯錫的眼里，很多企業(yè)的組織體系、業(yè)務(wù)架構(gòu)、資金控制、管理流程、業(yè)績(jī)考核的管理都不科學(xué)，但它們的“科學(xué)方法”并沒有給公司帶來價(jià)值，甚至為企業(yè)招來禍患。

所以在管理咨詢界廣為流傳著一個(gè)笑話——《麥肯錫和牧羊人的故事》。

一個(gè)牧羊人正在草地上放羊，忽然走來一個(gè)西裝革履的年輕人。他告訴牧羊人，可以為他服務(wù)，幫他計(jì)算羊的數(shù)量，酬勞是一只羊。

未等老人作答，年輕人用電腦連上NASA的內(nèi)部網(wǎng)，調(diào)動(dòng)低軌道衛(wèi)星，把衛(wèi)星遙感成像的圖片通過軟件分析，然后告訴牧羊人羊群共有763頭羊。說完抱起一只羊要走。

老人叫住他：“年輕人，我猜出你的公司，你把報(bào)酬還給我”。

年輕人同意了，牧羊人隨即說：“你是麥肯錫公司的?！蹦贻p人非常驚訝：“你怎么知道的？”

牧羊人說：“有三個(gè)理由：1、不請(qǐng)自來；2、告訴我早已知道的事情；3、你抱的根本不是羊，而是一只牧羊犬?！?/p>

麥肯錫是國(guó)際并非本土公司，是旁觀者而非參與者。所以他會(huì)專注在問題端，而忘記了中國(guó)產(chǎn)生問題的土壤完全不同。它有全面的流程，但卻不系統(tǒng)，在冰冷的制度和計(jì)劃面前，人的溫度無處安放，在實(shí)施中自然會(huì)出問題。

這也是麥肯錫需要繼續(xù)用時(shí)間解決的現(xiàn)實(shí)問題。

06 結(jié)語

如今的麥肯錫咨詢業(yè)務(wù)涵蓋了18個(gè)行業(yè)的40種職能，建立了各個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域的知識(shí)庫，供公司的員工使用。公司采用學(xué)徒制度和不進(jìn)則退的用人制度，確保員工能一直成長(zhǎng)。

從金融業(yè)到零售業(yè)，從生產(chǎn)到運(yùn)輸，再到高科技領(lǐng)域，麥肯錫公司的咨詢?nèi)藛T不僅提供最新的信息，還逐步從咨詢轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)。IBM、Sears、AT&T及美國(guó)運(yùn)通等巨型公司，都是最初斥巨資“購買”了麥肯錫公司的建議，而后為麥肯錫咨詢?nèi)藛T的出色能力所折服，干脆直接聘用麥肯錫的咨詢?nèi)藛T作為自己的經(jīng)營(yíng)者。

從首席執(zhí)行官到首席財(cái)務(wù)官，麥肯錫的咨詢?nèi)藛T紛紛在各個(gè)重要的公司中，成為實(shí)權(quán)在握的人物。麥肯錫將員工離職視為“畢業(yè)離?！保J(rèn)為“員工永遠(yuǎn)不會(huì)從麥肯錫離職”，它們將雇員視為自己強(qiáng)有力的網(wǎng)絡(luò)。

“投資信任，永遠(yuǎn)值得去做”，麥肯錫對(duì)員工的態(tài)度，為它積淀了更多的行業(yè)信任。

從麥肯錫先生的創(chuàng)立，到馬文·鮑爾的重塑，再到佛雷德·格魯克的轉(zhuǎn)型，麥肯錫不斷適應(yīng)時(shí)代的變化，不斷調(diào)整和優(yōu)化自己的戰(zhàn)略，還是值得我們學(xué)習(xí)。