文｜餐觀局 卡爾瑪
6月21日晚間，海底撈發(fā)布公告稱，楊麗娟將辭任執(zhí)行董事及CEO，由茍軼群接任，同日，特海國(guó)際公告，楊麗娟被任命為執(zhí)行董事及CEO，上述高管變動(dòng)均于7月1日生效。
在楊麗娟擔(dān)任CEO期間，海底撈啟動(dòng)了史無(wú)前例的大規(guī)模調(diào)整，在2023年實(shí)現(xiàn)44.95億元利潤(rùn)。而現(xiàn)在，她將踏上新的征程，啃海外市場(chǎng)的「硬骨頭」。接任CEO的茍軼群，又會(huì)將這艘擁有上千家門店、15萬(wàn)員工的大船帶到何處去？
01 啄木鳥(niǎo)計(jì)劃：從拓店到關(guān)店
2020年4月27日，海底撈創(chuàng)始人張勇表示將在10-15年內(nèi)退休。在內(nèi)部信中，張勇稱，所有人都可以參與領(lǐng)導(dǎo)人接班計(jì)劃，除了施永宏、茍軼群、楊小麗（即楊麗娟）?！杆麄?nèi)齻€(gè)沒(méi)有什么明顯的缺點(diǎn)，唯一的原因就是，太貴了」。
兩個(gè)月后，2020年6月，張勇做出了進(jìn)一步拓店計(jì)劃。
兩年后，2022年3月1日，張勇轉(zhuǎn)戰(zhàn)幕后，卸任首席執(zhí)行官，接任者是楊麗娟。根據(jù)公告，楊麗娟CEO年度薪酬為270萬(wàn)，還有董事年度津貼150萬(wàn)，以及酌情績(jī)效獎(jiǎng)金和其他福利。
2019年底，海底撈國(guó)內(nèi)門店數(shù)為716家，2020年凈增了489家，2021年上半年又凈增了286家。一年半內(nèi)凈開(kāi)的門店，超過(guò)了成立以來(lái)的總和。
圖｜海底撈國(guó)內(nèi)門店數(shù)，餐觀局制作
雖說(shuō)新開(kāi)店面多數(shù)位于三線及以下城市，但一、二線城市也出現(xiàn)異常，北京多店歇業(yè)或延期，有店員跑到500米外的酒吧一條街拉客。鄭州也出現(xiàn)了海底撈員工跨商場(chǎng)拉客的情況。2021年上半年，一、二、三線城市同店銷售額均下降。
官方后續(xù)將問(wèn)題總結(jié)為四點(diǎn)：部分門店選址出現(xiàn)失誤，讓各級(jí)管理人員無(wú)法理解且疲于奔命的組織結(jié)構(gòu)變革、優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足，過(guò)度相信連住利益的KPI指標(biāo)，以及企業(yè)文化建設(shè)的不足。
「啄木鳥(niǎo)是我們?cè)嚵藷o(wú)數(shù)種方法后的一個(gè)選擇」。2021年11月5日，海底撈宣布在年底前逐步關(guān)停300左右門店，并開(kāi)啟啄木鳥(niǎo)計(jì)劃，該計(jì)劃由楊麗娟全權(quán)負(fù)責(zé)。
啄木鳥(niǎo)計(jì)劃的要點(diǎn)包括，持續(xù)關(guān)注經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的門店，重建并強(qiáng)化本集團(tuán)部分職能部門，并恢復(fù)大區(qū)管理體系；在科學(xué)考核各部門的前提下，持續(xù)向員工傳達(dá)企業(yè)文化及“雙手改變命運(yùn)”的價(jià)值觀；適時(shí)收縮集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃，若集團(tuán)海底撈門店的平均翻臺(tái)率低于4次/天，原則上不會(huì)規(guī)模化開(kāi)設(shè)新的海底撈門店。
02 組織變革：打掉中間層，跨區(qū)家族制變成區(qū)域教練制
企業(yè)的不同發(fā)展階段，需要有不同的組織架構(gòu)。海底撈在啄木鳥(niǎo)計(jì)劃時(shí)恢復(fù)了曾拆掉的大區(qū)管理體系。
在2010年之前，海底撈是「總部-大區(qū)經(jīng)理-小區(qū)統(tǒng)籌教練-店長(zhǎng)」的管理模式，隨著海底撈規(guī)模逐漸擴(kuò)大，管理積弊越來(lái)越重。
為適應(yīng)快速擴(kuò)張，海底撈開(kāi)始組織結(jié)構(gòu)變革，取消大區(qū)經(jīng)理、小區(qū)經(jīng)理的層級(jí)，另一方面成立若干教練組。（教練不屬于管理層級(jí)）。
根據(jù)2018年的海底撈全球發(fā)售文件，餐廳可以直接向高級(jí)管理層匯報(bào)，店長(zhǎng)在日常營(yíng)運(yùn)方面高度自主且靈活，教練組為餐廳提供支持服務(wù)。區(qū)域內(nèi)的餐廳與臨近餐廳形成「抱團(tuán)小組（抱團(tuán)組織/家族）」、小組內(nèi)餐廳互幫互助、拓展及經(jīng)營(yíng)新店、并進(jìn)行落后店輔導(dǎo)。
2021年中開(kāi)始的海底撈組織架構(gòu)調(diào)整，一定程度上回歸了原來(lái)的「大小區(qū)」管理，但角色和分工上有所不同。大區(qū)經(jīng)理統(tǒng)籌門店、工程、選聘、定價(jià)、門店評(píng)級(jí)等工作，大區(qū)經(jīng)理下設(shè)家族長(zhǎng)負(fù)責(zé) 管轄范圍內(nèi)的門店。家族長(zhǎng)合并小區(qū)經(jīng)理，職務(wù)是選拔店經(jīng)理、傳播企業(yè)文化、現(xiàn)場(chǎng)巡視、考核和輔導(dǎo)。
圖｜餐觀局制作
前后對(duì)比，門店的自主權(quán)一定程度上被壓縮。同時(shí)，雖然管理層級(jí)增加了，但是大區(qū)經(jīng)理和家族長(zhǎng)更加貼近一線了，能夠更精準(zhǔn)地識(shí)別每家門店所存在的問(wèn)題，同時(shí)能夠執(zhí)行持續(xù)性的監(jiān)督和輔導(dǎo)。
但這可能只是「權(quán)宜之計(jì)」。按照海底撈輪值COO邵志東曾在演講中表示，過(guò)去無(wú)法尋店期間，「我們依靠組織當(dāng)中特有的“師徒制”，來(lái)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域管理，強(qiáng)化一線門店的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量」。
2023年「我們果斷進(jìn)行了組織變革，讓組織更加扁平化，把原來(lái)跨區(qū)的家族制變成了區(qū)域教練制，打掉了中間層，讓大區(qū)教練分區(qū)域管理全國(guó)門店，讓大區(qū)教練更加貼近一線」邵志東稱。
2023年度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，截至2023年年末中國(guó)大陸、港澳臺(tái)地區(qū)的海底撈門店按地理區(qū)域劃分為19個(gè)片區(qū)，各大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)門店運(yùn)營(yíng)、新店及落后店輔導(dǎo)等工作，并向集團(tuán)高級(jí)管理層匯報(bào)。
圖｜餐觀局制作
03 薪酬調(diào)整：低底薪、高分紅
2019年，海底撈店長(zhǎng)的月薪曾經(jīng)刷屏。某券商會(huì)議紀(jì)要中提到，「算上提成部分，海底撈店長(zhǎng)月薪能達(dá)到10~12萬(wàn)元」。
「雙手改變命運(yùn)」是海底撈的核心價(jià)值觀，施行計(jì)件工資制度，并為員工設(shè)置了公平的晉升通道。員工一旦晉升為店長(zhǎng)，則有機(jī)會(huì)享有門店業(yè)績(jī)提成。
而在「師徒制」下，店長(zhǎng)不僅可以對(duì)本店享有業(yè)績(jī)提成，還能在其徒弟、徒孫門店中獲得更高比例的業(yè)績(jī)提成（考核為A級(jí)時(shí)）。這種體系，能夠推動(dòng)自下而上的裂變式增長(zhǎng)。
2018年全球發(fā)售文件上顯示，海底撈要求店長(zhǎng)「每?jī)赡觊_(kāi)設(shè)一家新餐廳」，鼓勵(lì)店長(zhǎng)提交新餐廳提案，提案經(jīng)抱團(tuán)小組討論規(guī)劃并呈交，總部與戰(zhàn)略拓展教練組評(píng)估管理。
張勇曾在上市前表明他的態(tài)度：「那么多人想當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，而且又合格，又有市場(chǎng)、生意又好，你有什么理由反對(duì)呢」。其中似乎有一些被「綁著」開(kāi)店的意味。
但現(xiàn)在，海底撈的主品牌門店告別快速增長(zhǎng)，成為店長(zhǎng)的晉升通道變小了、上升路徑相對(duì)較窄了。那海底撈還有吸引力嗎？
2022年，海底撈修改了KPI，對(duì)店長(zhǎng)等管理人員執(zhí)行「低底薪、高分紅」的薪酬制度，通過(guò)這種激勵(lì)方式將店長(zhǎng)等管理層轉(zhuǎn)變?yōu)楣緝?nèi)部合伙人，高效綁定集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)利益。
同時(shí)，基層員工來(lái)說(shuō)，海底撈依舊具有極大的誘惑。因?yàn)樘厥鈺r(shí)期關(guān)店不裁員的承諾、雙手改變命運(yùn)的理念，以及持續(xù)、穩(wěn)定、全面的激勵(lì)制度。有老員工表示，因?yàn)閱T工福利好、宿舍拎包入住，年輕人來(lái)騎驢找馬。甚至還有小餐飲店的店長(zhǎng)，也選擇到海底撈從頭做起。
小周是一家「硬骨頭」門店的看臺(tái)。硬骨頭門店指的是在啄木鳥(niǎo)計(jì)劃中暫時(shí)關(guān)閉又重開(kāi)的門店。因?yàn)檫x址有一些缺陷，顧客相對(duì)較少，工作會(huì)輕松一些。公司管吃管住，一個(gè)月落到手里的工資是七八千，生意好的話可以上萬(wàn)。
在加入海底撈之前，他在外賣平臺(tái)做騎手，在方便集單、配送更有效率的學(xué)校附近跑。一天跑12個(gè)小時(shí)，配送八九十單，一個(gè)月累死累活能跑一萬(wàn)二，但是扣除日常花銷、租房租車和其他意外支出，到手也是七八千。
一些海底撈門店通過(guò)積分卡來(lái)激勵(lì)員工。例如，員工在達(dá)成目標(biāo)時(shí)會(huì)獲得積分，也會(huì)相應(yīng)的處罰扣除積分，但總體來(lái)說(shuō)，積分的獲取途徑更多且處罰不會(huì)影響工資。1積分等于1元錢。員工可以用這些積分報(bào)銷自己購(gòu)買的物品，門店也會(huì)定期組織趣味活動(dòng)，采購(gòu)一些產(chǎn)品供員工用積分拍賣或兌換。員工不必?fù)?dān)心積分過(guò)期、貶值或花不出去。
陳姐在海底撈的工作將滿5年，她將會(huì)收到一個(gè)印有她名字和工號(hào)的小金元寶。她在門店工作的比較久，帶徒弟比較好，徒弟的晉升也給她帶來(lái)了額外的獎(jiǎng)勵(lì)。
「別的餐飲店挖我們的員工多的很，在那邊隨便做一個(gè)領(lǐng)班是沒(méi)有問(wèn)題的，因?yàn)槲覀冞@里培訓(xùn)比較多。但，有點(diǎn)實(shí)力的員工都挖不動(dòng)，哪怕生意再不好，在海底撈都有保障」。
除了薪酬和各種福利外，每個(gè)對(duì)門店每月都有一筆經(jīng)費(fèi)用于自主創(chuàng)新，全體員工可以就工作流程中任何一個(gè)環(huán)節(jié)提出改善的建議和構(gòu)想，獲得審核通過(guò)后，還會(huì)發(fā)放獎(jiǎng)金激勵(lì)。
門店洗頭、冰封玫瑰、科目三表演、演唱會(huì)大巴車，近兩年可以看到海底撈諸多的「門店層面創(chuàng)新」，這背后既有創(chuàng)新機(jī)制的激勵(lì)，也是組織架構(gòu)變革點(diǎn)燃的創(chuàng)新火花。
04 多元化提速：「區(qū)域上新+全國(guó)上新」雙輪驅(qū)動(dòng)
2023年4月，海底撈在四川舉行了抱團(tuán)大會(huì)，抱團(tuán)大會(huì)是海底撈內(nèi)部最重要的全體大會(huì)，從管理層到門店經(jīng)理都要參加，除了內(nèi)部員工外，此次大會(huì)還邀請(qǐng)了600多為黑海用戶一同參與。
在產(chǎn)品交流會(huì)上，不止一位參會(huì)者向海底撈提問(wèn)，為什么產(chǎn)品上新速度很慢？為什么很少有菜品創(chuàng)新。
實(shí)際上在2021年開(kāi)始重建大區(qū)時(shí)，海底撈就發(fā)布了「區(qū)域上新+全國(guó)上新」雙輪驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品規(guī)劃，加快產(chǎn)品上新——但消費(fèi)者的感知并不強(qiáng)。
正式這場(chǎng)抱團(tuán)大會(huì)，2023年海底撈加大進(jìn)行區(qū)域個(gè)性化發(fā)展探索，推出諸多地標(biāo)性特色美食，如河南地區(qū)的胡辣湯、武漢地區(qū)的熱干面、上海黃燈籠椒火鍋等，全年推出全國(guó)性新品29款、升級(jí)了13款全國(guó)性菜品，新開(kāi)發(fā)或更新優(yōu)化本地菜品超過(guò)300款。
海底撈還推出了一系列與現(xiàn)有門店差異化的主題店，在深圳開(kāi)鮮切牛肉工坊、青島開(kāi)海鮮工坊、天津開(kāi)羊肉工坊。這些食材并不同并不依賴海底撈成熟化的供應(yīng)鏈，而是另尋供應(yīng)商。
300款本地化菜品和差異化工坊的背后，是供應(yīng)商管理模式的升級(jí)，海底撈產(chǎn)品管理部從消費(fèi)者、區(qū)域負(fù)責(zé)人、一線員工等多個(gè)端口征集新品研發(fā)方向，邀請(qǐng)供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品提報(bào)，共同進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和升級(jí)，釋放供應(yīng)商、研發(fā)、生產(chǎn)一體化的優(yōu)勢(shì)。
海底撈的子品牌們也開(kāi)始重新梳理。2023年海底撈在總部層面成立了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)辦公室，調(diào)整創(chuàng)業(yè)品牌的策略規(guī)劃。
2019年10月，海底撈對(duì)家族長(zhǎng)以上干部的收入實(shí)行了「限高令」，如果想要得到更高的收入，只有輪崗，或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。于是，從十八汆開(kāi)始，海底撈內(nèi)部創(chuàng)業(yè)出十多個(gè)副牌，但基本上都是半自助標(biāo)準(zhǔn)化快餐。
如今品牌之間風(fēng)格差異明顯，嗨撈火鍋（小嗨火鍋）、苗師兄香鍋、五谷三餐、焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)?、漢舍等品牌，分別對(duì)應(yīng)火鍋、香鍋、快餐、烤肉、中式正餐。品牌的迭代升級(jí)也在加快，
嗨撈火鍋在近日調(diào)整成為小嗨火鍋，價(jià)格方面更加的平易近人。鍋底和肥牛的價(jià)格分別從19.8元和28元，下降到9.9元和23.9元，在自取計(jì)價(jià)模式的基礎(chǔ)上，增加10款飲品和小吃暢吃暢食的系列。
苗師兄香鍋由苗師兄炒雞升級(jí)而來(lái)，加上魚(yú)、蝦、蛙等產(chǎn)品。迭代為香鍋，突出一種主葷，再搭配少許素菜涮菜。在部分新店中，苗師兄去掉了炒雞，或僅保留魚(yú)蝦鍋。其面向?qū)W生群體的校園店則主打拌飯。
05 全新的海底撈到來(lái)了嗎？
海底撈的CEO的公告，透露了公司的發(fā)展方向，公告顯示，茍軼群此曾負(fù)責(zé)投資業(yè)務(wù)，并擔(dān)任信息技術(shù)負(fù)責(zé)人。在茍軼群的領(lǐng)導(dǎo)下，海底撈已設(shè)立兩大核心委員會(huì)：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新委員會(huì)及數(shù)字化運(yùn)營(yíng)委員會(huì)。
創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新委員會(huì)旨在開(kāi)發(fā)新型創(chuàng)新模式與激勵(lì)機(jī)制，引領(lǐng)本公司未來(lái)朝多層級(jí)及多品類方向發(fā)展，為多元化業(yè)務(wù)模式奠定基礎(chǔ)，推動(dòng)本集團(tuán)各層面的創(chuàng)新工作。數(shù)字化運(yùn)營(yíng)委員會(huì)藉助人工智能等在內(nèi)的數(shù)字技術(shù)提升管理效率，為多管店及雙管店管理制度等運(yùn)營(yíng)模式提供支持。先進(jìn)技術(shù)的整合對(duì)提高運(yùn)營(yíng)效率及本公司日后的多店互聯(lián)及協(xié)同管理至關(guān)重要。
海底撈近兩年并沒(méi)有在規(guī)?；瘮U(kuò)張，即使翻臺(tái)率已經(jīng)達(dá)到3.8，接近啄木鳥(niǎo)計(jì)劃定下的4.0的標(biāo)準(zhǔn)，但2024海底撈新店數(shù)量預(yù)計(jì)在個(gè)位數(shù)比例的增速。
「多元化業(yè)務(wù)」是一個(gè)明確的信號(hào)，是海底撈的下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)。除了現(xiàn)有子品牌的小規(guī)模拓店，還會(huì)策略性地收購(gòu)優(yōu)質(zhì)資源。財(cái)務(wù)出身，精通投資，茍軼群走馬上任的用意也再明顯不過(guò)。
另一個(gè)信號(hào)是「多管店」，業(yè)務(wù)創(chuàng)新是表象，組織創(chuàng)新是根源，數(shù)字化創(chuàng)新是基礎(chǔ)，要用數(shù)字化真正提升管理效率。同時(shí)雙管店、多管店的管理模式，打破單一門店的成本壁壘。讓一個(gè)人通過(guò)數(shù)字化管多家店，而不是通過(guò)經(jīng)驗(yàn)、通過(guò)師徒制「復(fù)制」一個(gè)徒弟。
張勇此前在股東大會(huì)上稱，「希望海底撈店長(zhǎng)變成多管店店長(zhǎng)?；疱伷奉惱锟梢杂泻芏鄬蛹?jí)，比如海底撈火鍋之外的市井火鍋，火鍋之外還可以有烤肉、面館等多種業(yè)態(tài)。海底撈店長(zhǎng)可以再管理一家比如烤肉店、面館或其他業(yè)態(tài)，未來(lái)一個(gè)店長(zhǎng)管理的多家門店，可以進(jìn)行資源共享」。
茍軼群面對(duì)的挑戰(zhàn)也顯而易見(jiàn)。一方面，副牌能否撐得起大梁，另一方面，在多管店模式下，店長(zhǎng)如何兼顧不同門店KPI管理、店員管理與安撫、客訴處理等主責(zé)？數(shù)字化管理系統(tǒng)輔助決策，能提高管理效率和標(biāo)準(zhǔn)化操作，但是否又會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新空間被壓縮？