文｜豹變 朱曉宇
編輯 | 邢昀
「核心提示」
余承東為智選車模式站臺，徐直軍力挺HI模式，華為汽車的路線之爭在2024年將迎來一番新激戰(zhàn)。
1月22日，華為與東風(fēng)嵐圖正式牽手，代表華為出現(xiàn)在簽約儀式上的不是余承東，而是徐直軍。
一直以來，華為在汽車業(yè)務(wù)上采取了多條腿走路的方式，徐直軍力挺HI模式，余承東為智選車模式站臺。
當(dāng)前，HI模式陣營除了長安，終于迎來新的合作伙伴。隨著華為將車BU裝入獨立公司引望智能，后續(xù)吸引車企入股，有望進一步釋放可能性。
另一邊，華為智選車陣營里，與賽力斯推出的問界，在2024年1月新車交付近3.3萬輛，問鼎新勢力品牌月銷榜，加上華為同奇瑞推出的智界，后續(xù)還有北汽“享界”、江淮“傲界”，聲量日益壯大。
余承東、徐直軍分別主導(dǎo)的華為智選車模式、HI模式，在2024年勢必將迎來一番新激戰(zhàn)。理清華為內(nèi)部汽車業(yè)務(wù)線的關(guān)系，對看清楚戰(zhàn)況相當(dāng)關(guān)鍵。
拆分車BU
至今為止，智選車業(yè)務(wù)仍舊保留在華為終端BG體系內(nèi)，被華為要求“獨立”的只有車BU業(yè)務(wù)。
華為當(dāng)前的架構(gòu)里，與汽車業(yè)務(wù)相關(guān)的其實有兩條線：車BU，以及華為終端BG主導(dǎo)下的智選車模式。車BU組織架構(gòu)于2023年11月確定剝離，發(fā)展路線逐步清晰；同在11月，智選車被正式更名為“鴻蒙智行”。
去年11月26日，華為車BU業(yè)務(wù)迎來了最后一次調(diào)整。華為和長安公司簽署《投資合作備忘錄》，根據(jù)協(xié)議準(zhǔn)則，華為擬設(shè)立一家從事汽車智能系統(tǒng)及部件解決方案研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的公司，“原則上都由目標(biāo)公司面向整車客戶提供。甲方（華為）原則上不從事與目標(biāo)公司業(yè)務(wù)范圍相競爭的業(yè)務(wù)”。
實際上，華為只拆分出了零部件模式和HI模式所在的車BU業(yè)務(wù)，智選車模式仍舊保留在華為終端BG體系內(nèi)，由余承東親自帶隊負(fù)責(zé)。
車BU業(yè)務(wù)的拆分，也意味著該項業(yè)務(wù)日后不再由余承東主導(dǎo)。同時，余承東也不會再與車BU強綁定。
華為內(nèi)部關(guān)于汽車業(yè)務(wù)的模式探索，經(jīng)歷過幾輪調(diào)整，邊界時而清晰，時而模糊，多條腿走路以致于給外界傳遞的“不造車”信號，也充滿不確定性。
華為很早就開始涉足汽車通信相關(guān)零部件產(chǎn)業(yè)。到2019年5月，智能汽車解決方案BU正式成立，簡稱車BU，屬于ICT管理委員會，定位于智能汽車時代的“博世”。車BU成為與華為的運營商BG、企業(yè)BG、消費者BG（現(xiàn)為終端BG）并列的一級部門，最高負(fù)責(zé)人為華為輪值董事長徐直軍，車BU總裁為王軍。
車BU開始為車企提供全棧智能汽車解決方案，與車企聯(lián)合開發(fā)整車的智能部件，包括自動駕駛系統(tǒng)，HI模式逐漸成型。
2020年11月，華為內(nèi)部發(fā)文重申不造車，并將車BU的業(yè)務(wù)管轄關(guān)系從ICT管理委員會調(diào)整到消費者業(yè)務(wù)管理委員會。
半年后，余承東成為車BU的CEO。與此同時，在零部件和華為HI模式之外，余承東主導(dǎo)的TO C智選車模式浮出水面。在智選模式中，華為全程深度參與，賽力斯成為智選車模式的首個合作對象，推出智選車模式的新品牌問界。
在外界看來，兩條業(yè)務(wù)線邊界模糊，但實際上智選模式與HI模式在華為內(nèi)雙線并行。
據(jù)《豹變》了解，華為造車技術(shù)主要分布在車BU業(yè)務(wù)，主要提供自動駕駛技術(shù)，光場屏、HUD等技術(shù)，鴻蒙智行業(yè)務(wù)以及車企需從車BU業(yè)務(wù)中采購技術(shù)，并完成制造和銷售。而智選車模式主要整合車BU業(yè)務(wù)的技術(shù)，并連接車廠，完成車型的設(shè)計、技術(shù)采購，與車廠聯(lián)合制造、宣傳和銷售的全部環(huán)節(jié)。
由余承東一手主導(dǎo)的智選車模式，自立項以來發(fā)展一路綠燈，不僅選擇加入的車企不斷增多，其合作的品牌銷量也一路走高。反觀HI模式，承受華為汽車業(yè)務(wù)的虧損，不得不走向被剝離的境地。
余承東曾公開表示，車BU是華為唯一虧損的業(yè)務(wù)單元，每年研發(fā)投入超100億元，且70%至80%的投入都在智能駕駛領(lǐng)域。拆分出車BU，無疑是甩掉一個包袱。
暗自較勁的兩股力量
不管是HI模式還是智選模式，背后其實是華為汽車業(yè)務(wù)的路線之爭。
在華為的組織架構(gòu)中，雖然余承東直接負(fù)責(zé)汽車相關(guān)業(yè)務(wù)，不過HI模式多了一個最高負(fù)責(zé)人——華為輪值董事長徐直軍，同時，徐直軍也是HI模式的主推和力挺者。而HI模式實際上是“華為不造車”最直白的說明。
鴻蒙智行模式（智選車模式）中，華為全程重度參與，通過與車企的合作，生產(chǎn)了超過12款車型。鴻蒙智行模式的成功在于，由于與華為的深度參與，用戶在沒有明確標(biāo)識華為車標(biāo)和名字的情況下，也能感受到這是一輛“華為的車”。
HI模式先于鴻蒙智行出現(xiàn)，但經(jīng)歷過幾年的發(fā)展，HI模式目前還沒有通過合作伙伴跑通路徑，但余承東主導(dǎo)的智選車模式在問界品牌大賣后，釋放了很大想象空間。
廣為流傳的版本中，華為六人高層投票表決是否造車，五人反對，只有余承東一人主張造車。表決生效后，余承東又在華為心聲社區(qū)留言，“若干年后，大家會看明白的?！?/p>
余承東力推造車，之后又一再為智選車模式的問界、智界站臺吆喝，不僅引起HI模式的合作伙伴長安汽董事長車朱華榮的不滿，兩項業(yè)務(wù)背后的負(fù)責(zé)人也暗自較勁。
2023年3月，AITO問界在相關(guān)宣傳里首次使用了“HUWEI問界”，引發(fā)市場猜想。隨后任正非重申“華為不造車”的承諾，強調(diào)不允許在整車宣傳和外觀上出現(xiàn)“華為”或“HUWEI”標(biāo)識，輪值董事長徐直軍在業(yè)績發(fā)布會上公開炮轟“有些部門、個人、有些合作伙伴在濫用華為品牌”。問界門店連夜拆除“華為”的標(biāo)識，之后問界身上再難看到“華為”的身影。
2021年初，余承東曾在內(nèi)部會議上表示，國內(nèi)傳統(tǒng)汽車廠商“品牌沒品牌、渠道沒渠道、零售沒零售”，“我們?nèi)绻蝗雸觯瑤椭嚻蟀衍嚨脑O(shè)計和體驗做好賣好，這商業(yè)根本不能閉環(huán)”，這些吐槽背后其實也暗含了余承東對華為汽車業(yè)務(wù)的擔(dān)憂：有限涉入，最后車BU投入的研發(fā)成本，能不能從車企那收回來？
車BU“高支出、低回報”的特點，無疑是余承東對HI模式不看好的原因。
車BU成立之初，徐直軍曾表示，“6年不設(shè)盈利目標(biāo)”。華為年報顯示，成立至2022年年底，累計投入已達200多億元，研發(fā)團隊達到7000人的規(guī)模。
車BU的收入主要來自為“鴻蒙智行”提供零部件和開發(fā)服務(wù)，其次是為合作HI模式和零部件模式的車企提供服務(wù)。據(jù)華為披露的官方數(shù)據(jù)，2022年，智能汽車解決方案業(yè)務(wù)收入為21億元，僅占總營收0.3%。從每年研發(fā)超過200多億元的支出規(guī)模來看，收入幾乎杯水車薪。
HI模式目前尚未有銷量支撐，智選車模式又無限接近于造車，帶來更多困擾，華為汽車業(yè)務(wù)的兩條腿走路，實際上也是一種妥協(xié)和折中方案。
如意算盤，是否有人買單？
HI模式先后合作的對象有北汽極狐、廣汽埃安、長安阿維塔。目前，僅有長安阿維塔的合作還在繼續(xù)，以及今年新加入的嵐圖汽車。HI模式運行時間更長，發(fā)展卻始終沒有起色，最高負(fù)責(zé)人徐直軍的壓力可想而知。
作為一家非上市公司，華為無法從一二級資本市場獲得融資，虧損的業(yè)務(wù)除了自己買單外，只有分拆才能打開融資渠道，車BU也只有拆分出去，才能找到一條輸血的路。
華為內(nèi)部人士告訴《豹變》，本質(zhì)上車BU需要外部“輸血”，業(yè)務(wù)不再大力投入研發(fā)，今明兩年的新車型也不會有特別驚艷的技術(shù)跳出。問界M9就是很明顯的例子，只有堆料沒有新技術(shù)，“這個無底洞燒不起了，只好分拆融資，換現(xiàn)金流”。
然而現(xiàn)實很骨感，華為分拆車BU后的融資之路，并不順利。
長安汽車作為首家有合作意向的車企，對華為的分拆方案非常不滿。眼下距離華為宣布拆分車BU業(yè)務(wù)已經(jīng)兩個月有余，新公司與長安的合作方案仍未落地，雙方仍停留在“備忘錄”層面。
按照華為原先的計劃，將虧損的車BU業(yè)務(wù)剝離后，其他車企入股“買單”，但實行操作之后，與車企要求的“不從事與目標(biāo)公司業(yè)務(wù)范圍相競爭的業(yè)務(wù)”存在一些矛盾之處，長安并不愿意買單。
長安方面認(rèn)為，華為保留的智選車業(yè)務(wù)已經(jīng)與新公司的業(yè)務(wù)形成競爭，不符合當(dāng)初協(xié)議里的要求。更重要的是，合作智選車業(yè)務(wù)的車企，得到太多資源傾斜，導(dǎo)致自己合作的HI模式長期處于邊緣位置，HI模式也沒有給長安帶來理想的反饋。
在不久前的全球合作伙伴大會上，朱華榮吐槽的言下之意正是華為對HI模式投入的資源不足，是阿維塔未能暢銷的主因之一。
作為長安新能源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中的一環(huán)，阿維塔過去一年的表現(xiàn)平平。主銷車型阿維塔11其月銷量長期徘徊在2000輛上下，全年累計2萬出頭。阿維塔12自2023年11月發(fā)布后，雖然在12月的訂單有了很大的突破，達到了6106臺，但距離全年的銷售目標(biāo)還有很大的差距。
與此同時，阿維塔的虧損也在逐步擴大。2021年和2022年虧損分別為2.1億元和20.16億元，2023年上半年虧損17.56億元，如果按照2023上半年賣出的10755輛新車來算，每賣出一輛阿維塔就意味著虧損16.3萬元。
一家公司內(nèi)部，兩大部門之間互相競爭，又互為客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，如何平衡成為一個難題。
華為內(nèi)部人士向《豹變》透露，長安就“華為要不要保留智選車業(yè)務(wù)”，以及“保留智選車業(yè)務(wù)日后如何發(fā)展”的問題產(chǎn)生過激烈探討。從不同的角度來看，兩項業(yè)務(wù)既矛盾又不矛盾，如何理解，要看站在哪方立場。
長安堅持就“智選車日后的發(fā)展，以及引進多少車企”等，對華為進行約束。但長安提出的條件，已經(jīng)與華為的初衷背道而馳。
華為內(nèi)部關(guān)于汽車業(yè)務(wù)的博弈不會停止，局面只會因為哪個模式走的更快而隨即調(diào)整。