文|巨潮 董二千

編輯|楊旭然

2015年3月，麥當勞原總裁和首席執(zhí)行官唐·湯普森正式退休，首席品牌官史蒂夫·伊斯特布魯克接替湯普森成為麥當勞新任總裁和首席執(zhí)行官，業(yè)界普遍認為湯普森是麥當勞業(yè)績下滑的“替罪羊”。

截止2014年底，麥當勞全球業(yè)務已經(jīng)連續(xù)五個季度下滑，各地區(qū)的單店可比銷售增長率近三年內(nèi)一直處于下滑態(tài)勢。

為了振興麥當勞的全球業(yè)務，伊斯特布魯克上任后選擇力推特許經(jīng)營模式。特許加盟模式曾被視為麥當勞成功的關鍵，即通過特許模式撇開人員、采購、租賃等各項成本，實現(xiàn)輕資產(chǎn)化，以大幅提高資本收益率。

麥當勞中國首席執(zhí)行官張家茵曾提到：“面對相差懸殊的特許經(jīng)營和自營數(shù)量，伊斯特布魯克問了一個問題，既然80%的特許經(jīng)營是成功經(jīng)驗，那么保留20%的自營餐廳意義何在？”

為此，麥當勞決定大手筆出售直營店，而彼時中國自營餐廳的比例高達70%。2016年，麥當勞公開宣布在中國內(nèi)地、中國香港和韓國市場引入戰(zhàn)略投資者。

重重篩選后，中信股份、中信資本和凱雷集團在2017年1月發(fā)布公告，宣布對麥當勞中國進行收購，三方分別持股分別持股52%、28%和20%。自此，中信負責運營和管理中國內(nèi)地的2500家麥當勞餐廳，以及香港的240家麥當勞餐廳。

按照民間的說法，從此“美國麥當勞”變成了“中國金拱門”。

中信入主之初，麥當勞中國就制定了一個五年目標，到2022年實現(xiàn)餐廳數(shù)量達到4500家的規(guī)模。截止2022年底，麥當勞中國已有4905家門店，超額完成目標。

麥當勞全球首席執(zhí)行官克里斯·坎普欽斯基對此給出了超高的評價：

我們與中信和凱雷的戰(zhàn)略合作非常成功，麥當勞品牌在中國快速發(fā)展，中國日益增長的消費需求給我們帶來巨大機遇，中國是麥當勞全球增長最快的市場，其長期發(fā)展的潛力將讓我們不斷受益。 

但是到了今年11月20日，麥當勞全球宣布收購凱雷在麥當勞中國的少數(shù)股權。交易完成后，麥當勞全球?qū)τ邴湲攧谥袊某止杀壤龑⒂?0%增加到48%，而中信將繼續(xù)以52%的股份保持控股地位。

據(jù)Bloomberg報道，凱雷此次交易作價18億美元，相當于該筆業(yè)務估值達64億美元，加上債務杠桿，凱雷這宗投資的資本回報率據(jù)估計高達六倍。

去而復返、低賣高買。這不僅是麥當勞在中國餐飲市場上的糾結(jié)，也是經(jīng)過幾年之后，終于站在一個全球化企業(yè)的視角，對中國業(yè)務——也就是人們口中的“金拱門”，有了更深刻的認識和理解。

01 錯失

麥當勞全球范圍內(nèi)開疆拓土的黃金武器“特許加盟”，在中國曾遭遇過嚴重的水土不服。

1990年10月，中國內(nèi)地第一家麥當勞餐廳在深圳解放路光華樓開張，第一批員工就招聘了400多人，后來由于顧客太多實在忙不過來，麥當勞又從中國香港臨時調(diào)來500多名員工幫忙。

麥當勞在中國以直營的方式運營了十幾年，時任麥當勞中國北方區(qū)總經(jīng)理的賴林勝曾表示，麥當勞的經(jīng)營成本很高，如果以特許的方式進行擴大，投資者很可能賺不到錢。再者，特許經(jīng)營的發(fā)展還需要法律方面的更多支持。

2003年，麥當勞在天津選定一家餐廳進行了為期一年的特許經(jīng)營試點，但短暫嘗試后便立即終止，原因是2002年麥當勞經(jīng)歷了上市以來的首次季度虧損，在事后的反省中，此次虧損被歸因于“過去十多年間毫無節(jié)制的快速擴張”。

因此，直至2010年才在中國市場正式啟動特許經(jīng)營，此時肯德基的門店數(shù)量（2900家）已遙遙領先麥當勞（1100家）。

麥當勞對加盟商的篩選條件可謂苛刻，除了高達三四百萬的整體投入外，加盟者還要花費9～10個月的時間投入完成特許經(jīng)營前的訓練和評估。也就是說，從遞交申請到接受培訓、評估，直到正式經(jīng)營一家麥當勞餐廳，加盟者至少需要近1年時間。

這不僅是由于麥當勞謹慎的擴張戰(zhàn)略，也是源于全球化管理團隊對中國市場機會的誤判，畢竟之前麥當勞中國在總營收的占比一直偏小。

與錯失機會隨之而來的便是風險。

很多人都聽過“人人都以為麥當勞是賣漢堡的，其實我們是做房地產(chǎn)的?！丙湲攧陟`魂人物雷·克洛克的這句話揭示了麥當勞在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營之道，通過長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的租金差額。

不過由于國內(nèi)對外資購買地產(chǎn)的相關限制，麥當勞在中國的自持物業(yè)比例不超過10%，遠低于歐美市場的60%。隨著國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)租金的飆漲，一旦麥當勞10年、20年期的租賃合同到期，未來可能會面臨高企的成本。

而福喜食安事件則給了麥當勞致命一擊，事件發(fā)生后，麥當勞與福喜徹底分手，此后一段時間麥當勞很多門店甚至沒有漢堡賣，2014年三季度麥當勞亞太地區(qū)營運收入也同比下降55%。

02 巨變

內(nèi)憂之外，中國消費行業(yè)在2016年前后也正發(fā)生著劇烈的變化，其中一個里程碑式的事件就是：三四線及以下城市消費者所占據(jù)的下沉市場人群在娛樂、視頻等文娛產(chǎn)業(yè)2016年的消費增速首次超過城市市場增速。號稱五環(huán)外的人看不懂的拼多多也成立于這一時期。

新興增長的下沉市場對麥當勞而言則是心有余而力不足，不得不選擇借助外力。就像中信資本董事長兼CEO張懿宸所直言的：“中國發(fā)展到今天，很多外資企業(yè)在中國的業(yè)務需要進一步發(fā)展，要有外力幫忙?！?/p>

而麥當勞也是中信彼時最好的選擇。

一方面，消費領域是中信此時戰(zhàn)略布局的重點。中信股份在2016年半年報中明確表示，要“把握消費經(jīng)濟帶來的機遇”，并提及中信旗下的大昌行收購利豐的消費品和醫(yī)療保健產(chǎn)品業(yè)務。

中信多位業(yè)務負責人也曾分享道，中國作為世界第二大經(jīng)濟體，正在向著消費驅(qū)動的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，消費領域具有巨大的增長潛力，而且消費具有逆周期的特點，能提供持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，對于綜合企業(yè)集團抵御周期波動具有重要意義。

另一方面，麥當勞中國仍是一片價值洼地。據(jù)說，當張懿宸向中信掌門人常振明匯報合作意向時，他們之間發(fā)生了過這樣一次對話：

常振明：你估計花多少錢？

張懿宸：初步估計20億美金左右。

常振明：麥當勞全球市值是多少？

張懿宸：1000億美金。

常振明：中國只占全球的2%-3%，太低了，那值得投！行，你去談吧。

中信入主后，麥當勞在中國內(nèi)地市場的擴張創(chuàng)下了“有史以來的最快速度”。舉個例子， 2017年之前的十年，麥當勞在中國平均每年大約開店200家；而在2017年之后，麥當勞中國平均每年開了500家店，速度增長了一倍還多。

合作方的加入也幫助麥當勞拓寬了中國資源，如麥當勞中國在2017年前后相繼與恒大、碧桂園、中海地產(chǎn)和融創(chuàng)等地產(chǎn)商簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，實現(xiàn)“優(yōu)先選址，加速開店”。

一系列的運作之后，麥當勞得以充分攫取了來自下沉市場的紅利。據(jù)張家茵透露，目前麥當勞中國總門店數(shù)有50%位于三四線城市，新店在高低線城市的占比各為一半。

03 復返

在今年一季度財務溝通會議上，坎普欽斯基透露，麥當勞2023年將在全球開設1900家新餐廳，其中超過900家將開在中國。

中國正成為麥當勞越來越不容忽視的市場?？财諝J斯基在去年底便提出，要“重新加強投資于中國市場”，試圖“在輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)之間重新取得平衡”。此次從凱雷手里購回股份，也正基于這樣的判斷。

凱雷亞太區(qū)主席楊向東當然對一筆超級成功的投資樂見其成：

感謝中信資本和麥當勞全球與我們的緊密合作。我們共同推動了麥當勞中國業(yè)務的高速發(fā)展。麥當勞中國的業(yè)務持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)異，祝愿麥當勞中國在未來的發(fā)展階段取得更多成功。 

作為財務投資機構，六年時間六倍利潤，落袋為安正當其時。尤其是在面臨高利率、全球經(jīng)濟增長放緩和全球地緣政治緊張局勢下，凱雷本身的利潤還在大幅下滑。

中信資本董事長兼首席執(zhí)行官、麥當勞中國董事會主席張懿宸則更多在表達對于持續(xù)經(jīng)營麥當勞中國的信心：“麥當勞中國正向2028年突破1萬家餐廳的目標邁進，我們充滿信心，并將繼續(xù)全力以赴?！?/p>

三方皆大歡喜的背后，是對增長解決一切問題的篤定——麥當勞在中國市場的欣欣向榮，足夠解決所有矛盾。確切地說，是那個更加中國的“金拱門”，在中國市場的欣欣向榮。

但當下中國消費市場遠比2016年更加復雜，麥當勞的老對手肯德基如今正身陷困境，百勝中國的財報顯示，其餐廳利潤率明顯下降、銷售額也增長乏力。

除了麥當勞吃到了下沉市場的蛋糕外，華萊士、塔斯汀們也充分享受了市場紅利，而且這批從縣城起家的中國本土快餐品牌正不斷入侵麥當勞們的領地，甚至開始反攻一二線城市。

那些比麥當勞便宜一半的產(chǎn)品，不止小鎮(zhèn)青年說真香，越來越多的一二線白領也在擁抱。2019年塔斯汀在福建開出首家門店，短短幾年間，其門店數(shù)量已突破6000家。

既然已經(jīng)深入中國腹地，那么，就必須面對那些來專精于中國“大江大河”的同行。在下一個六年里，麥當勞所要面對的對手已經(jīng)逐漸明晰。

04 寫在最后

鮮為人知的是，操盤麥當勞中國并購的張懿宸和楊向東，兩人自高中起就是好友。1982年，楊向東初到美國的第一餐，吃的就是麥當勞，而“做東”的人正是張懿宸。

或許正是這樣的經(jīng)歷，讓他們對麥當勞這個品牌有著別樣的感情。而他們也用實際的投資、操盤、經(jīng)營，讓這家純正的美國快餐店在中國蓬勃壯大，乃至于蛻變?yōu)橹袊摹敖鸸伴T”。

我們按照這個邏輯反過來思考，假若更多的消費者吃的第一頓漢堡是華萊士或者塔斯汀，那麥當勞在他們心中的形象和地位將是怎樣的？

這將是一個非常值得深思的問題。