文 | AUTO芯球 李欣

“從1-10的成長(zhǎng)期，企業(yè)最重要的是堅(jiān)持和放大從0-1的特長(zhǎng)，并補(bǔ)上競(jìng)爭(zhēng)和快速增長(zhǎng)會(huì)出現(xiàn)的致命短板。牢記兩點(diǎn)：持續(xù)擴(kuò)大企業(yè)和自己的長(zhǎng)板；補(bǔ)足短板，這是必要性，而不是選擇題?！崩硐肫噭?chuàng)始人李想曾對(duì)外界說道。

前期，李想以“家庭奶爸”為理念和增程式為技術(shù)切入新能源市場(chǎng)。無(wú)不透露著其在產(chǎn)品營(yíng)銷上的長(zhǎng)板。今年上半年，隨著理想ONE停產(chǎn)，理想ONE走完了其產(chǎn)品周期，如今理想L系列子更多只是對(duì)理想ONE的升級(jí)與完善。

然而經(jīng)過三年市場(chǎng)周期變化，不論是增程式技術(shù)還是細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，理想正被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手慢慢趕超，理想的舒適區(qū)將要被打破。

另一方面，在純電領(lǐng)域，理想落后于同行業(yè)品牌，不僅如此，新能源汽車未來聚焦的智能駕駛，也需要理想汽車”補(bǔ)課“。面對(duì)這樣的局面，理想需要走出舒適區(qū)。

單品打天下，理想進(jìn)入舒適區(qū)

理想能夠進(jìn)入舒適區(qū)，最直接原因是其采用了差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略。

起初，造車新勢(shì)力一經(jīng)問世，便對(duì)標(biāo)特斯拉。宣傳內(nèi)容也是“比特斯拉售價(jià)低”、“智能化與特斯拉旗鼓相當(dāng)”等標(biāo)簽，給消費(fèi)者傳達(dá)出清晰的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。但同樣也會(huì)面臨特斯拉的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

如何面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”美國(guó)學(xué)者邁克爾·波特提出的差異化戰(zhàn)略。其核心是利用品牌塑造，躲避強(qiáng)者的鋒芒、尋找差異優(yōu)勢(shì)、采用錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)之道。理想遵從了這樣的競(jìng)爭(zhēng)法則。理想汽車迅速進(jìn)入舒適區(qū)。

前期，理想定位“奶爸專車”，且為增程式車型來破局。類似的競(jìng)爭(zhēng)策略在日益競(jìng)爭(zhēng)的商戰(zhàn)中早已屢見不鮮。

江小白就是一個(gè)很好的例子。江小白因精準(zhǔn)定位：專注年輕人飲酒需求，避免老酒鋒芒，形成錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)而迅速走紅。江小白的核心特征為將傳統(tǒng)酒文化的“大”改為“小”：即小聚、小飲、小時(shí)刻、小心情四個(gè)場(chǎng)景，與傳統(tǒng)酒企形成差異化。江小白的巔峰時(shí)營(yíng)收一度高達(dá)30億元。同期作為名酒之一的舍得酒業(yè)營(yíng)業(yè)收入為26.5億元。

理想ONE的“爆火”與江小白有異曲同工之處。其精準(zhǔn)定位于有孩家庭用戶的豪華車市場(chǎng)。核心理念“為家庭造車”。與蔚來和小鵬的車型相比，理想更家用；跟燃油豪華車相比，理想更智能，差異化競(jìng)爭(zhēng)策略很明顯。

理想此種策略效果是很明顯。數(shù)據(jù)顯示，2021年3月至2022年8月期間，即使理想ONE的價(jià)格有些上漲，但銷量持續(xù)保持較高的相對(duì)水平，期間平均月銷量9000多輛。2022年，理想的銷量達(dá)到13.3萬(wàn)輛，高于蔚來的12.2萬(wàn)輛和小鵬的12.1萬(wàn)輛。

另一方面，受益于理想的車型較少，底層通用、零部件復(fù)用率高等因素，最大限度地提高產(chǎn)能利用率、降低生產(chǎn)成本。

理想的毛利率也由2020年的15.8%提升至2022年的19.4%，高于同期蔚來與小鵬的毛利率。2022年理想的毛利率高出蔚來9%，高出小鵬8%，與比亞迪20.4%的汽車業(yè)務(wù)毛利率只差一個(gè)點(diǎn)。

不論是江小白還是理想汽車，從商業(yè)角度來講，它們利用差異化競(jìng)爭(zhēng)選擇小切口。通過新方式產(chǎn)生相對(duì)的高效率策略是非常明智的。也是因差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，理想才迅速進(jìn)入舒適區(qū)。

理想即將失去舒適區(qū)

理想建立的舒適圈將要被打破，因?yàn)樗⒌牟町惢瘍?yōu)勢(shì)正被對(duì)手補(bǔ)齊。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒超越之前，如果未及時(shí)改變策略，理想處境會(huì)很尷尬。

例如江小白，除新舊對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)外，江小白面臨真正危機(jī)是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足的問題。僅靠單一的品牌營(yíng)銷力領(lǐng)先是不夠的，企業(yè)要靠產(chǎn)品實(shí)力才能獲得“江湖地位”。

雖然江小白后續(xù)朝著白酒的低度化、利口化方向調(diào)整，推出果味高粱酒“果立方”、梅見青梅酒等品牌，但市場(chǎng)反響平平。江小白從巔峰市占率從20%一度跌至0.5%只用了不到一年的時(shí)間，結(jié)局可謂是過山車般慘淡。如今網(wǎng)上搜索江小白，“難喝”、“營(yíng)銷怪”等評(píng)價(jià)居多。

反觀理想ONE處于30-35萬(wàn)價(jià)格區(qū)間，前期市場(chǎng)空間很大，與友商間的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)更寬松。同賽道競(jìng)爭(zhēng)者屈指可數(shù)，僅有大眾途昂、漢蘭達(dá)、比亞迪唐等幾款車型算得上“對(duì)手”。

隨著新能源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，理想迎來了賽道最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手問界M7。問界M7也同樣定位家庭用車定位且為增程式車型，更有華為光環(huán)加持，理想倍感壓力。

數(shù)據(jù)反映比較直觀，2022年8月，理想的銷量直接從此前約1萬(wàn)輛降至約4500輛，同比下降超50%。問界M7，8月銷量從此前的1000多輛直接漲至5336輛。

李想曾坦言：“問界M7的發(fā)布和操盤，直接把理想ONE打殘了，我們從來沒遇到過這么強(qiáng)的對(duì)手，很長(zhǎng)一段時(shí)間我們毫無(wú)還手之力。華為的超強(qiáng)能力直接讓理想ONE的銷售崩盤、提前停產(chǎn)，一個(gè)季度就虧損了十幾億，團(tuán)隊(duì)都被打殘了，更造成大量奮斗在一線的產(chǎn)品專家離職。”

或基于此，理想提前結(jié)束理想ONE的周期，并于今年6月和9月，先后推出理想L9和L8，像是一場(chǎng)被迫的自我改革。

理想L8采用的是增程式動(dòng)力，搭載的前后雙電機(jī)系統(tǒng)綜合功率最大330kW，百公里加速為5.5秒，但比直接對(duì)標(biāo)理想L8的魏牌藍(lán)山高配版本稍慢。今年3月，魏牌推出藍(lán)山DHT-PHEV，此車最大的特點(diǎn)就是注重兒童健康安全，提出了“嬰兒房”的車內(nèi)環(huán)境安全理念。

隨著新能源各品牌拓展產(chǎn)品線，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)嚴(yán)重。此前理想汽車在賽道競(jìng)爭(zhēng)中積累的優(yōu)勢(shì)已不再明顯。理想汽車只能跳出舒適區(qū)，尋找新的生態(tài)。

理想主動(dòng)走出舒適區(qū)

回顧汽車之家的發(fā)展不難發(fā)現(xiàn)，李想一直是通過差異化找到的舒適區(qū)域。例如，愛卡汽車擅長(zhǎng)的是社區(qū)，易車的優(yōu)勢(shì)是經(jīng)銷商，太平洋汽車的優(yōu)勢(shì)是報(bào)價(jià)，而汽車之家就是全產(chǎn)業(yè)都在做，并且做到最好。

縱觀整個(gè)行業(yè)，全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)才是李想與同行拉開差距的關(guān)鍵。全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同包括外在顯性部分的產(chǎn)品戰(zhàn)略和內(nèi)在支撐的組織生產(chǎn)力，兩者缺一不可。

在產(chǎn)品端，新能源汽車進(jìn)入電動(dòng)化時(shí)代，依靠續(xù)航、加速、快充。實(shí)際上已經(jīng)很難與對(duì)手拉開較大差距，車企與合作供應(yīng)商的產(chǎn)品都差不多，智能駕駛技術(shù)同樣存在此種情況。

前期，蔚來和理想傾注大量精力來打造產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但產(chǎn)品卻無(wú)法在商業(yè)上實(shí)現(xiàn)持續(xù)高增長(zhǎng)。2021年，蔚來沒有推出一款新車進(jìn)入在售車型，其在2021年1月宣布上市的車型ET7在今年3月底才正式交付。年初，理想推出的首款五座SUV L7車型，同樣面臨延期交付問題。

究其原因，兩家車企的組織沒有形成強(qiáng)有利的戰(zhàn)略合力，導(dǎo)致產(chǎn)品與銷售體系的脫節(jié)。各部門之間沒有形成整體操盤流程，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)脫節(jié)，多任務(wù)未前置導(dǎo)致資源浪費(fèi)。例如，它的產(chǎn)品賣點(diǎn)與營(yíng)銷脫節(jié)：L7的賣點(diǎn)前期定義不夠清晰，到上市才開始討論。

事實(shí)上，理想汽車也在嘗試走出舒適區(qū)域。一直以來，理想汽車都在進(jìn)行內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整來加強(qiáng)戰(zhàn)略合力,確保戰(zhàn)略推行效率。例如，兩年前，理想將整車平臺(tái)及軟件研發(fā)跟智能化技術(shù)研發(fā)分開，由總工程師馬東輝和CTO王凱負(fù)責(zé)，李想則統(tǒng)管產(chǎn)品、戰(zhàn)略等。

去年年底，理想還進(jìn)行一次組織框架的調(diào)整，馬東輝將接棒沈亞楠，整體負(fù)責(zé)研發(fā)與供應(yīng)群組（包含供應(yīng)鏈、制造、質(zhì)量）。李想直接管理商業(yè)團(tuán)隊(duì)（包含銷售、服務(wù)、充電網(wǎng)絡(luò)）。

并且，公司的管理模式從“垂直職能組織”升級(jí)為“矩陣型組織”。矩陣型組織最大的特點(diǎn)，是確保全流程的管理質(zhì)量，理想試圖形成矩陣型組織的最小運(yùn)營(yíng)閉環(huán)。提高渠道端、供應(yīng)鏈端、生產(chǎn)端和銷售端的效率，是每一個(gè)造車新勢(shì)力的必修課。

李想還反思“我們?cè)诋a(chǎn)品研發(fā)、銷售服務(wù)、供應(yīng)制造、組織財(cái)經(jīng)等方面遇到的痛不欲生的問題，人家十幾年前就解決了，甚至二十年前就解決了。”

如果，理想汽車能夠把組織和產(chǎn)品和價(jià)值等全產(chǎn)業(yè)鏈全部補(bǔ)齊并提升，才能真正進(jìn)入下一個(gè)舒適區(qū)。只有這樣，理想汽車才真正具備在新能源牌桌上“扳手腕”的硬實(shí)力。