文｜商業(yè)范兒
今年3月，45歲的賈健旭被任命為新一任上汽大眾總經(jīng)理。彼時的上汽大眾正面臨巨大的經(jīng)營壓力，銷量已連續(xù)四年出現(xiàn)下滑，傳統(tǒng)燃油車市場份額正在被持續(xù)壓縮。
實際上，上汽大眾的這種生存現(xiàn)狀，也代表了當下絕大部分中國汽車合資企業(yè)的現(xiàn)狀。在過去很長一段時間內(nèi)，合資企業(yè)本身并不進行產(chǎn)品的定義與研發(fā)，其所售車型都來自跨國車企成熟的技術和產(chǎn)品。得益于此，合資企業(yè)的產(chǎn)品在市場上既有技術優(yōu)勢，又有規(guī)模優(yōu)勢。但隨著電動化與智能化的發(fā)展，中國本土車企在技術上獲得突破，相反，跨國車企在電動化和智能化方面的技術布局出現(xiàn)落后。在這樣的背景下，合資企業(yè)才出現(xiàn)了明顯的銷量下滑。
履任之前，賈健旭在上汽延鋒擔任過4年的總經(jīng)理，帶領延鋒積極探索智能化、國際化的轉(zhuǎn)型發(fā)展，并實現(xiàn)了智能座艙產(chǎn)品的全面落地和海外業(yè)務的多點開花。因此，市場期待他能帶領上汽大眾盡快走出低谷，走出一條新時期合資企業(yè)發(fā)展的新路徑。
一、關于短期和長期出路
上周，賈健旭在長沙接受媒體采訪時表示，他“一人一馬一車”入職上汽大眾，并未像外界認為的那樣會帶一支延鋒的團隊，他希望融入到所有團隊當中，跟大家一起把上汽大眾的士氣和信心找回來。
在總結(jié)其過去8個月的工作，賈健旭認為主要有兩點：一是提出了“促油車、穩(wěn)電車和上奧迪”的九字戰(zhàn)略。穩(wěn)住了8%的油車市場份額，讓市場意識到上汽大眾在油車方面有很多牌可以打，且找到了電動車銷售的新錨點。賈健旭表示，“品牌刷新有兩個工具，一個豪華品牌，二是電動車，必須要上”。接下來，上汽大眾要盡快要把全新的電動車落地，一方面要以更豐富的產(chǎn)品滿足消費者的需求，另一方面也要讓整個大眾車變得更智能。
二是正在摸索出一條兼顧“短期”與“長期”的適合自身發(fā)展的道路。短期來講更注重“成本”，因為成本是企業(yè)核心競爭力之一，但賈健旭強調(diào)“一定要通過技術方案來降本，而不是簡單的商務降本”。但從長期發(fā)展的角度，賈健旭認為上汽大眾正在突破——“拿來主義”從過去只從外方股東“拿”，突破至“雙方股東都要拿”，把股東雙方好的東西往合資企業(yè)搬，這扇門很快就會打開。
近年來，上汽大眾的外方股東——大眾集團也在調(diào)整其在華合資企業(yè)的定位，就是“in China for China and listen to China”，但賈健旭希望大眾集團的這種調(diào)整能夠更快一點，他有一種緊迫感就是“我們要快點掉頭，實際上（市場）留給合資企業(yè)只有兩年的時間”，所以他在跟德方股東開玩笑時說：“我們要么go big要么go home”。
結(jié)合短期和長期目標需求，上汽大眾對組織機構和產(chǎn)品結(jié)構也做出了五項調(diào)整：
第一，發(fā)布了新的組織機構，設立了4個VLE（Vehicle line Executive 車型條線負責人），分管4條不同的車型線，可以打破傳統(tǒng)條線區(qū)分，關注中國消費者需求，與中國消費者共同定義產(chǎn)品；同時提出怎么減少油車現(xiàn)有產(chǎn)品的投資、延長現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命、降低現(xiàn)有產(chǎn)品的成本，以更親民的價格貼近客戶，所有的油車都要有電動化轉(zhuǎn)型目標、要求和實踐解決。
第二，成立兩個奧迪專項工作組，一是油車專項工作組，二是電車專項工作組，已經(jīng)有400個工程師全面跟上汽研究總院結(jié)合，展開整個奧迪的開發(fā)。
第三，今年年底，會請一些奧迪的（經(jīng)銷商）投資者來看將來的電動化平臺。新的奧迪電車會非常漂亮，它有歐洲人設計的proportion（比例），又具備中國的智能化水平。
第四，上汽大眾會依托大眾和奧迪品牌，進一步在新賽道上有更完整的產(chǎn)品布局。一直到2030年，上汽大眾在奧迪電動化上布置了多款車。
第五，也是賈健旭此次入職上汽大眾后做的第一件事，要完成產(chǎn)品型譜。產(chǎn)品型譜是公司發(fā)展立身之本，截止目前上汽大眾基本上完成了所有產(chǎn)品型譜的規(guī)劃，接下來就是要找到適合的產(chǎn)品平臺，把這些規(guī)劃落地，成為消費者的首選。
二、注重效率，不裝可憐
合資企業(yè)有兩方，雙方需要大量的溝通和交流，對開發(fā)效率、產(chǎn)品更新效率都是挑戰(zhàn)。而賈健旭帶到上汽大眾的一個文化就是“注重效率”。
賈健旭強調(diào)，上汽大眾不能“等、靠、要”、不“裝可憐”，必須說要什么。如果達不到，就要到市場上去找，不斷的滿足公司對產(chǎn)品線需要。
正如上文所講，過去合資企業(yè)只能被動的從外方股東那里接受產(chǎn)品和技術，而現(xiàn)在上汽大眾跟外方股東開會，會把所有的要求攤在桌上，目標非常明確。這樣解決問題的速度也得到了提升，而上汽大眾的內(nèi)部開發(fā)流程也得到了改變。
賈健旭認為，上汽大眾必須更快的速度來適應中國市場和中國消費者的變化，這是合資企業(yè)必走的一條路。因為一切都在變，但關鍵一點“一定要有一個opinion（意見/態(tài)度/觀點），對任何一個事情都要有opinion（我們的意見/態(tài)度/觀點），我們才會成功，才能得到尊重，我們才能走得更好”。
當然，賈健旭的高效率不止體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)方面，還體現(xiàn)在跟上下游產(chǎn)業(yè)鏈的合作方面。往年上汽大眾是到第一季度末再開經(jīng)銷商大會、供應商大會。今年卻一改從前，12月份就要開，賈健旭希望明年要做的事情，在1月1號之前全部布置掉，等敲鐘的那一刻，就非常清楚要怎么干，明年一天都不會浪費，365天不落下一天，這個是上汽大眾的志氣。
在過去8個月的時間里，上汽大眾動作頻頻。用賈健旭的話講，這所有動作只有一個目的，就是“讓大眾更出眾”。這里的“大眾”有三個意思，分別是用戶、品牌和員工，所有擁有“大眾”的人能夠變得更出眾。
但從企業(yè)發(fā)展的角度發(fā)現(xiàn)，上汽大眾也正在向“用戶”型企業(yè)轉(zhuǎn)型。一個典型的代表就是，上汽大眾將運營多年的“Techcare”客戶售后服務品牌升級為“We Care”，寓意為：“關愛車，更關愛你（用戶）”。
在過去的30年時間里，上汽大眾在中國獲得了超過2700萬用戶的支持。所以賈健旭認為，“如何去照顧這2700萬現(xiàn)有存量用戶，讓他們在內(nèi)部進行轉(zhuǎn)換的同時，也向上汽奧迪進行轉(zhuǎn)換”，接下來也將成為上汽大眾的新使命。
“一定要把所有想做的事情都做成，人生才沒有遺憾”。賈健旭講，上汽大眾要抓住未來的2到3年的時間窗口，重新回到中國新車銷量冠軍的位置上。
那么，上汽大眾又哪些想法、辦法和做法？詳細請關注下期文章。