文 | 聚美麗 Age
編輯｜木頭
全球美妝行業(yè)的收購兼并，一向活躍。
今年上半年，國際巨頭們就接連上演了幾場巨額收購案。先是歐萊雅以174億收購Aesop伊索，緊接著雅詩蘭黛以近200億價格拿下Tom Ford，開云集團以108億(具體數(shù)額并未公布，此數(shù)額出自業(yè)內(nèi)人士估算)收購高端香水品牌Creed。
而一如既往的高歌猛進勢頭，讓行業(yè)感嘆它們大手筆的同時，也讓國內(nèi)美妝企業(yè)的收購之路顯得更加“黯淡”。
不過，同樣不容忽略的是，近年來隨著國內(nèi)美妝行業(yè)的逐漸繁榮成熟，本土美妝企業(yè)的收購動作雖不如國際企業(yè)們頻繁，但也并未停下來。
據(jù)聚美麗不完全統(tǒng)計，截止目前，本土美妝企業(yè)近年來已發(fā)起近40起收購案，收購范圍涵蓋上游原料端、品牌端、下游服務(wù)商等產(chǎn)業(yè)各鏈條，從國內(nèi)走向全球。
如中信證券美妝及商業(yè)首席分析師徐曉芳所說，“從長遠來看，化妝品作為兼具技術(shù)性和藝術(shù)性的行業(yè)，國內(nèi)企業(yè)需要通過資本市場去匯聚國內(nèi)國外的頂級人才和資源，才能跟國際化妝品公司去競爭?！倍召徴琴Y本市場最有力的武器之一。
這也即意味著，在本土美妝企業(yè)的集團化之路中，本土美妝企業(yè)收購雖遠必行。
因此，本文統(tǒng)計匯總了目前本土美妝企業(yè)的收購現(xiàn)狀，并邀請相關(guān)行業(yè)人士對本土美妝企業(yè)的收購之路展開了探討。
近四十筆收購案背后，本土美妝企業(yè)有何圖謀
回顧歐萊雅、雅詩蘭黛、寶潔等美妝巨頭發(fā)展史，收購是其進行擴張的常規(guī)做法。本土美妝企業(yè)近年來得益于國內(nèi)美妝市場的繁榮發(fā)展，也逐漸有了更多加入這場“收購潮”的實力和理由。
不過由于產(chǎn)業(yè)鏈角色和發(fā)展階段的不同，做收購的目的也不盡相同。就目前本土美妝企業(yè)發(fā)起的近40起收購事件來看，這些收購案例呈現(xiàn)以下四種特點：
1）品牌收購占大比例，海外高端品牌更受青睞。
據(jù)聚美麗不完全統(tǒng)計，在近40起的本土美妝企業(yè)收購事件中，品牌收購大約占據(jù)七成，從上市品牌企業(yè)到品牌運營企業(yè)，都相繼發(fā)起過品牌收購，且近半數(shù)企業(yè)的品牌收購具有反復性，其目的也極為明確，上述企業(yè)都有清晰的多品牌矩陣規(guī)劃。
如高浪控股，近年來便在通過收購SEPAI詩薩、JEAN D’ESTRéES法國讓緹絲和Bb LABORATORIES苾?nèi)R寶打造多品牌矩陣，并且也較為成功。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，其收購的三大海外高端品牌的年GMV已達到10億級。
而在對品牌的收購中，海外高端品牌最受青睞。就以品牌收購比例來看，海外高端品牌的占比高達近五成，典型如逸仙電商收購的科蘭黎明星單品客單價近千元，水羊股份收購的伊菲丹最高售價超五千。究其原因，USHOPAL曾提及通過收購代替自孵補位中國高端品牌缺失的重要性。
2）借收購實現(xiàn)研發(fā)/業(yè)務(wù)國際化。
而在基礎(chǔ)的多品牌矩陣目的之外，收購品牌也是對其背后研發(fā)等資源的獲取，以及助力企業(yè)開拓海外市場。
比如，華熙生物曾在招股書中提出，“收購Revitacare潤維他，一方面可以利用其先進技術(shù)優(yōu)勢，發(fā)展更多組合解決方案，另一方面通過法國制造的高端品牌形象拓展更多國際市場，開啟多產(chǎn)品、多品牌、多渠道的國際化進程。”
再如，水羊股份在談及收購時表示，看中伊菲丹在法國擁有自己的工廠，PierAuge佩爾赫喬擁有國際化的博士研發(fā)團隊。
USHOPAL、水羊股份等企業(yè)在談及收購時都類似表述過——通過投資與控股構(gòu)建國際化高端研發(fā)與品牌矩陣，是公司邁向國際化發(fā)展的重要策略之一。
3）整合供應(yīng)鏈/同業(yè)并購，發(fā)揮協(xié)同效用。
一方面為應(yīng)對激烈的市場競爭及業(yè)務(wù)拓展的需求，不少代工廠、品牌企業(yè)也在加快布局產(chǎn)業(yè)鏈上下游。典型如代工廠絲耐潔收購青蛙王子，美尚集團收購卡婷、菲鹿兒等品牌的代工廠廣州卓妝化妝品有限公司。
另一方面，同業(yè)間的收購兼并也時有發(fā)生。據(jù)聚美麗不完全統(tǒng)計，目前行業(yè)已發(fā)生倍加潔收購舒克母公司薇美姿近17％股權(quán)、珠光顏料商環(huán)球新材收購韓國同業(yè)巨頭CQV42.45％股權(quán)、壹網(wǎng)壹創(chuàng)收購浙江上佰51%股權(quán)、悠可收購上海聯(lián)恩商鑰互聯(lián)網(wǎng)科技有限公司等同業(yè)收購事件。
而無論是上下游整合，或是同業(yè)巨頭收購行為，都是志在發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)整體競爭力。
4）“異業(yè)奪食”也較常見。
除上文所列，非美妝行業(yè)通過收購跨界現(xiàn)象也較為明顯。
一是天津醫(yī)藥、復星國際等外行企業(yè)分別通過收購郁美凈和AHAVA入局化妝品行業(yè)，魯商發(fā)展借收購福瑞達和山東焦點，從房地產(chǎn)邁入化妝品市場；二是跨產(chǎn)業(yè)鏈、品類企業(yè)跨界，比如水羊股份、寶尊電商收購品牌“轉(zhuǎn)做”品牌商，日化企業(yè)拉芳家伙收購彩妝品牌VNK，這種跨界多有轉(zhuǎn)型升級之意。
不過總體而言，約占據(jù)七成的品牌收購仍是主流。而這其實與本土美妝企業(yè)的發(fā)展階段密切相關(guān)。
在琢石資本合伙人王勇看來，“在功能性護膚品的加持下，中國化妝品行業(yè)開始有了自己的根，產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)快速進化的根，隨著規(guī)模擴張，如今不少本土美妝企業(yè)一是自身品牌遇到了發(fā)展瓶頸，例如企業(yè)創(chuàng)新體系、產(chǎn)品力提升、品牌構(gòu)建模式、渠道增長和流量紅利的瓶頸，二是發(fā)展到一定規(guī)模后，由于品牌用戶特征和核心單品相對固定，勢必開始矩陣式的品牌布局。向外求增長，謀求覆蓋更多人群，或者更多定位產(chǎn)品類型的收購正是它們擴充自身的重要手段?！?/p>
高浪控股創(chuàng)始人、董事長兼總裁高浪華也提出，收購作為一種擴張工具，無論是獲取優(yōu)質(zhì)品牌、亦或是背后的研發(fā)、運營、渠道資源，最終目的都是為了實現(xiàn)第二曲線的增長。
收購不好做，理想和現(xiàn)實有落差
不過，盡管諸多企業(yè)都是秉承打造第二曲線增長的目標發(fā)起收購，但是收購本身就是一種利益與風險并存的資本擴張手段。我們注意到，在過去幾年間，那些被企業(yè)收購的品牌的發(fā)展現(xiàn)狀也是各異：
1）一批成長為新增長曲線
就目前對外披露的信息來看，那些年被收購來的品牌，已有一批成長為收購企業(yè)的新增長曲線。
就營收規(guī)模來看，以彩棠發(fā)展最突出，在2019年被珀萊雅看重收購時，據(jù)網(wǎng)絡(luò)公開數(shù)據(jù)顯示，其銷售體量僅為2000萬元級別，而今彩棠已成長為國風彩妝中繼花西子后的又一潛力品牌，其在2022年的營收已邁入5億陣營。
其次是法國讓緹絲。2019年被高浪控股收購，在高化領(lǐng)域兩年間實現(xiàn)20倍增長，據(jù)蟬媽媽數(shù)據(jù)顯示，今年上半年法國讓緹絲總銷售已經(jīng)破2億元，同比增長13倍，并且值得注意的是，客單高達1300+元。
Revitacare潤維他、大水滴和戀火的發(fā)展勢頭也較為穩(wěn)健，三者在2022年的營收都已邁入2億元陣營，分別為2.6億元、3億元和2.86 億元。
其中，反轉(zhuǎn)最大的是Revitacare潤維他。在2017年被華熙生物收購時，其營收僅為606萬歐元(約合人民幣4778萬元)，凈利潤處于虧損狀態(tài)，到了2022年營收翻了五倍多，實現(xiàn)了正向盈利0.93億元人民幣。
此外，逸仙電商雖并未明確披露Galenic、EVE LOM和DR.WU的具體營收。但據(jù)2022年財報顯示，該三個品牌合計凈收入同比增長99%，今年Q1營收同比增長也達到了59%。三個品牌所在的護膚業(yè)務(wù)在今年一季度營收為2.45億元，主要便是這三個品牌的貢獻。
雖然上述企業(yè)都取得了不錯的業(yè)績數(shù)據(jù)，但這不代表收購品牌的運營是一件多么容易的事情，收購后的整合策略，其實是影響品牌能否長期發(fā)展的重要因素。
解析上述品牌的成功經(jīng)驗，其整合策略大致都有以下三大發(fā)展共性：
基于中國美妝市場需求和品牌特色，重新梳理品牌；
成功的大單品策略；
收購企業(yè)都具備較優(yōu)異的研發(fā)、供應(yīng)鏈、渠道、人力資源等中后臺能力，并以此賦能品牌。
就以法國讓緹絲來看，高浪控股在收購后做了4大動作：
其一，基于中國美妝市場的消費者洞察，對品牌進行了重新定位和升級；
其二，在當?shù)亟⒘藲W洲和日本品牌中心，以做好跨文化的組織管理和協(xié)同；
其三，對原品牌的海外供應(yīng)鏈進行優(yōu)化整合，以降低供應(yīng)鏈成本和提升供應(yīng)鏈反應(yīng)效率，以適應(yīng)中國市場的快反需求；
其四，利用高浪控股多品牌管理的中臺優(yōu)勢，幫助品牌做高效的營銷傳播和渠道滲透。
采訪中，高浪華也直言“在收購品牌之后，高浪在整合方面付出的努力不亞于重新打造一個新品牌。”
據(jù)逸仙電商相關(guān)負責人透露，在收購品牌之后，逸仙電商會利用集團的中臺能力和資源賦能新品牌的發(fā)展，如全渠道DTC運營能力、高社交屬性和數(shù)字化的營銷能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、供應(yīng)鏈體系以及專業(yè)的客戶服務(wù)能力等。另外，品牌的國際團隊對品牌資產(chǎn)保護及持續(xù)投入，也是其助力品牌力不斷積累的重要途徑。
同樣，珀萊雅收購彩棠之后和其確立的合作模式是，創(chuàng)始人唐毅負責產(chǎn)品理念及研發(fā)把控、個人IP打造，珀萊雅提供精簡和細分SKU、升級供應(yīng)鏈、品牌營銷支持。
而這系列賦能，其實也對收購企業(yè)的能力體系提出了極高的要求。
2）一批“不溫不火”，甚至疑似倒下
這種高門檻的賦能能力，使得諸多品牌被收購后不溫不火的同時，部分品牌也已經(jīng)倒在了打造第二增長曲線的路上。
據(jù)環(huán)亞集團披露的IPO信息顯示，其在2015年收購的海外香氛品牌Mor，業(yè)績情況并不容樂觀，2022年Mor的銷售額約為4500萬，同比去年下滑近三成。
珂拉琪母公司美尚集團在2018年收購的韓國中高端彩妝品牌秀芭斐Superface似乎已“銷聲匿跡”。一方面，天貓、京東、抖音等線上渠道都并未查詢到品牌的官方在營旗艦店，另一方面，查詢備案信息，最新備案信息為2020年7月，且目前所有產(chǎn)品都已經(jīng)取消備案。
復星國際在2016年收購的以色列護膚品牌AHAVA的運營狀況似乎也并不容樂觀，有行業(yè)人士透露，“AHAVA快死了，要清倉，貨值一個億。截至目前，無人接盤?！辈⑶遥瑩?jù)備案信息顯示，目前該品牌在2023年僅備案3款產(chǎn)品，且大部分備案產(chǎn)品都已注銷。
此外，上美集團在2015年注資1億收購的韓粉世家，最新備案產(chǎn)品的時間停在了2018年7月，目前上美集團官網(wǎng)的品牌矩陣介紹中，也早已沒有了韓粉世家的身影。
以收購支撐起第二曲線增長，需要哪些能力？
如上文所述，本土美妝企業(yè)做收購有很多目的，但最終目的勢必是要實現(xiàn)第二曲線的增長，其中最典型也是最急需的，便是第二增長品牌。
諸多本土美妝企業(yè)意識到，在當下白熱化的競爭中，從0到1打造一個新品牌，企業(yè)所投入的時間成本會高于直接收購成熟的外資品牌，因而將收購視作為打造第二增長品牌的“捷徑”，但實際上可能并非如此。
如，在高浪華看來，“收購甚至可能是一條更難走的路。”
他從高浪控股的實操經(jīng)驗中，總結(jié)出了六條本土美妝企業(yè)做收購的風險點：
第一，戰(zhàn)略協(xié)同的風險。有時候收購的品牌并不符合公司原來的定位戰(zhàn)略，這時就產(chǎn)生不了所謂的協(xié)同收益，甚至可能會發(fā)生1+1＜2的事情。
第二，一些企業(yè)給的估值不一定非常公允，可能會存在高估值的風險，若對價過高，甚至根本無法覆蓋協(xié)同創(chuàng)造的價值增量。
第三，收購品牌出現(xiàn)核心產(chǎn)權(quán)瑕疵，商標權(quán)、專利等存在權(quán)屬糾紛。
第四，跨文化管理的風險。文化差異、沖突是一個巨大的鴻溝，如果處理不當，也可能會導致收購失敗。
第五，目前絕大部分被本土企業(yè)收購的海外品牌，尚不具備全球的供應(yīng)鏈體系，這就要求收購企業(yè)得具備全球供應(yīng)鏈的整合能力，以提升對中國市場、全球市場的響應(yīng)速度。
第六，人員整合的風險，整合不好會出現(xiàn)對抗、內(nèi)耗。
王勇則認為，“目前本土美妝企業(yè)電商占比7成以上，而且其中大部分企業(yè)為純電商渠道，并沒有打通流量→品牌→體系型實業(yè)這三個環(huán)節(jié)的管理體系自循環(huán)，對于企業(yè)通盤經(jīng)營的經(jīng)驗不足。這種情況下，若一個電商品牌去收購了一個超出其能力體系的品牌，或者能力不對應(yīng)的品牌，比如線上品牌收購線下品牌，就容易出問題?！?/p>
“并且，海外的法律法規(guī)跟中國差距很大，往往去了之后會面臨很多問題，最典型的就是由于文化理念等不合導致高管集體離職，以及國外對員工的保護很好，很多本土企業(yè)在海外收購品牌之后，由于工作制度、理念上的差異化很容易被告。”他也指出，這也就是中國企業(yè)收購海外品牌依靠海外團隊來做，基本失敗告終的本質(zhì)原因，就是海外團隊的產(chǎn)出只有1，但是本土企業(yè)想要她們產(chǎn)出3。
當然，這并不意味著收購品牌打造第二增長曲線并不可能，而是收購只是第一步，后來還要一萬步需要收購企業(yè)去做，并且企業(yè)需要慎重考慮自身是否具備收購能力。
對此，高浪華提出，“最核心的是戰(zhàn)略決策能力，收購前，企業(yè)得擁有一套非常完善、標準化的可復制方法論，和敏捷高效的全球組織能力，其中尤其是全球整合供應(yīng)鏈能力和跨文化管理，這些都是前提?！?/p>
“收購后的難點，則是在整合和發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，其中組織能力非常關(guān)鍵?！备呃巳A強調(diào)道。
這一觀點也在逸仙電商的“高速公路”理論中得到驗證，“逸仙電商過去一直在修一條高速公路。這個高速公路本質(zhì)是一套中臺系統(tǒng)，包括營銷、供應(yīng)鏈管理，產(chǎn)品開發(fā)的能力。完美日記是我們在這條高速公路上跑的第一輛車，然后其它品牌再跑的時候，就可以沿著一直跑下去。”
同時，“得尊重收購來的品牌，包括尊重品牌的管理體系、操作邏輯、運營理念等，然后再結(jié)合國內(nèi)的情況，利用本土企業(yè)的營銷特長。”王勇表示。
其中，針對海外高端品牌收購后的“水土不服”，他也特別總結(jié)出了兩點方法論：
第一，國際流行趨勢的把握。就是要具備和當?shù)叵M者溝通的語言并把握需求，本土團隊并沒有這種基礎(chǔ)，所以決策容易出現(xiàn)嚴重問題，這時候得要讓一線的團隊，去做一線的決策。
第二，一個品牌兩個團隊。國外市場由原有的海外團隊繼續(xù)操盤，國內(nèi)市場交給收購企業(yè)來操盤，兩者資源共享，并互不干預(yù)。
然而，知易行難，就從能力體系上來看，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)仍處在單品牌階段，人才、資源有限，中后臺能力未搭建完全，頭部上市企業(yè)多品牌能力也僅處于初步顯現(xiàn)階段，其要以收購支撐起第二增長曲線，恐還有很長的路要走。
收購，一條難而正確的路
在日趨激烈的美妝市場中，收購等資本擴張手段的運用，固然會幫助本土美妝企業(yè)掌握更多的競爭主動權(quán)，這其實也是本土美妝企業(yè)逐漸具備反向收購能力的積極信號，但談及本土美妝企業(yè)未來的收購趨勢，大家對其有期待也有擔憂。
高浪華在談話表示，“未來本土美妝企業(yè)的收購趨勢是有的，比如以收購海外高端美妝品牌資產(chǎn)為主，因為這能夠快速解決多品牌矩陣中高端化和全球化的痛點，突破發(fā)展瓶頸等等?！?/p>
但就收購浪潮來看，高浪華認為短期內(nèi)出現(xiàn)的概率仍是很小，尤其在中大型品牌的收購市場中不大會出現(xiàn)。一是收購本身是高風險的戰(zhàn)略工具，二是并非所有企業(yè)都適合或者說能夠收購品牌，而且國內(nèi)企業(yè)的全球化能力、管理能力、整合能力等，并沒有到可以和國際巨頭相比的程度。
逸仙電商相關(guān)負責人認為，“目前中國美妝市場百花齊放，未來三年行業(yè)的集中度會不斷提升，行業(yè)的整合、兼并、收購會加劇。從行業(yè)終局來看的話，各品牌并存依然是多樣化的局面，但是可能會形成一些集團化作戰(zhàn)的格局。”
王勇也提出，“化妝品中大品牌現(xiàn)金流和凈利率相對優(yōu)秀，被收購可能性不高，如果此類企業(yè)確實經(jīng)營出現(xiàn)問題，但依然有很大改善空間，如果產(chǎn)生國際間并購，收購所需的金額巨大，往往需要利用國際金融杠桿，加上企業(yè)多年資金積累才有機會，而且此類收購圈層內(nèi)就可消化，對收購方也有眾多要求，不僅僅是價格問題。海外中小品牌已被中國企業(yè)炒得比較高，交易價格基本是5年前的兩倍以上。”
“相比之下，配合產(chǎn)業(yè)資本來收購會是個較好的模式，就是品牌企業(yè)來負責運作，產(chǎn)業(yè)資本來負責籌錢。一方面產(chǎn)業(yè)資本愿意配合，一方面本土企業(yè)也能通過借助產(chǎn)業(yè)資本以杠桿的方式收購到較優(yōu)秀的海外品牌?！?/p>
其中，王勇特別提及一點，“未來要收購的必須是優(yōu)秀品牌，去看寶潔、雀巢等國際巨頭的收購，你會發(fā)現(xiàn)它們收購的都是當?shù)刈詈玫钠放疲壳拔覀儽就疗髽I(yè)的收購大多還是落在便宜，但要知道它便宜，是因為價值本來就低。”
因此，我們回看本土美妝企業(yè)的收購之路，其實是處在一種初級階段，并且對于大部分企業(yè)而言，以收購實現(xiàn)第二曲線增長仍較為艱難，收購品牌不溫不火是常態(tài)，甚至“花錢不討好”的現(xiàn)象也并不少見。
不過，縱使前路艱辛，歐萊雅等巨頭的幾十年收購史已然證明，于本土美妝企業(yè)而言，收購勢必是一條難而正確的路。
并且，隨著國內(nèi)化妝品行業(yè)從高增長期邁入存量期，新銳品牌崛起難度逐漸加大，頭部企業(yè)的多品牌孵化、收購整合，也將成為在下一階段競爭中脫穎而出的發(fā)展重心！
視覺設(shè)計｜筱情