文|零態(tài)LT 卓心月
編輯|胡展嘉
8月4日，在美上市的每日優(yōu)鮮發(fā)布了足以讓行業(yè)沸騰的兩份公告。
一是融資股份購買協(xié)議——新投資者同意在滿足某些交割條件的前提下，認(rèn)購總計(jì)54億股本公司B類普通股，總購買價(jià)為2700萬美元（合1.94億元人民幣）。同時(shí)，兩家投資者已同意將這些股票的投票權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給每日優(yōu)鮮董事會(huì)主席兼CEO徐正。
一是股份購買協(xié)議（即業(yè)務(wù)收購股份購買協(xié)議）——每日優(yōu)鮮同意在滿足某些交割條件的前提下，以現(xiàn)金購買價(jià)1200萬美元購買某股東持有的Mejoy Infinite Limited的所有普通股。該項(xiàng)收購計(jì)劃于交割條件滿足或豁免后45個(gè)工作日內(nèi)或相關(guān)方書面同意的其他時(shí)間完成。公開資料顯示，Mejoy Infinite Limited是一家于香港注冊成立的數(shù)碼營銷解決方案供應(yīng)商。
這兩則消息刺激著二級(jí)市場。截至當(dāng)?shù)貢r(shí)間8月4日，在美股三大股指集體收跌、標(biāo)普500指數(shù)和納指連續(xù)4個(gè)交易日下跌的背景下，每日優(yōu)鮮美股收盤大漲284.54%，盤中一度大漲超350%。
對(duì)此，一些股民開始不淡定。在東方財(cái)富股吧，有股民稱“從241元跌到0.41元才止跌，這要漲多少個(gè)300%才能回本？”這樣的評(píng)論多少道出了股民的心聲。即使單日漲幅再猛，每日優(yōu)鮮也難以逆天改命，并且在轉(zhuǎn)型在線營銷后，“每日優(yōu)鮮”將真正消失。
2億“救命錢”救不了每日優(yōu)鮮，但卻給了生鮮電商行業(yè)新啟示：生鮮電商這個(gè)曾改變消費(fèi)者生鮮消費(fèi)習(xí)慣的賽道，是否還有希望？目前留在牌桌上的選手，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)危機(jī)與變局？
01 每日優(yōu)鮮過山車，資本寵兒也枉然
每日優(yōu)鮮，一度是炙手可熱的明星企業(yè)、資本的寵兒。
自2014年成立后，總?cè)谫Y額達(dá)到150億元。它的出現(xiàn)和發(fā)展，可以說，改變了生鮮電商既有格局。
傳統(tǒng)生鮮電商，主要以天貓生鮮和京東生鮮為主，采用中央倉模式。一般而言，中央倉位于省會(huì)等一線城市，單倉面積大、貨物種類多、覆蓋范圍廣。但彼時(shí)，冷鏈一直是生鮮電商“卡脖子”的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。因?yàn)樯r冷鏈物流包括冷鏈車成本、倉儲(chǔ)成本及配送人工成本等，成本較普通商品高出1～2倍，
在這樣的背景下，“卷王”每日優(yōu)鮮在行業(yè)里首創(chuàng)了前置倉模式，將生鮮的送達(dá)時(shí)效提升至30分鐘送達(dá)。
前置倉，是徐正眼中的“基礎(chǔ)設(shè)施”，承載著他的野心，也埋下了日后每日優(yōu)鮮命運(yùn)的伏筆。
“每次徐正、曾斌、孫原等高管對(duì)外接受采訪或是演講時(shí)，前置倉都是作為核心優(yōu)勢出現(xiàn)的?！币晃幻咳諆?yōu)鮮離職員工向零態(tài)LT（ID：LingTai_LT）說道。“每周一上午，高管和各個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人都會(huì)開數(shù)據(jù)會(huì)，徐正會(huì)挨個(gè)過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，”上述員工稱：“因?yàn)樾煺龝?huì)針對(duì)一些細(xì)節(jié)的數(shù)據(jù)提問，所有人都有可能被問到，答不上來就會(huì)挨罵?！?/p>
“前置倉的本質(zhì)是把冷鏈物流從城市級(jí)升級(jí)到社區(qū)級(jí)?！毙煺菙?shù)學(xué)系出身，曾經(jīng)的少年大學(xué)生對(duì)于數(shù)字非常敏感，從第一個(gè)倉開始，一個(gè)倉應(yīng)該怎么選址，該租用多大面積，常溫庫和冷庫如何配比，貨品如何管理、SKU如何優(yōu)化，他心中都有周密的計(jì)劃。
正是這樣的作風(fēng)，每日優(yōu)鮮得以一路狂飆，成為行業(yè)里發(fā)展迅猛的玩家。
在資本加持下，每日優(yōu)鮮成立不到三年時(shí)間就登上了中國獨(dú)角獸企業(yè)榜單。2019年，每日優(yōu)鮮的前置倉數(shù)量更是突破1500個(gè)，營收也實(shí)現(xiàn)了69%的高增長，達(dá)到60億元，GMV（商品交易總額）則達(dá)到75.9億元，位居行業(yè)第一。
2021年6月25日，每日優(yōu)鮮正式登陸納斯達(dá)克，市值為32億美元，成為“生鮮電商第一股”。但在此后的一年時(shí)間內(nèi)，每日優(yōu)鮮的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)披露成了公司和投資方“害怕的事情”。
根據(jù)每日優(yōu)鮮業(yè)績財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，2019-2021年公司營收分別為60億元、 61.3億元、69.52億元；凈虧損分別為29.09億元、16.49億元、38.5億元。僅上市前的三年虧損額高達(dá)60億元。
虧損數(shù)據(jù)的持續(xù)上漲、股價(jià)的持續(xù)下跌，也讓員工內(nèi)心很慌。
“一位早期進(jìn)入公司、持有期權(quán)的前同事，本來想著‘一夜暴富’，但很可惜，這一天沒有到來?！鄙鲜鲭x職員工透露?！吧鲜挟?dāng)天就跌掉30%的表現(xiàn)，大家都沒有想到?！钡愀獾氖?，接下來的一年時(shí)間內(nèi)，每日優(yōu)鮮的市值已經(jīng)跌去99%。曾經(jīng)的資本寵兒已經(jīng)淪落為“燙手山芋”。美團(tuán)的人曾說，哪怕售價(jià)1美元，每日優(yōu)鮮也不具備收購價(jià)值。
尋找資金，貫穿了每日優(yōu)鮮的整個(gè)“生命周期”，無論是早期借資本擴(kuò)大自身規(guī)模，還是虧損后出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)找尋“救命資金”，還是當(dāng)前終于等到的兩家新投資方，莫不如此。
但可惜的是，雖然看起來每日優(yōu)鮮等到了2億的“救命錢”，但這個(gè)曾經(jīng)攪動(dòng)生鮮行業(yè)的每日優(yōu)鮮，再也不會(huì)“復(fù)活”了。
02 得生鮮者未得天下，一場掙扎與苦旅
2020年，今日資本創(chuàng)始人兼總裁徐新曾在公開場合表示：“電商還有最后一個(gè)堡壘就是生鮮?！备岢觥暗蒙r者得天下”的說法。
徐新說這話時(shí)，是生鮮電商的市場表現(xiàn)相對(duì)低調(diào)之際。但把時(shí)間線拉長，將生鮮電商放在中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的20多年的發(fā)展歷程去看，會(huì)發(fā)現(xiàn)，其作為互聯(lián)網(wǎng)改造得最晚的一個(gè)行業(yè)，實(shí)質(zhì)擁有巨大的商業(yè)成長空間。
比如高盛就曾在一份研究報(bào)告中曾指出，到2025年，中國將有近一半的生鮮食品和快消品將在網(wǎng)上購買。
為了搶奪這塊潛力巨大的市場蛋糕，數(shù)十家創(chuàng)業(yè)公司和互聯(lián)網(wǎng)巨頭相繼進(jìn)入賽道，資本市場也曾火熱，大把大把熱錢涌入。
行業(yè)的戰(zhàn)局因此變得極為復(fù)雜：既有以京東生鮮、天貓生鮮為代表的平臺(tái)電商，以每日優(yōu)鮮、叮咚買菜為代表的前置倉模式，也有盒馬、永輝為代表的倉店一體，一度還有多多買菜、興盛優(yōu)選為代表的社區(qū)團(tuán)購。2020前后，美團(tuán)強(qiáng)勢入局，很快成為生鮮電商賽道里的一支重要力量。
2023年，這種競爭態(tài)勢還在繼續(xù)。只不過，玩家們出現(xiàn)了明顯的分化，如有的玩家后撤、合并、求變，也有玩家正尋求獨(dú)立上市。
作為曾與每日優(yōu)鮮齊名的叮咚買菜，選擇了后撤來應(yīng)對(duì)持續(xù)虧損。
5月22日，叮咚買菜發(fā)布公告稱，出于增長的考慮，其重慶和成都的前置倉業(yè)務(wù)將被暫停。
事實(shí)上，這并非叮咚買菜第一次“撤退”。公開資料顯示，早在2022年5月底，叮咚買菜就停止了安徽宣城、滁州等地的服務(wù)，更早時(shí)間則從福建廈門、廣東珠海等地撤出。截至目前，全國范圍內(nèi)叮咚買菜正常運(yùn)營的城市僅有25個(gè)。
“前置倉模式成本高，如果區(qū)域市場不能高效運(yùn)營，一定是前置倉越多，虧損越大。”曾在生鮮電商平臺(tái)負(fù)責(zé)區(qū)域運(yùn)營的錢先生向零態(tài)LT（ID：LingTai_LT）表示：“叮咚買菜在川渝地區(qū)繼續(xù)燒錢沒有太大意義，之前每日優(yōu)鮮也在重慶建過前置倉，很快就撤銷了。其實(shí)叮咚買菜大可以全力做華東市場，未來實(shí)現(xiàn)盈利的可能性會(huì)大一些?！?/p>
除了叮咚買菜迫于現(xiàn)實(shí)壓力下后撤外，阿里、美團(tuán)、京東等大廠也在求變。
5月24日，阿里旗下的淘菜菜宣布與淘鮮達(dá)合并，更名為淘寶買菜，淘菜菜的社區(qū)團(tuán)購模式將和淘鮮達(dá)的即時(shí)零售模式合二為一。
盒馬作為阿里旗下的新物種，起步于2015年，從最早的盒馬鮮生店、到盒馬MINI、盒馬鄰里、盒馬X會(huì)員店…5年左右的時(shí)間，盒馬布局了超過10種業(yè)態(tài)，
不過，相較于初期四處開店的情況，近年來盒馬已經(jīng)冷靜很多。比如在業(yè)務(wù)上，目前盒馬以1+3模式為主，即盒馬鮮生+盒馬X會(huì)員店、盒馬鄰里和生鮮奧萊；在財(cái)務(wù)上，開始重視財(cái)務(wù)管理，在提高運(yùn)營效率的同時(shí)，也在通過閉店裁員等途徑控制成本。
最新的消息，在阿里巴巴“1+6+N”組織架構(gòu)調(diào)整后，盒馬正尋求獨(dú)立上市。
今年以來，美團(tuán)的生鮮業(yè)務(wù)也經(jīng)歷了管理層和業(yè)務(wù)等方面的調(diào)整。其中，美團(tuán)優(yōu)選以省區(qū)制替代大區(qū)制。省區(qū)負(fù)責(zé)人將擁有運(yùn)營決策權(quán)，但也要自負(fù)盈虧。4月，美團(tuán)優(yōu)選還進(jìn)行了管理層調(diào)整，正式取消客戶體驗(yàn)部，業(yè)務(wù)規(guī)模較小的西北大區(qū)被拆分。調(diào)整背后，是美團(tuán)的刀刃向內(nèi)。美團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，2022年全年，包括美團(tuán)優(yōu)選在內(nèi)的新業(yè)務(wù)板塊累計(jì)虧損284億元。對(duì)于美團(tuán)這樣的虧損大戶，這樣的量級(jí)并不算多。
但美團(tuán)內(nèi)部對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的期待是很高的。此前，曾有媒體報(bào)道，2022年，美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜都定下了GMV達(dá)到2500億元的目標(biāo)，但從結(jié)果來看，多多買菜完成了1800億元GMV的業(yè)績，美團(tuán)優(yōu)選僅完成了一半。
進(jìn)入新20年周期的京東于近期重新開啟了前置倉，引發(fā)了業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注。在新架構(gòu)之下，京東成立了創(chuàng)新零售部，由京東老將閆小兵帶隊(duì)，下設(shè)全新成立的技術(shù)研發(fā)部、供應(yīng)鏈運(yùn)營部，以及經(jīng)過重新調(diào)整后設(shè)立的前置倉事業(yè)部及七鮮事業(yè)部。
短短數(shù)月內(nèi)，京東已成功投入運(yùn)營兩大前置倉，此外還有6個(gè)前置倉處于籌備階段中，且該業(yè)務(wù)主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為生鮮事業(yè)部。
事實(shí)上，自2016年起，京東就對(duì)生鮮電商業(yè)務(wù)展示出了極大的興趣，并投入了不少人力物力，但一直收效甚微。而京東重啟前置倉的舉動(dòng)，也讓外界看到其對(duì)爭奪生鮮電商更多版圖的信心及決心。
但無論玩家們?nèi)绾纹D辛破局，這場苦旅中，難言有真正的贏家。
03 每日優(yōu)鮮給行業(yè)留下三大啟示
國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，今年一季度，我國社會(huì)消費(fèi)品零售總額同比增長5.8%，相比去年四季度的-2.7%，回暖效應(yīng)明顯。消費(fèi)復(fù)蘇，對(duì)于生鮮行業(yè)無疑是重大利好。雖然行業(yè)的前行者已經(jīng)倒下一批，但對(duì)于還在牌桌上的選手來講，仍是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。
在叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖看來，生鮮電商表面上看是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，但本質(zhì)上卻是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，“每一種生鮮背后，都是漫長的產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈。從田間地頭到餐桌，每一個(gè)環(huán)節(jié)都充滿不確定性?！?/p>
但不確定性不代表沒有機(jī)會(huì)。如今的生鮮電商玩家們，都將目光放在挖掘和滿足有戶真實(shí)需求及自身運(yùn)營健康度上。這也意味著，留在賽道時(shí)的玩家們，開始更加理智地應(yīng)對(duì)行業(yè)和自身發(fā)展問題。
在零態(tài)LT看來，眼下，玩家們至少要重點(diǎn)關(guān)注在以下三個(gè)層面的問題：
其一，靠燒錢贏市場的發(fā)展路徑，還能繼續(xù)嗎？
自生鮮電商這種模式出現(xiàn)以來，一直靠燒錢來培育市場和消費(fèi)習(xí)慣。而在冷鏈和前置倉、配送及獲客上的大量投入，是他們虧損的主要原因。公開數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)生鮮電商營收持平的僅有4%，陷入虧損的企業(yè)高達(dá)88%，最終只有1%實(shí)現(xiàn)盈利。
很明顯，從每日優(yōu)鮮等倒下的生鮮玩家來看，靠融資輸血、做大規(guī)模、實(shí)現(xiàn)清場這種明顯的互聯(lián)網(wǎng)打法行不通。因?yàn)樽陨砣狈υ煅芰?，不可能長久。
其二，前置倉模式，是否適合生鮮電商玩家？
每日優(yōu)鮮的落幕，讓曾引以為傲的前置倉模式暴露在聚光燈下，這個(gè)為實(shí)現(xiàn)生鮮配送“最后一公里”的美好愿景，變成了行業(yè)虧損的源頭。
對(duì)于消費(fèi)者而言，前置倉實(shí)現(xiàn)的30分鐘送達(dá)是好的體驗(yàn)。但同時(shí)，也對(duì)生鮮玩家的運(yùn)營能力和成本把控提出了很高的要求。其中最為核心的部分即履約成本過高。以叮咚買菜為例，其前置倉每一單的成本構(gòu)成情況，履約費(fèi)用占據(jù)35.1%的比重。
曾有數(shù)據(jù)顯示，前置倉模式的履約模費(fèi)用是傳統(tǒng)中心倉電商的3倍、平臺(tái)型電商的2倍、社區(qū)團(tuán)購的6倍。所以降低履約費(fèi)用是降低成本進(jìn)而實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵。
其三，生鮮電商的盤子很大，出路在哪里？
隨著消費(fèi)迭代，生鮮電商的市場規(guī)模還在持續(xù)擴(kuò)大，但滲透率依然不到三成。因此說生鮮電商依然是藍(lán)海市場。
但生鮮電商的難，有目共睹。對(duì)生鮮對(duì)時(shí)效性、后端供應(yīng)鏈、區(qū)域性等要求較其他零售行業(yè)要高，截至目前，行業(yè)還沒有形成一種大家公認(rèn)的、高效的解決辦法。
也因此，當(dāng)下，幾乎所有玩家都在尋找行業(yè)出路。對(duì)于這一問題的探索結(jié)果，外界更為期待。
04 寫在最后
生鮮電商是一個(gè)剛需市場。在過去七八年間，每日優(yōu)鮮一直在用互聯(lián)網(wǎng)的手法快速破局，巨額融資、大搞規(guī)模，把市場盤子做大，卻忽略了行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本原則。農(nóng)產(chǎn)品上行，是一個(gè)苦活累活。如果再延用這套打法，已經(jīng)很難奏效，稍有不慎，就會(huì)滿盤皆輸。
好在目前行業(yè)里的玩家們正通過各種方式求生、求變。
最終生鮮電商也逃不過商業(yè)模式探索、盈利能力提升、供應(yīng)鏈強(qiáng)化等方面思考。而這，正是行業(yè)給市場玩家們留下的一道必答題。