文 | DoNews 文 林
編輯 | 楊博丞
任誰也未曾想到，世界500強(qiáng)之一的家樂福，有一天會(huì)因?yàn)椤百囐~”被沖上熱搜。
7月31日，#家樂福被裁員工未拿到補(bǔ)償金#話題登上熱搜。綜合第一財(cái)經(jīng)、北京商報(bào)消息，有家樂福前員工爆料稱，此前陸續(xù)接到裁員通知。但由于資金緊張，家樂福中國提出兩套方案讓被裁員工“二選一”：一是補(bǔ)償款分期支付，但可以支付全款；二是補(bǔ)償款打6折，可一次性支付。
根據(jù)網(wǎng)上流出的一份家樂福解除勞動(dòng)合同通知書顯示，分期補(bǔ)償金將自通知之日的次月起，分12個(gè)月于當(dāng)月最后一日前支付，每期支付金額為經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金總額的十二分之一。這意味著，在不出現(xiàn)任何意外的情況下，被裁員工至少要一年才能收到全部賠償金。
那么，如果直接選6折補(bǔ)償金一次性拿走，會(huì)不會(huì)好一些？
并不會(huì)。
不少家樂福的員工表示，即便選擇了打6折一次性拿走補(bǔ)償金，也沒等到公司如期支付，擺明就是想“賴賬”?，F(xiàn)在，一些被裁掉的老員工不得不選擇勞動(dòng)仲裁來拿回屬于自己的錢。
曾經(jīng)人頭攢動(dòng)、家大業(yè)大的商超巨頭，到如今的關(guān)門閉店、慘淡收?qǐng)?，人們能看到的或許只是它出事時(shí)的“兵荒馬亂”，但其敗走之勢(shì)卻早有端倪。
一、“閉店潮”橫掃線下零售，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)模式失勢(shì)
鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的裁員“賴賬”，與這些年家樂福的大規(guī)模關(guān)店脫不開關(guān)系。
今年3月，家樂福北京創(chuàng)益佳店宣布關(guān)閉、5月，家樂福會(huì)員店上海成山路停業(yè)、6月，家樂福北京馬連道店關(guān)店、家樂福深圳南頭店停止?fàn)I業(yè)......不久前，家樂福天通苑店也張貼公示暫停營業(yè)。
根據(jù)家樂福中國母公司蘇寧易購發(fā)布的最新一季度報(bào)，截至2023年3月31日，家樂福在中國擁有門店114家，較截至2022年12月31日的147家門店縮減了33家。而眾多門店的關(guān)停，或?qū)⒅苯雨P(guān)聯(lián)家樂福裁員。
當(dāng)然，深陷“關(guān)店潮”的也不只有家樂福，沃爾瑪、永輝、永旺、家樂福、新瑪特、大潤發(fā)、華潤萬家等，這些人們耳熟能詳?shù)倪B鎖大超市，都正在淡出我們的視線。
有公開數(shù)據(jù)顯示，2020年至2022年，沃爾瑪在國內(nèi)共關(guān)閉60余家門店，僅2023年以來，沃爾瑪便關(guān)閉了位于長春、陜西、江西、山東、北京等地的門店；過去三年里，永輝超市共關(guān)閉了近400家門店，目前永輝門店數(shù)量為1000家左右；就在家樂福裁員上熱搜的當(dāng)天，太平洋百貨徐匯店也官宣即將謝幕，這意味著太平洋百貨將徹底退出上海市場(chǎng)。
大型商超沒落背后的原因，是復(fù)雜的內(nèi)因與外因交疊在一起。
從競爭力來看，傳統(tǒng)大型商超的大賣場(chǎng)模式有四個(gè)核心競爭力：貨全、價(jià)低、便捷、保真。彼時(shí)電商還未起勢(shì)時(shí)，相比于國營商店的專柜化，大型超市森羅萬象，生鮮、零食、家電等應(yīng)有盡有。而大賣場(chǎng)模式的無限制區(qū)域、島型布局，更是給消費(fèi)者帶來了“一站式購物”的爽快。
而現(xiàn)下，這四個(gè)競爭點(diǎn)伴隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的升級(jí)被全面替代、攔截：
- 比貨全，淘寶、天貓、京東、1688等平臺(tái)供應(yīng)鏈的SKU是大賣場(chǎng)的數(shù)倍；
- 比價(jià)低，很多平臺(tái)都直接對(duì)接廠家跳過了大賣場(chǎng)這個(gè)中間商環(huán)節(jié)，并且自營物流以降低成本，一些社區(qū)團(tuán)購甚至能提供成本價(jià)之下的引流價(jià)格；
- 比便捷，當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)、閃電倉等新興業(yè)態(tài)，讓消費(fèi)者足不出戶就能買到自己心儀的商品，大型商超則成了偶爾周末才會(huì)去的購物地；
- 比保真，線上O2O通過實(shí)時(shí)可溯源的平臺(tái)，讓每一批貨物都能做到來路清晰，鏈條完整。
如果說上面這些可以歸為市場(chǎng)環(huán)境改變的外因，那么很多大型商超在面對(duì)變化時(shí)的懈怠與不敏感，就是不可推卸的內(nèi)因了。
早年間是賣方市場(chǎng)，渠道話語權(quán)掌握在大型商超手里，品牌和供應(yīng)商是相對(duì)處于弱勢(shì)地位的，只能求著商超上架，家樂福也正是“上架費(fèi)”的發(fā)明者。交了上架費(fèi)的才能入場(chǎng)，交不起的只能被擠出去，這樣就導(dǎo)致一些創(chuàng)新產(chǎn)品只能在網(wǎng)上尋求空間。
后來隨著互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展，零售行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)它進(jìn)行了大量賦能，進(jìn)而逐漸取代了商超的市場(chǎng)份額。
而多年來對(duì)品牌方、供應(yīng)商費(fèi)用的依賴，結(jié)果就是商超內(nèi)部采購部門選品嗅覺減弱，貪腐也如影隨形。同時(shí)，在運(yùn)營服務(wù)上也麻痹大意，最為明顯的是很多傳統(tǒng)商超在商品、陳列、體驗(yàn)十分相似，貨和場(chǎng)越來越趨于同質(zhì)化。
總之，傳統(tǒng)商超現(xiàn)在的困境既有市場(chǎng)變遷的施壓，也有自身缺乏危機(jī)感的落后。而不斷興起的新零售業(yè)態(tài)，給傳統(tǒng)商超帶來了生存危機(jī)，也進(jìn)一步倒逼他們自我改革。
二、新興業(yè)態(tài)沖擊大賣場(chǎng)，平民超市仍不可替代
現(xiàn)如今，在線上電商、即時(shí)零售、社區(qū)團(tuán)購等種種圍剿下，傳統(tǒng)商超如果想要突出重圍，首先要清楚線下超市有哪些不可替代的優(yōu)勢(shì)。
首先，線下超市提供了一種線上購物永遠(yuǎn)無法滿足的身臨其境感。
線下商業(yè)空間所能提供的“情緒價(jià)值”不可替代，消費(fèi)者更期望通過逛超市來獲得生活的真實(shí)感。特別是當(dāng)下社會(huì)節(jié)奏越來越快，閑暇的時(shí)候逛逛超市已經(jīng)成為一種解壓方式。
而在很多三四線城市，超市除了是零售展示和賣場(chǎng)之外，還是一種隱形的熟人經(jīng)濟(jì)，方圓幾公里的消費(fèi)者會(huì)出于對(duì)本地店鋪的信任和習(xí)慣頻繁地光顧。
因此，可以預(yù)見，線下超市的一些功能確實(shí)會(huì)因便捷和效率讓渡給其他新興的零售業(yè)態(tài)，但其不見得會(huì)完全消失，未來線下超市和線上超市會(huì)以一種互補(bǔ)的形式存在。
其次，傳統(tǒng)商超依然是生鮮食品的消費(fèi)主場(chǎng)。
據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的《2021年中國生鮮電商行業(yè)研究報(bào)告》顯示，生鮮品類的線上滲透率仍較低。而其他生活必須品線上滲透率增長均明顯高于生鮮，印證了生鮮在商超扮演了不可取代的角色。
究其原因，生鮮品類不易保存、物流成本高、損耗高等特點(diǎn)天然形成了電商滲透的障礙。同時(shí)，生鮮品類的另一大特點(diǎn)是復(fù)購率較高，具有剛需、高頻的特性。據(jù)觀麥企研社數(shù)據(jù)，2021年有超過50%的生鮮消費(fèi)者，每周線下購買水果、蔬菜2次以上。
而波士頓咨詢數(shù)據(jù)則顯示，60%的消費(fèi)者在購買生鮮產(chǎn)品會(huì)交叉購買其他品類。供應(yīng)鏈壁壘和消費(fèi)頻次，決定了生鮮品類具備超凡的引流能力。因此，生鮮品類不僅是傳統(tǒng)商超盈利的發(fā)力點(diǎn)，也是拉動(dòng)商超整體消費(fèi)力的重要板塊。
此外，平民超市不可或缺。
當(dāng)家樂福、沃爾瑪、大潤發(fā)這類平價(jià)超市越來越少，取而代之的是山姆、盒馬、開市客、麥德龍等高端會(huì)員超市。雖然從商業(yè)角度來看，這些大型傳統(tǒng)商超在新業(yè)態(tài)、新時(shí)代的沖擊下，愈發(fā)不“能打”，但從現(xiàn)實(shí)生活來講，不是所有人的經(jīng)濟(jì)實(shí)力都消費(fèi)得起進(jìn)口食品、高端超市，更不是所有人都將生活品質(zhì)放在第一、“精益求精”。
可讓人感到擔(dān)憂地是，隨著平價(jià)超市的接連退場(chǎng)，普通老百姓可以逛的便宜商超將越來越少，只能對(duì)著手機(jī)網(wǎng)購。這意味著在消費(fèi)方式的選擇上，普通老百姓正或主動(dòng)、或被動(dòng)地在逐漸失去線下購物的場(chǎng)景和選擇權(quán)。僅是基于這一點(diǎn)，傳統(tǒng)商超就有著存在和自救的必要性。
三、深化購物場(chǎng)景體驗(yàn)，打造零售“第三空間”
目前，傳統(tǒng)賣場(chǎng)供給已趨近飽和，但線下實(shí)體零售依然蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)會(huì)。據(jù)2022年尼爾森IQ發(fā)布的《把脈中國零售的律動(dòng)》報(bào)告顯示，雖然當(dāng)前實(shí)體零售行業(yè)承壓較大，但在中國快消品零售渠道結(jié)構(gòu)中，線下實(shí)體零售仍占60%，展現(xiàn)了強(qiáng)勁的韌性。
基于此，面對(duì)當(dāng)下群敵環(huán)視的市場(chǎng)環(huán)境，傳統(tǒng)商超除了迎難而上、對(duì)新的市場(chǎng)形勢(shì)做出反快速應(yīng)外，更重要的是揚(yáng)長避短，根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和趨勢(shì)進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整。
第一，提供線上服務(wù)，加強(qiáng)全渠道布局。
據(jù)O2OMind平臺(tái)《2022年一季度零售品牌O2O業(yè)績分析報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，2022年第一季度總營收超過了23.53億，同比增長21.5%，而在大賣場(chǎng)到家業(yè)務(wù)方面，沃爾瑪營收高居國內(nèi)榜首。
這說明，大賣場(chǎng)帶來的消費(fèi)欲望并沒有消弭，很多消費(fèi)者在意的不是配送的價(jià)格，而是能不能配送。
當(dāng)在適當(dāng)減輕配送價(jià)格后，消費(fèi)者更加看重的一定是便利性，尤其是在即時(shí)零售盛行的當(dāng)下，超市不能送貨到家、不去建設(shè)和運(yùn)營線上渠道，會(huì)顯得十分“格格不入”。
此外，傳統(tǒng)商超接入線上配送系統(tǒng)，不僅能夠獲取更多的銷售機(jī)會(huì)和增長空間，也有利于做好做客戶數(shù)據(jù)的沉淀和轉(zhuǎn)化，形成自己的客戶群流量池。
第二，加大生鮮布局，多種業(yè)態(tài)互補(bǔ)
目前，很多線下超市通過加大生鮮品類布局，來帶動(dòng)商超整體的消費(fèi)力，已成為明顯經(jīng)營趨勢(shì)。例如永輝超市，其核心優(yōu)勢(shì)是建立起了具有低價(jià)優(yōu)勢(shì)的生鮮零售壁壘，通過“少量+高頻+低毛利”的生鮮帶動(dòng)“大量+低頻+高毛利”的其他商品。
同時(shí)，傳統(tǒng)商超也可開設(shè)倉儲(chǔ)會(huì)員店、折扣店、生鮮體驗(yàn)店等與原有業(yè)態(tài)形成互補(bǔ)。
盡管近幾年沃爾瑪也頻頻關(guān)店，但得益于線上渠道和山姆會(huì)員店的拓展，沃爾瑪中國2024財(cái)年Q1（2023年2月1日～4月30日）凈銷售額為53億美元，同比增長28.3%，可比銷售額增長25.5%。其中，山姆會(huì)員店自有品牌Member's Mark有46%的銷售增長。
永輝超市就比較“忙”了，曾對(duì)標(biāo)盒馬推出“超級(jí)物種”，定位優(yōu)質(zhì)生鮮食材體驗(yàn)店；又布局永輝Mini店，與大店形成互補(bǔ)；還探索“倉儲(chǔ)店”模式，經(jīng)營民生流量型商品，主打“天天平價(jià)”。先不說成效如何，就這個(gè)積極求變的態(tài)度，就值得很多墨守成規(guī)的傳統(tǒng)商超學(xué)習(xí)。
第三，從代銷賣貨思維，轉(zhuǎn)變到選品服務(wù)思維
要知道，如今的零售底層邏輯已發(fā)生變化，產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)者地位已從廠家、渠道向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移。而當(dāng)消費(fèi)者話語權(quán)提升，并對(duì)大賣場(chǎng)的“無限”貨架開始產(chǎn)生疲憊，新一代消費(fèi)者更愿意為“選品”和“服務(wù)”的增值而付費(fèi)。因此，傳統(tǒng)商超也應(yīng)該把壓榨供應(yīng)商的代銷模式，轉(zhuǎn)換為對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的選品與服務(wù)模式。
例如山姆會(huì)員店之所以會(huì)火爆，是因?yàn)槔锩娴倪x品確實(shí)很獨(dú)特，而且上量之后能打低成本，真正意義上做到了相對(duì)物美價(jià)廉以及產(chǎn)品的差異化。
而服務(wù)則要從全流程體驗(yàn)入手，為用戶提供一種互動(dòng)感，包括用戶與賣場(chǎng)之間的場(chǎng)景互動(dòng)（燈光、音樂、主題風(fēng)格等氛圍感），商超服務(wù)人員和用戶的交流（導(dǎo)引、試吃、便民服務(wù)等），這都是線上無法提供而線下具有優(yōu)勢(shì)的“第三空間”。
第四，加碼市場(chǎng)下沉，尋求增量空間
2022年我國GDP千億縣增至52個(gè)，其中“最?？h級(jí)市”昆山的GDP總量突破5000億元，超過了8個(gè)省會(huì)城市，其市場(chǎng)容量可見一斑。大城市品牌多，業(yè)態(tài)多，競爭大。因此，不要只把重點(diǎn)放在大城市，不妨“調(diào)轉(zhuǎn)槍頭”，進(jìn)軍縣鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)?？h城人口基數(shù)大，購物氛圍濃，那里的消費(fèi)者或許會(huì)更喜歡大賣場(chǎng)的模式。
總之，隨著科技的發(fā)展和消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)變，對(duì)很多傳統(tǒng)的大型商超來說，已經(jīng)很難重溫舊日的榮光。重新調(diào)整業(yè)態(tài)的架構(gòu)與運(yùn)營，做好全場(chǎng)景、全渠道的布局，在選品、購物體驗(yàn)、便利性上真正滿足用戶的需求，打出差異化優(yōu)勢(shì)，才是傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)方向。