文|酒管財經(jīng)
編輯|阿聰
隨著文旅市場復(fù)蘇，萬達在文旅賽道動作頻頻。
就在前幾天，萬達集團在官網(wǎng)發(fā)布公告，旗下萬達文化集團更名為萬達文旅集團。
近幾年，萬達的組織架構(gòu)一直在不斷調(diào)整，大體上已經(jīng)梳理三大集團——商管集團、文化集團、投資集團，萬達文旅板塊主要就在文化集團內(nèi)。
在轉(zhuǎn)讓了49%的股份給騰訊系的上海儒意后，萬達文化試圖逐步剝離影視，如今將萬達文化更名成萬達文旅，萬達接下來側(cè)重發(fā)展文旅生意的愿景顯而易見。
萬達，對文旅行業(yè)的信心又回來了？萬達這波大動作背后潛藏著什么？
《酒管財經(jīng)》注意到，萬達曾經(jīng)可是中國最早從事大型文旅綜合性開發(fā)的企業(yè)，也是曾經(jīng)的中國最大文旅資產(chǎn)持有者。
后疫情時代，旅游產(chǎn)業(yè)必然會迎來一波復(fù)蘇，隨著消費水平恢復(fù)文旅行業(yè)必然會有一波熱潮。
畢竟老王的雄心壯志還在，隨著集團更名，想必萬達會在文旅賽道迎來新的機會。
在剝離房地產(chǎn)這個重資產(chǎn)后，萬達繼續(xù)剝離影視產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)型文旅輕資產(chǎn)便是目前萬達正在探索的一條新路徑。
而對于行業(yè)而言，地產(chǎn)系文旅的開發(fā)模式在國內(nèi)尚未成型，缺少一種可供借鑒的普適模式，地產(chǎn)系急切希望找到一條突破困局的文旅地產(chǎn)成功之路。
萬達的文旅夢，始于長白山
文旅業(yè)務(wù)——王健林和他的萬達，早在2006年就開始涉及，第一個項目始于長白山。
2009年8月開始，萬達先后在長白山項目投資230億元打造第一個文旅綜合體，建設(shè)占地21平方公里的長白山國際旅游度假區(qū)，是當時全國投資規(guī)模最大的單個旅游項目。
但后面樓盤滯銷，讓度假區(qū)2014、2015年接連虧損，出現(xiàn)經(jīng)營危機。再后來，萬達忍痛把股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給了大連一方集團，退而成為該度假區(qū)的管理運營商。
當年，老王曾許下豪言壯語叫板迪士尼，稱“有萬達在，上海迪士尼樂園20年之內(nèi)無法盈利。”
萬達文旅城走向了與迪士尼截然相反的一條路，多板塊業(yè)務(wù)的大舉擴張為后期的發(fā)展埋下了隱患，2017年萬達深陷債務(wù)危機，被爆負債規(guī)模超4千億元。
為了自救求生，曾經(jīng)被給予厚望的文旅城成為了拋售的對象。
2017年7月，萬達將旗下13個文旅項目91%的股權(quán)售予融創(chuàng)。
2018年10月，融創(chuàng)出資62.81億元收購萬達原文旅集團和13個文旅項目的設(shè)計。
至此，萬達基本將旗下核心文旅業(yè)務(wù)全部脫手，萬達文旅成為王健林第一個“拋棄”的板塊。
地產(chǎn)文旅遭遇大變局
2022年初，房企密集爆雷，昔日房企巨頭紛紛拋售、賣血自救，走上債務(wù)重組的道路，無一例外，文旅項目都被悉數(shù)列入拋售清單。
自2012年開發(fā)東戴河濱海度假項目開始，佳兆業(yè)已經(jīng)在文旅項目走了10年。
為了債務(wù)重組，佳兆業(yè)選擇了徹底撤離文旅板塊。投資300億元金沙灣國際樂園，被佳兆業(yè)直接甩賣。
同樣急于甩賣的，還有富力。
2022年富力地產(chǎn)有71家酒店被搬上待售貨架，其中有53家為屬于從萬達酒店資產(chǎn)包收購而來。
除了酒店，富力早在2020年就有意向出售海南海洋歡樂世界，2021年正式發(fā)布公告尋求出售，至今仍未有合適的買家。而歷時十年打造的“中國首個世界級海洋主題公園”，至今為止也僅有“水樂園”正式營業(yè)。
富力的文旅夢尚未揚帆啟航，就已經(jīng)沉沒。
同樣，恒大的日子也不好過。恒大童世界項目擱淺，曾經(jīng)豪氣沖天的恒大各種文旅項目現(xiàn)在大多還處于爛尾、停工、苦等接盤的窘境。
藍光發(fā)展，更是以1元出售旗下文旅項目，其中就包括稻米俠主題樂園，所屬的天津小站項目耗資19.6億元，藍光還曾為項目提供了24億元的借款擔保。
雖然是1元超低價甩賣，但藍光發(fā)展超91億元負債也被帶走。
無論是為了以資抵債，還是為了迅速回籠資金過冬。
其實何止恒大、富力這些，陽光100、藍光發(fā)展、寶能文旅、新華聯(lián)等，這些曾經(jīng)豪情萬丈進軍文旅地產(chǎn)的房企，也大多出師不利，或已出局，或還在苦苦掙扎。
從大走勢來看，那些甩賣回血的地產(chǎn)商，短期內(nèi)都不會在文旅板塊有過多發(fā)力，他們昔日的“文旅夢”基本宣告擱淺。
唯一是例外的，就是萬達。
柳傳志曾經(jīng)評價王健林說，他在產(chǎn)業(yè)選擇上“極具前瞻性而且決策果敢”。
萬達在地產(chǎn)業(yè)急劇下行前，加緊收縮，手握足夠的現(xiàn)金流，雖然在當時看起來是“揮淚甩賣”，但在放到現(xiàn)在再看，可以說是因禍得福。
而以199.06億元接手77家萬達酒店的富力，近年來虧損迅速擴大，背負沉重的負債無法脫身。
當年大聲退場，去年卻繼續(xù)高調(diào)亮相，擺出回歸的姿態(tài)。
2022年卡塔爾世界杯，萬達高調(diào)贊助60億元的廣告位，老王給了萬達文旅。
作為中國首個FIFA國際足聯(lián)頂級合作伙伴，也是卡塔爾世界杯最大的中國贊助商，萬達在世界杯品牌宣傳上，主打旅游牌，“萬達文旅”、“萬達酒店及度假村”成功在世界范圍內(nèi)實現(xiàn)了品牌傳播。
世界杯上的高調(diào)“出圈”，正式宣布萬達文旅要回來了。
重歸文旅，萬達給地產(chǎn)文旅帶來新思路
和很多人預(yù)想的不一樣，在拋售文旅項目后，萬達不僅未退出文旅行業(yè)，反而在逐步消化之前的出師不利后，用其過往熟悉的模式，和創(chuàng)新的產(chǎn)品，展開了新一輪的文旅產(chǎn)業(yè)布局。
深遭重資產(chǎn)之痛，萬達文旅這幾年極力尋求在輕資產(chǎn)上做些突破，尤其想輸出酒店度假村的管理模式、文旅規(guī)劃設(shè)計模式。
萬達商管集團思路下切出了“萬達酒店及度假村”，力圖形成一個酒店設(shè)計、建設(shè)、管理的全產(chǎn)業(yè)鏈。
目前，萬達旗下還有100多家酒店，品牌矩陣相對齊全，奢華酒店、豪華酒店、高端酒店、高端優(yōu)選酒店、超中端酒店等都有對應(yīng)的品牌。
此外，萬達成立了一個萬達文旅規(guī)劃設(shè)計院，提出了“規(guī)劃設(shè)計、投資建設(shè)、產(chǎn)業(yè)運營”三位一體全鏈服務(wù)戰(zhàn)略，把自己打造過的萬達茂、度假區(qū)、特色小鎮(zhèn)、山地滑雪場等多個文旅項目當案例樣本賣。
今年，可以說是萬達文旅輕資產(chǎn)運營落地的元年。
今年以來，王健林親自帶隊在全國各地重構(gòu)文旅版圖。
今年2月，萬達與洛陽建立全面戰(zhàn)略合作關(guān)系，并以洛陽龍門旅游度假區(qū)項目作為首個重大合作項目。
4月10日，萬達與四川德陽簽約三星湖萬達五星級溫泉度假酒店及國際文旅項目。該項目是集文旅小鎮(zhèn)、萬福島、萬達五星溫泉度假酒店、三星湖書院、兒童探險樂園、智慧生態(tài)居住社區(qū)等于一體的大型城市文旅綜合體。
4月12日，張家界旅游集團股宣布，與萬達簽訂戰(zhàn)略合作框架性協(xié)議，雙方圍繞大庸古城項目開展合作。
《酒管財經(jīng)》注意到，這次重回文旅賽道的萬達，不再是自己全盤重資產(chǎn)打造文旅項目，只做自己的文旅閉環(huán)，而是選擇與熱門景區(qū)的超級IP或優(yōu)質(zhì)度假酒店合作來輸出輕資產(chǎn)模式，打造一個開放的合作平臺。
目前，很多傳統(tǒng)景區(qū)的旅游消費迫切需要由過去的短暫觀光游向休閑度假游轉(zhuǎn)型，很多配套服務(wù)亟待升級。
每年接待上百萬萬游客，但吃住娛完全沒有滿足這些游客的需求。
如何能把服務(wù)做得更優(yōu)質(zhì)、配套設(shè)施更完善、能吸引游客停留的更久一些，成為這些傳統(tǒng)景區(qū)的一大痛點。
而萬達過去獨立開發(fā)過多個成熟的文旅項目，有著很強的商業(yè)運營管理能力，在規(guī)劃設(shè)計、成本管控等方面也相對專業(yè)。
而這次，萬達看準的就是這個機會，選擇從這個方向精準切入文旅賽道。
很明顯，萬達想從過去的文旅地產(chǎn)開發(fā)商角色，逐漸轉(zhuǎn)型成文旅項目運營操盤手的角色。
關(guān)于“輕資產(chǎn)模式”，王健林是這么定義的，企業(yè)經(jīng)營的最高境界就是“空手道”，是有了品牌，有了能力，一分錢不出憑品牌就能掙錢。
要做到這個境界是極難的，萬達文旅的輕資產(chǎn)模式，現(xiàn)在還處于摸著石頭過河的階段，萬達能否把文旅產(chǎn)業(yè)鏈上的各種資源整合起來，真正做好文旅融合，也還是未知數(shù)。
此外，即便萬達擺出了重出文旅江湖的姿勢，資金問題依舊是不得不面對的現(xiàn)實。
整個七月，萬達密集償還一波賬單，包括中期票據(jù)和美元債等，金額達到數(shù)十億元。其中兩次堪稱卡點在最后一刻才完成兌付。
雖然萬達至今未在公開市場爆雷，但業(yè)內(nèi)皆知，其財務(wù)狀況已經(jīng)十分緊張。
萬達的文旅新模式能否在新的商業(yè)邏輯下適用，后期效果有待觀察，仍需市場校驗。
想要做好文旅，首先要找準自己的市場定位，文旅產(chǎn)品的購買者是誰？他們在哪里？他們有什么需求？他們的支付意愿和能力怎樣？
尤其作為非剛需產(chǎn)品的文旅產(chǎn)品，在不同程度的同質(zhì)化競爭市場中，如果不能戳中消費者的痛點和癢點，就很難脫穎而出。
比如文旅標桿產(chǎn)品阿那亞的市場定位就是35-45歲的城市新中產(chǎn)群體，這些人注重情感共鳴和個人價值認定，有財力也有審美意識，愿意為追求自由美好生活買單。
如今的文旅行業(yè)，有人掙扎求生，有人堅守陣營，還有人準備高調(diào)入場。
不過，踏過多少文旅大盤項目的尸體，走過多少彎路，才能稱之為成功？
成功之前是成活，真正的文旅，是長期主義，是運營價值，做文旅要長情，不能短愛。