文｜新聲Pro 賈曉濤
在最近幾年的劇集市場，留白影視（下稱「留白」）是一顆耀眼的明星。
留白出品的劇集，《狂飆》不必多說，2023第一爆款；《風(fēng)起洛陽》《長安十二時辰》都是口碑市場雙豐收的歷史懸疑類佳作；《顯微鏡下的大明之絲絹案》以及《熟年》也是品質(zhì)在水準(zhǔn)之上的口碑作品。
許多人對留白的關(guān)注點(diǎn)，往往在這家公司是如何綁定了作家馬伯庸和導(dǎo)演徐紀(jì)周。
但留白更值得關(guān)注的，是他們對做內(nèi)容這件事情的終局思考和整體認(rèn)知，以及以此為出發(fā)點(diǎn)，構(gòu)建的企業(yè)文化、系統(tǒng)化機(jī)制和底層能力。
這是留白能持續(xù)生產(chǎn)水準(zhǔn)以上劇集作品的基礎(chǔ)。
留白影視2014年底成立，創(chuàng)始人、CEO徐康早年做一級市場投資，后來和曾擔(dān)任歡瑞世紀(jì)高管的毛攀鋒一起創(chuàng)立了留白。
留白趕上過影視行業(yè)最火爆的巔峰時刻，也經(jīng)歷過幾乎現(xiàn)金流斷絕的行業(yè)谷底，過程當(dāng)中逐漸明確要成為什么樣的公司，摸索形成了一套自己的機(jī)制和打法，陸續(xù)產(chǎn)出了一系列頭部精品劇集。
創(chuàng)始人徐康做事，喜歡從底層邏輯出發(fā)，先確立堅(jiān)定清晰的遠(yuǎn)期目標(biāo)，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部反復(fù)溝通、形成共識。對他來說，有了清楚的遠(yuǎn)期目標(biāo)，做具體選擇時才有明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)。
從長遠(yuǎn)來看，留白希望能成為一家能持續(xù)、規(guī)?；敵鰞?yōu)質(zhì)內(nèi)容的制作公司。
持續(xù)、規(guī)?；?、優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，圍繞這三個關(guān)鍵詞，留白逐步以制片人中心制為基礎(chǔ)，建立策劃、制片、宣傳等各個環(huán)節(jié)的體系化能力，并且與最頂級的導(dǎo)演、編劇、作家、平臺等上下游相互賦能，形成緊密的合作關(guān)系。
徐康相信失之毫厘謬以千里。他要求每個制片人，從項(xiàng)目開發(fā)的最前端一直到最終上線播出，全程跟進(jìn)，并且中間每個環(huán)節(jié)，都要有清楚明確的know-how。
對他來說，相比最終結(jié)果，過程中的論證、假設(shè)、投入、反饋、驗(yàn)證、復(fù)盤，以及對每個環(huán)節(jié)的理解更加重要，這些能幫助團(tuán)隊(duì)認(rèn)知和能力持續(xù)提高，快速進(jìn)步。
目前，留白每年可以產(chǎn)出3-4部、約1600分鐘的精品劇集。并不是產(chǎn)能沒法再放大，而是為了保障內(nèi)容品質(zhì)，現(xiàn)階段必須往回適當(dāng)收縮。
圍繞頭部劇集內(nèi)容，留白也在嘗試IP化的開發(fā)嘗試，并且保持在動畫、短劇、VR等新領(lǐng)域的小規(guī)模探索，保持團(tuán)隊(duì)對內(nèi)容領(lǐng)域思考的敏銳度。但徐康一直基于對團(tuán)隊(duì)能力的評估和判斷，小心地把握嘗試和大規(guī)模投入的邊界。
近期，《新聲Pro》與徐康進(jìn)行了一次交流，話題涉及留白的立項(xiàng)思路、團(tuán)隊(duì)管理、決策方式、對行業(yè)趨勢的判斷、未來規(guī)劃等等。希望對同樣在生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容道路上探索的同行們，帶來一些啟發(fā)。
1、從《狂飆》到《熟年》，沒有類型限制
新聲Pro：很多人覺得《狂飆》的成功，很大程度是因?yàn)槌叨鹊募t利，你怎么看？
徐康：尺度是這個項(xiàng)目火爆的因素之一，但我覺得它連前三都進(jìn)不了。
如果只要有這個尺度就能做成爆款，市場上應(yīng)該會有更多爆款。甚至現(xiàn)在市場上我們就能看到一些尺度更大的劇集。
尺度在《狂飆》這個類型上，是一體兩面的。大多數(shù)不太了解特殊題材創(chuàng)作的人，會看到一體兩面中的這一面。
在《狂飆》的創(chuàng)作中，尺度是這個題材本身自帶的屬性，它可以有生死，可以探討一些社會議題。
社會議題是很多現(xiàn)實(shí)主義題材中都可以探討的。是不是一定得是生死才能給觀眾帶來沖擊感呢？不一定，其實(shí)大家看的是人性的變化。
《狂飆》能如此受大家關(guān)注，第一是徐紀(jì)周導(dǎo)演的劇本確實(shí)非常精彩。在剛看到第一單元劇本的時候，我們就覺得這事兒是差不了的。換一個類型，能寫成這種級別的劇本，也不會差。
第二是演員的選擇和表演，事后看是做得非常對的。演員們的優(yōu)秀演繹為《狂飆》做了非常大的加分。
第三是天時地利的播出，在春節(jié)檔的發(fā)酵。其實(shí)當(dāng)時春節(jié)檔優(yōu)質(zhì)內(nèi)容很多，沒太想到《狂飆》能有這樣的成績。
新聲Pro：《狂飆》、《長安十二時辰》，大體都是在懸疑這個方向走。如果持續(xù)在這個方向做，理論上效率會更高，越來越多的優(yōu)秀人才會來，為什么又開了新的賽道？例如《熟年》這種現(xiàn)實(shí)主義題材。
徐康：我們自己不是這么看待項(xiàng)目類型的。
留白是制片人為中心的工作制，從公司的角度并沒有限制什么方向，更多是來自制片人的偏好。
其次，市場看到的都是后驗(yàn)的。比如因?yàn)椤犊耧j》出來了，《長安十二時辰》出來了，大家覺得這兩個都是男性向的、偏懸疑的，就給我們一個標(biāo)簽。
《狂飆》之前，給我們的標(biāo)簽是拍古裝的；假如《熟年》大爆了，大家可能覺得我們是拍現(xiàn)實(shí)主義的。
我們自己是完全沒有偏向的。今年到明年開的項(xiàng)目里，會有非常女性向的項(xiàng)目，還會有比較偏偶像劇的項(xiàng)目。
但從公司的角度，肯定有商業(yè)化的考量。有些類型面對的是過于窄眾的人群，雖然制片人自己有愛，但我們也會評估制片人處理這類題材的能力，這些都會綜合考量。
但總的來講，我們是不限制類型的。
新聲Pro：《熟年》題材非常好，但現(xiàn)在大家觀劇不是很能接受這種相對沉重的題材，你應(yīng)該有預(yù)判，當(dāng)時為什么立這個項(xiàng)？
徐康：我們做項(xiàng)目的時候，會比較多思考拍什么樣的片子，給什么人看，這個劇表達(dá)的立意、特點(diǎn)等等。
《熟年》立項(xiàng)初期，核心是覺得比較真實(shí)，創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)有一些想表達(dá)的東西，希望在社會上某一個層面能獲得共鳴。
2、如何持續(xù)性、規(guī)?；刈龀龊脙?nèi)容
新聲Pro：你之前和我們聊時，舉過例子說一年做三四十部劇，這是你真實(shí)的目標(biāo)嗎？
徐康：它不是留白的一個目標(biāo)。當(dāng)時我的意思是，我非常好奇中國什么時候有一個制作公司可以一年做三四十部劇，這樣的公司需要什么樣的能力？組織架構(gòu)是什么樣的？有多少人才能支撐??？平臺的格局和統(tǒng)籌方式是什么樣的？
我們總是在想，未來劇集公司需要的能力。當(dāng)然做好內(nèi)容是最重要的能力，但怎么能可持續(xù)性的、規(guī)?；?、做出好內(nèi)容？加上這兩個定語之后，全世界能做到的公司也鳳毛麟角。
新聲Pro：內(nèi)容和渠道是永恒的話題。劇集行業(yè)也一樣，你暢想未來格局的時候，這里面留白的位置在哪？
徐康：這兩個事兒不是割裂開的，當(dāng)然在一些行業(yè)或者不同的時期，進(jìn)化的方式不一樣。
我覺得在更成熟的市場，一定是相輔相成的。往前走的過程中，其實(shí)渠道要更多建立它的內(nèi)容能力，而不是內(nèi)容公司靠內(nèi)容去建立渠道能力。
新聲Pro：對留白來說，基本上不太可能有一個自己的渠道能力了。你的選擇可能就是現(xiàn)有的渠道當(dāng)中怎樣建立更密切的連接。更直白一點(diǎn)，對你來說密切的連接，是不是就是跟愛奇藝？
徐康：制作公司跟平臺的緊密聯(lián)系，這個趨勢會越來越明顯。但我覺得它不應(yīng)該是僅限于其中一家，它的一個核心邏輯是，這些平臺之間到底有沒有差異？
如果平臺是完全同質(zhì)的，我覺得可能就是在一家做。如果平臺在用戶人群和強(qiáng)勢的播放劇種上是有差異的，對制作公司來講，不應(yīng)該是完全排他的綁定。
比如愛奇藝這兩三年對用戶的心智開始有影響。大家看愛奇藝的時候，對于它的一些高品質(zhì)劇，像迷霧劇場等等，是有預(yù)期的。這種預(yù)期的建立，需要通過經(jīng)年累月的穩(wěn)定產(chǎn)出建立。
比如我們以前經(jīng)常聊，用戶什么情況下愿意充年卡？愿意充年卡，核心就在于有穩(wěn)定的內(nèi)容供應(yīng)。
對制作公司來講，在平臺這種大的排播之下，怎么盡量多的輸出好的內(nèi)容？這些內(nèi)容會有一些平臺更適合播出，你跟他的合作會更密切。
從留白來講，這兩年主要跟愛奇藝和騰訊合作。因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)能也不是太大。
新聲Pro：你們現(xiàn)在一年產(chǎn)能大概多少分鐘？
徐康：4部左右。我們曾經(jīng)有能力做到更多，但做到更多需要犧牲一些質(zhì)量，或者說那個時候我們不認(rèn)為有充分的能力達(dá)到更高品質(zhì)。
這一兩年積累了很多經(jīng)驗(yàn)，好的壞的經(jīng)驗(yàn)都有了。公司內(nèi)部整個機(jī)制，制片人、策劃的成長，包括我自己的認(rèn)知，可以達(dá)到在一些類型上做頂級劇，一些我們想做的類型也有機(jī)會嘗試。
這個過程當(dāng)中，我們會把劇的數(shù)量往回縮一縮。目前一年平均做3部-4部，每部平均以四十集為中線，是比較合適的狀態(tài)。
新聲Pro：留白到現(xiàn)在仍然堅(jiān)持做一個制片管理公司這個方向嗎？
徐康：我們現(xiàn)在是一家劇集制作公司，不是制片管理。
新聲Pro：你們最早定位是制片管理公司，為什么現(xiàn)在變成了制作公司，中間發(fā)生了什么變化？
徐康：我們當(dāng)時對行業(yè)的工業(yè)化或者成熟的速度過于樂觀了。
其實(shí)我們沒有辦法只憑借管理的輸出，配合一些中后線的資源、資金和發(fā)行，就可以保證好內(nèi)容的持續(xù)輸出。我們嘗試過，發(fā)現(xiàn)是做不到的。
內(nèi)容的成敗，非常大程度依賴于整個完善的機(jī)制的輸出。這里面最關(guān)鍵的一環(huán)，不太能只憑管理獲得。
舉個例子，在開發(fā)一個好的劇目時，你是改編一個IP，還是做原創(chuàng)？它的機(jī)會成本是非常大的。只這一個過程，就跟很多環(huán)節(jié)咬合。
比如制片體系，制片人多大程度參與前期開發(fā)？制片人做項(xiàng)目時，有多了解這個產(chǎn)品？他制作的時候是否知道拍的核心是什么？
這些可能自己開發(fā)出來要花兩年，中間經(jīng)歷很多挫折，但只要用的是對的人、公司的體系在沉淀經(jīng)驗(yàn)，哪怕慢也是有效的。
但如果你只是買了一個劇本，只是拍了，剛才說的這些都獲得不了。那就很難持續(xù)。
如何總能直接買到好的劇本？那勢必會犧牲利潤率，這個邏輯就變成一個平臺，但本身又都是平臺出錢。你賦能提供的價值提升不夠，那平臺就不需要你了。
所以留白從2019年開始，做了比較大的調(diào)整。公司內(nèi)部回到了一個非常簡單樸素的認(rèn)知，我們就是做好的內(nèi)容，沒有任何其他的選擇。
新聲Pro：好的制作公司需要核心抓住的能力或者資源是什么？
徐康：內(nèi)容是一種產(chǎn)品，核心其實(shí)就是做好這個產(chǎn)品。沒什么核心抓手，每個環(huán)節(jié)都不能弱。
作為內(nèi)容公司，從0到1的時候，可以在于某個優(yōu)勢。比如綁定一名非常優(yōu)秀的導(dǎo)演，他只跟留白合作，建一個導(dǎo)演工作室，兩年制作一個項(xiàng)目，只要持續(xù)做的好就非常好。
但如果做一個好的制作公司，每年做4部或者6部劇，每個環(huán)節(jié)的能力都缺不了。而且這些環(huán)節(jié)會互相有反身效應(yīng)，哪塊弱了整體都強(qiáng)不了。需要都比較強(qiáng)，互相間又能互相促進(jìn)，使它更強(qiáng)。
如果一定要我說，我覺得最重要的是人。目前來講，中國的影視公司大部分還是創(chuàng)始人在第一線。所以最重要的是創(chuàng)始人。
創(chuàng)始人要有非常強(qiáng)烈的驅(qū)動力，有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，這些是最重要的。因?yàn)樗煌８纳乒镜谋撞 ?/p>
新聲Pro：你們公司兩位創(chuàng)始人怎么分工？
徐康：現(xiàn)在攀鋒（留白影視創(chuàng)始人毛攀鋒）管內(nèi)部管理、中后臺更多一些，我管業(yè)務(wù)更多一些。
留白是非常扁平的體系，這和你想打造一個什么樣的公司，激勵政策、機(jī)制，想做成什么樣的項(xiàng)目，所有人的認(rèn)知是不是一致，跟各個方面都有關(guān)。
這里面特別重要的是，怎么能讓正確的聲音被采納？這件事是特別難的。第一，鼓勵大家暢所欲言表達(dá)自己的想法。第二，分辨出來什么是正確的。第三，能付諸于行動采納。
這是一個很難的機(jī)制，如果你想要這么打造，就必須得讓所有人敢發(fā)聲、有機(jī)會發(fā)聲。
留白有一個非常清晰的遠(yuǎn)期目標(biāo)，就是我們要持續(xù)性的做好內(nèi)容，做到劇集內(nèi)容的最頂尖。
有人問我，你們選一個IP或者過一個項(xiàng)目，立項(xiàng)會投票是不是不記名的？我們完全沒有。所有看法建議都直截了當(dāng)?shù)谋磉_(dá)，絕對不會有人覺得這是得罪人的。
而且我們有一個要求，表達(dá)看法前一定要思考。詳細(xì)的了解項(xiàng)目后，自己獨(dú)立思考。不能只主觀表達(dá)我覺得不行，或者估計(jì)大家不喜歡看，必須得有充分的理由。
在這過程當(dāng)中，我能看到大家會在這種碰撞當(dāng)中成長，這點(diǎn)我覺得是比較重要的。
新聲Pro：這是多大范圍的會？
徐康：基本上前線的制片人和策劃都會參加。留白現(xiàn)在有五組制片人，參加立項(xiàng)會的有十幾個人。
新聲Pro：這聽起來是個很理想的狀態(tài)，每個人都能獨(dú)立發(fā)出自己的思考。但實(shí)際操作挺難的，總有人會擔(dān)心我說的對不對，我說的和老板想的是不是一樣的，你怎么避免這種情況？
徐康：我覺得有一點(diǎn)很重要的是，我想什么這件事，在留白不是很重要。
新聲Pro：怎么就讓它不重要？
徐康：基本上我跟制片人都知道的一個邏輯，就是我會say no，但是他們say yes。
我舉個實(shí)操的例子。比如《狂飆》一稿劇本出來，我會認(rèn)為我對劇本內(nèi)容的要求標(biāo)準(zhǔn)，是所有人里面相對比較低的。如果這個劇本我都覺得不ok，我會站出來表達(dá)為什么不好。
反之，我覺得可以過的，我不會說可以往下推進(jìn)了，必須得是制片人說。因?yàn)槲夷J(rèn)制片人對項(xiàng)目比我更了解，對內(nèi)容的要求標(biāo)準(zhǔn)更高。我們確定內(nèi)容ok的要求標(biāo)準(zhǔn)要拔到多高，是由制片人或者總策劃負(fù)責(zé)。
過程當(dāng)中，我們會不停討論哪里還不夠好，或者為什么你覺得已經(jīng)比較好了。
經(jīng)常有一個劇本我覺得還可以，制片人也覺得可以，到下一個環(huán)節(jié)就推進(jìn)不下去了。這種時候，我們會思考，是前面的選擇本身就錯了；還是這個深水區(qū)就是很難克服，但必須要邁過去？
這些判斷誰也沒有完全準(zhǔn)確的答案。大家在不停往前摸。
就像我們當(dāng)年先做了《刑警之海外行動》，然后再做《狂飆》，對我們來講，也需要有一個學(xué)習(xí)曲線。
我們有很多對這種類型劇的思考，并且每一部都非常認(rèn)真地實(shí)踐，播出效果是驗(yàn)證的過程。無論好或不好，對我們都會有很多反饋，在這些反饋中，我們需要再進(jìn)步。每個項(xiàng)目能做到這個，你不會太擔(dān)心下一個項(xiàng)目不行。
有很多項(xiàng)目成和敗都不太知道為什么，這一點(diǎn)比一個項(xiàng)目做折了讓我更擔(dān)心。
比如《熟年》，當(dāng)然它現(xiàn)在只是播放的第一周，我覺得還會往上走。但是這里確實(shí)有我們需要反思的。
比如為什么前幾集看不進(jìn)去？為什么第一集的棄劇率比我們想象的高？為什么里面奕君哥（劉奕君）演的讓大家覺得壓抑、需要喘口氣？是不是能讓大家喘口氣？還是說根本就不應(yīng)該拍一個壓抑的東西？這些我們都沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。
核心在于，我們在不停地考慮這件事。
對觀眾來講，共情點(diǎn)可以是歡樂的，可以是悲傷的，也可以是感同身受的焦慮、壓抑，這些都沒問題。問題在于，這些共鳴是不是能讓大家比較舒服的看進(jìn)去？這是在每個作品上我們要想的。
新聲Pro：這需要制片人們，自己心里足夠強(qiáng)大，接得住任何的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。
徐康：每個人心目中對制片人的定義都不一樣。但我覺得一個好的制片人，一個最起碼的要求，是從最開始的產(chǎn)品立項(xiàng)，或者說從劇本的源頭到最后項(xiàng)目播出，要全程負(fù)責(zé)。
從前盯到尾，能認(rèn)真盯完至少是60分。如果能做到在類型項(xiàng)目上有審美，有經(jīng)驗(yàn)，還有愛，或者投入了足夠大的精力，基本上就會是一個很不錯的作品。
如果還碰到了一些非常優(yōu)秀的主創(chuàng)，碰見了一個就想把項(xiàng)目拍好的導(dǎo)演，這項(xiàng)目就非常穩(wěn)了。
這是可遇不可求的，但是前面這些事是公司可以做到的。這些做到了，這個項(xiàng)目的輸出就會比行業(yè)均值要高。
聽起來簡單，實(shí)際只有極少的公司和制片人真正在這么貫徹。
有很多制片人很難具備前期劇本開發(fā)能力 。也有制片人后期可以盯，但是不擅長，這個不擅長又來自他對劇本、對產(chǎn)品沒有定位。前面都不知道要什么，后面怎么知道應(yīng)該剪出來什么呢？
新聲Pro：怎么找到這樣的制片人？
徐康：我們發(fā)現(xiàn)很難招到這樣的人。市場肯定有這樣的制片人，但要么自己開公司了，要么在一個非常強(qiáng)的公司里面已經(jīng)站在那個位置了。
所以我們現(xiàn)在更多是自己培養(yǎng)。
第一，優(yōu)秀的人很少。第二，識別成本非常高。第三，他跟公司的企業(yè)文化和預(yù)期，是不是能匹配。
也有非常牛的大制片人想掛靠合作，希望我們幫他解決發(fā)行問題。這樣進(jìn)來一個大制片，可能每年都會多一個項(xiàng)目，也能多賺一些錢，但從長遠(yuǎn)來講，是在帶來破壞。
新聲Pro：他帶來的傷害是什么？
徐康：很簡單，新加入的大制片人是否需要融入留白的機(jī)制？比如宣傳部門、策劃部門，留白所有的機(jī)制、大家的討論，他能不參加嗎？或者他參加，但他是一個比較特殊的人物？
如果有一個人這樣，其他制片人也都會生出這樣的想法。
從留白的角度，我們寧愿自己慢慢耕耘，一點(diǎn)一點(diǎn)找到我們的機(jī)制和方法。
我們很清楚我們要什么。
新聲Pro：你的精力主要用在哪里？
徐康：我會花比較多時間在幫助大家建立共識上。
比如有人會疑問為什么這個劇不發(fā)更貴一點(diǎn)？為什么這劇不賣給這家平臺？這種根本是在于，他不太理解你做決策的底層價值選擇是什么，我會組織開會，希望大家在這方面取得共識。
做企業(yè)有一點(diǎn)很重要，就是要明確知道目標(biāo)，并且知道在什么階段需要做什么，沒有捷徑可走。
我們做錯過很多決定，做差過一些項(xiàng)目，這個過程當(dāng)中，我們還是在不停想我們到底要干什么、怎么干，我覺得這是特別重要的。
新聲Pro：拿《狂飆》來說，大家之前可能都沒有想會那么爆。但我理解更長遠(yuǎn)的收益或者當(dāng)下的plus收益，跟留白是沒什么關(guān)系的。在利益分配當(dāng)中，其實(shí)你始終很難拿到后面增值的部分，這個怎么破？
徐康：我覺得你問的問題本身就已經(jīng)回答了，《狂飆》的火爆程度也超出了我們的預(yù)期。這句話隱含的意思就是，平臺在承擔(dān)這個風(fēng)險。它承擔(dān)了這個風(fēng)險，當(dāng)然大頭的收益就應(yīng)該是平臺的。
這個事必須是整體水漲船高，當(dāng)平臺有一百億利潤，也許后面游戲規(guī)則還會發(fā)生一些變化。很難講留白做出了一個爆款，它就應(yīng)該像電影或者游戲那樣完全to C，但反過來當(dāng)一部劇市場反饋不好的時候，承制方也不會承擔(dān)那么大的風(fēng)險。
新聲Pro：你們的股東有變動嗎？有一段時間你們股東變更，我第一反應(yīng)是你們要去香港上市了。
徐康：留白確實(shí)做了法律結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但是其實(shí)并沒有什么上市計(jì)劃，所有的股東都沒有變。只有愛奇藝后來增資進(jìn)來了。
新聲Pro：平臺都想搶占行業(yè)最優(yōu)秀的產(chǎn)能。愛奇藝現(xiàn)在是你的股東，他會有一種比較強(qiáng)烈的沖動把你的產(chǎn)能鎖住嗎？
徐康：如果生產(chǎn)的是好內(nèi)容，愛奇藝是希望合作的。但是并沒有一個什么具體的措施，規(guī)定留白必須和他們合作。
新聲Pro：也不會有比如說你要有什么新的項(xiàng)目，你要優(yōu)先給他們看？
徐康：其實(shí)基本上都是同步溝通的。
我們跟騰訊合作的項(xiàng)目都在策劃研發(fā)階段，也會陸續(xù)籌備起來。
留白和各平臺合作都非常順暢。這是在于各自做內(nèi)容的一些互相尊重。我們理解平臺的一些決策、規(guī)章制度，他們也越來越了解留白的做事態(tài)度和風(fēng)格。
新聲Pro：從現(xiàn)實(shí)來說，內(nèi)容公司跟平臺的關(guān)系在動態(tài)變化。平臺在不斷做自己的廠牌，很明確說要加大做自制，采購會越來越少，你怎么面對這種局面？
徐康：這是影視公司共同面臨的考驗(yàn)。
和平臺合作自制劇，內(nèi)容策劃、拍攝制作都會有不同程度的平臺管理規(guī)范限制，項(xiàng)目利潤率也趨于基本固定的比例。
這個比例之所以這么定，是因?yàn)閷ζ脚_來講，ROC整個衡量下來，會尋求一個雙方都能接受的妥協(xié)點(diǎn)。但這只是一個行業(yè)基礎(chǔ)水準(zhǔn)的妥協(xié)點(diǎn)。對于制作高于基礎(chǔ)水準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，基本上是不會受到影響的。
3、對未來的持續(xù)探索
新聲Pro：所以又變成留白怎樣能夠持續(xù)生產(chǎn)出水準(zhǔn)以上的劇集，且用比較高效的方式實(shí)現(xiàn)。背后本質(zhì)是人才密度的問題。你怎么提升這家公司的人才密度？
徐康：這是一個從開始做公司的那一刻，就要面臨并必須得解決的問題。
人才密度來自于兩個。
第一是外部人才，隨著公司越來越強(qiáng)大，有更多人愿意和留白合作，行業(yè)供給、大家的水平都在提升，更容易找到優(yōu)秀的人才。
第二是內(nèi)部人才，我們自己怎么培養(yǎng)出這些人才。每個項(xiàng)目下來，內(nèi)部都會不同維度的復(fù)盤總結(jié)思考。幾個項(xiàng)目下來積累很多經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)不僅是內(nèi)容層面的，對公司內(nèi)部制作、策劃等業(yè)務(wù)部門的能力成長和提高，也是我們非?？粗氐摹?/p>
新聲Pro：留住他們且發(fā)揮1+1>2的價值，你具體做了什么？
徐康：員工在公司工作最重要的幾個需求：第一獲得滿意的回報；第二，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)；第三，公司給員工的賦能。
對有想法的員工而言，還有一點(diǎn)很重要的是，他希望他的想法表達(dá)出來能被聽到，甚至一些想法能在項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn)。
我們做的所有事情，其實(shí)就是配合人才解決這些。
新聲Pro：對一個制片人來說，做了《狂飆》或者做了《熟年》，最后收入不會有那么大的差別？
徐康：有一些差異，但不會很大。
因?yàn)槲覀兊睦斫?，有一些因素是他們把握不了的。制片人更多的工作和收入，是給他定下來的KPI和他要完成的工作。
干得更好的肯定有一些獎勵，但不會非常離譜。因?yàn)檫@里面的偶然性和整個公司的賦能，是非常明顯的，所以不能單獨(dú)對他進(jìn)行那么大的獎勵。
但我們會很多思考如何獎勵和鼓勵宣傳團(tuán)隊(duì)，因?yàn)橐粋€好的內(nèi)容和一個弱的內(nèi)容，對他們來說難度完全不同。
你設(shè)置的目標(biāo)是什么樣？怎么能定合理？哪些是他們更好的表現(xiàn)帶來的提升，這些都很難量化。我覺得好的公司，至少能做到目標(biāo)清晰、規(guī)則透明，大家都能有共識和理解。
有的公司不太重視這些事，更傾向于外包給執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，但這些其實(shí)很重要。它并不來自于給公司節(jié)省了多少成本，而是可以激發(fā)大家思考這件事到底是怎么完成的，思考本身和共識的產(chǎn)生是更重要的。
新聲Pro：你們公司有酒文化嗎？
徐康：很少刻意組織，這是我們不擅長的。留白所有合作，都是基于互相賦能。像和留白長期合作的馬伯庸、徐紀(jì)周導(dǎo)演，很多人好奇留白是如何綁定合作的。其實(shí)沒有什么特別的約，就是大家能相互賦能、相互做成事。
我們都想做一些好的內(nèi)容。通過項(xiàng)目和一些優(yōu)秀的主創(chuàng)合作，大家比較熟悉，也建立了信任感。很重要的一點(diǎn)是，我們知道如何發(fā)揮他們的優(yōu)勢，也清楚自己的短板在哪，能怎么用自己擅長的優(yōu)勢。這點(diǎn)對制片人、對我、對留白都是比較重要的能力。
新聲Pro：這家公司或你個人最難的時候是什么時候？
徐康：最難的時候是2018年底以及整個2019年。
留白有一個典型的成長曲線。
一上來就是第一個小高峰。在市場比較好的情況下，陸續(xù)制作了幾部中小型網(wǎng)劇《端腦》《親愛的，公主病》《親愛的王子大人》。
那時整個行業(yè)網(wǎng)劇剛起步，播出反響都很好，緊接著就啟動了《長安十二時辰》。當(dāng)時我們規(guī)劃的留白更像一個制片管理公司。
2018年底整個大環(huán)境很嚴(yán)峻，我們也面臨著同樣的困難，加上一些意外情況，現(xiàn)金流非常非常難。
那個時候，留白處于在尋找我們到底要成為一個什么樣的公司的過程中。
直到2020年《風(fēng)起洛陽》，我們嘗試改變了一套跟以前不一樣的決策流程以及機(jī)制，我自己下場當(dāng)總制片人。之后陸續(xù)制作了《風(fēng)起洛陽》《顯微鏡下的大明之絲絹案》《熟年》《狂飆》四部項(xiàng)目。
在這個過程中，團(tuán)隊(duì)不停在驗(yàn)證著一些思考，這使得整個團(tuán)隊(duì)的成長速度，比行業(yè)均值要明顯快。逐步形成了自己的打法，才有了現(xiàn)在的留白。我們自己非常清楚現(xiàn)在的不足，離我們想達(dá)到的目標(biāo)還缺什么。
新聲Pro：差距在哪？
徐康：蠻多的。比如我們需要擁有更強(qiáng)的策劃能力研發(fā)劇本，且需要勾勒出更明確的體系。策劃和制片人這兩套體系，如何互相更大賦能，產(chǎn)出好的劇本，且制片人能繼續(xù)做成融合的機(jī)制，還需要再摸索。
新聲Pro：《風(fēng)起洛陽》的動畫是你們自己做的，算成功嗎？
徐康：我覺得及格，如果打分可能是70分。
新聲Pro：當(dāng)時為什么要自己做動畫？
徐康：第一是在打造或者叫形成一個IP上，我們愿意多摸索一些。
我們當(dāng)時想在內(nèi)容的開發(fā)上嘗試一下，是否有能互相賦能的地方。做動畫這件事本身，是一個有可能的第二曲線。因?yàn)樗募静バ问?，生產(chǎn)的穩(wěn)定性，使得它在一些類型上可以產(chǎn)出IP。這些固化下來后，對未來是比較有價值的資產(chǎn)。
《風(fēng)起洛陽》動畫給了我們挺多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。我們目前收縮調(diào)整了一下，保留了比較重要的策劃能力和開發(fā)能力。
包括互動游戲，如果全力發(fā)力是有比較大的可能性成功的，但留白目前沒辦法花那么大精力在這上面。擺在面前只有這么多錢，只有這么多人。
核心做這些東西是來自焦慮感，是在思考除了劇集還能延展什么。但我們明確的知道電影不是我們力所能及的，電影真的是需要非常大的精力投入才有可能做得出來。
我們不排斥做一部電影，它可以是一個IP的延伸。如果方方面面正好契合做一部電影，我們不排斥，但它不是留白連續(xù)性的主營業(yè)務(wù)。
包括微短劇、VR，我們也會做嘗試，即使不盈利也要了解這些內(nèi)容，主要是為了讓我們的思考不要被時代甩掉。
新聲Pro：你現(xiàn)在已經(jīng)有了《風(fēng)起洛陽》這種已經(jīng)很火的前作了，會更傾向于繼續(xù)做它的系列，做成IP，還是我再開新的??？
徐康：從公司的角度來看，這是一個很好的問題。以前我們并沒有很強(qiáng)的選擇權(quán)，能力也沒有匹配到想做什么就能做。
后面再做IP，跟以前不太一樣的是，我們會從項(xiàng)目初期就做長遠(yuǎn)規(guī)劃，不能等第一部火了，再考慮開發(fā)第二季。如果有可能，我們希望遇到一個合適的IP，從頭帶著一個長線的思路去規(guī)劃開發(fā)10年、20年，我們已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。
新聲Pro：現(xiàn)在的模式仍然是to B，to C這件事怎么考慮？比如短劇。
徐康：還是取決于行業(yè)或者平臺，但你問留白會不會做版權(quán)劇，我們肯定會做。
至于抖音短劇，對于留白而言并不是換了一個商業(yè)模式，主要還是在于，是不是能以一個這么短的形式講出一個有競爭力的內(nèi)容？這競爭力是來自于什么？
如果來自監(jiān)管漏洞，平臺貼補(bǔ)的紅利，就不值當(dāng)這么干。但如果能摸索出一個形式，真能形成一種新的完整的講述故事的形式，這種表達(dá)形式下能給出一個更好的體驗(yàn)，那會是一個非常大的市場。
三分鐘能不能形成一種新的敘事方式？這點(diǎn)我覺得是非常重要的。如果我們能看到這一點(diǎn)，毫無疑問一定要重中之重開發(fā)的。
新聲Pro：內(nèi)容這件事你打算干多久？
徐康：基于這個問題，我經(jīng)常會考慮的兩個方面：
第一個，我自己的驅(qū)動力能驅(qū)動多久？比如我會想象某一刻，獎項(xiàng)都拿過了，爆款都做過了，錢也賺了很多了，是不是還有驅(qū)動力干這件事？我自己也會打一個問號。我只能說現(xiàn)在，每天想起去公司，肯定是非?？鞓返氖聝?。
第二，如果有一刻我沒有驅(qū)動力了，這個公司少了徐康會有多大的變化？我希望能做到?jīng)]有特別大的變化。如果一個內(nèi)容公司能做到這一點(diǎn)，說明機(jī)制、體系、文化，所有都已經(jīng)貫徹到毛細(xì)血管里了，我們肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到這個水平。
新聲Pro：你現(xiàn)在仍然想把留白做成一個偉大的內(nèi)容公司嗎？
徐康：依然是這么想的。
新聲Pro：在你的定義里，什么叫偉大的內(nèi)容公司？在你目力所及，最符合你心目中偉大內(nèi)容公司是哪些？
徐康：挺難有一個特別標(biāo)準(zhǔn)的定義，大家最直觀的感受就是你做過什么劇。
我覺得皮克斯是一個非常偉大的公司。我有朋友在皮克斯工作過很多年，他的同事得過奧斯卡。他們都很優(yōu)秀，對工作投入很大的熱情，各自把自己擅長的內(nèi)容做到極限，大家一起創(chuàng)作出特別優(yōu)秀的內(nèi)容，這是非常偉大的。
這當(dāng)然很不容易。背后除了企業(yè)文化和機(jī)制，也需要商業(yè)能力的支撐。影視行業(yè)相對來說比較難，但我們也能看到這些年正在發(fā)生一些變化。
比如當(dāng)年《長安十二時辰》意外對西安的旅游有了帶動，水晶柿子成為網(wǎng)絡(luò)爆款?！讹L(fēng)起洛陽》熱播時，與洛陽市政府深度合作，洛陽美食胡辣湯，牡丹花、流水席等讓大眾更了解了現(xiàn)代洛陽。《狂飆》的播出，又帶火了江門的旅游業(yè)，實(shí)現(xiàn)了影視和文旅的「雙向奔赴」。
優(yōu)秀的影視項(xiàng)目是傳遞思想和價值觀的載體，我們能看到其對文化傳播、城市經(jīng)濟(jì)等領(lǐng)域帶動的賦能效應(yīng)。只是這種賦能效應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)規(guī)?；霓D(zhuǎn)化，還需要整個行業(yè)繼續(xù)摸索，達(dá)到共識。