文 | 藍洞商業(yè) 于瑋琳

推開盒馬奧萊店的大門，你會看到和盒馬鮮生迥異的「異次元空間」。

動輒五折起跳的價格，略顯隨意的商品擺放，以及隨處可見的「生鮮商品1折起」條幅。兩大角色陳列其中：「軟折扣」的生鮮，還有奧萊專屬的「硬折扣」NB系列，來自盒馬自有品牌，主打性價比。

沒有配送、甚至沒有線上平臺；沒有懸掛鏈；想知道價格除了打開盒馬APP掃碼，還需要掃一下店內(nèi)二維碼；或者加入類似于社區(qū)團購的微信群，時不時收到管理員推送的低價好貨……

乍一看，曾經(jīng)作為盒馬標簽的「消費升級」在這里被打破，取而代之的是「極致性價比」。實際上，不同于瘋狂的價格戰(zhàn)，盒馬試圖做的是通過重塑產(chǎn)業(yè)鏈、全球貨源而實現(xiàn)優(yōu)質商品的極致性價比，也就是「質價比」。

盒馬奧萊，是盒馬第十次創(chuàng)新業(yè)態(tài)嘗試，也是盒馬繼mini店、鄰里之后，面向下沉市場的第三次沖擊，一度被定義為「全村的希望」。

至此，候毅絕對看好的盒馬業(yè)態(tài)隨之更新。此前，這位盒馬掌舵人曾在不同的時間節(jié)點給出不同的表態(tài)：「mini店是生鮮電商的終極模式」、「盒馬鄰里是盒馬未來十年最重要的戰(zhàn)略」等等。

而今年的主角是盒馬奧萊。侯毅曾對外明確表態(tài)，在2023年，「盒馬奧萊將作為最重要的戰(zhàn)略項目，沒有之一。它的作用性遠遠超過今天盒馬鮮生和盒馬X會員店。」

誕生于2016年的盒馬，乘上了消費升級的東風，背靠阿里大船，過去七年于生鮮電商江湖風生水起。伴隨消費市場的變遷，加之阿里巴巴組織架構調(diào)整之后，盒馬站在了上市前的十字路口。

就在6月26日，多家媒體報道稱，阿里旗下新零售平臺盒馬最快將于11月完成上市。對此消息，阿里巴巴官方回應，不予置評。

上市時間表提上日程的盒馬，也迎來了盈利大考。實現(xiàn)服務10億人的目標，下沉市場是盒馬必須攻下的堡壘?！赶鲁寥值堋怪械腗ini店、鄰里戰(zhàn)略收縮，盒馬奧萊是下一個希望。

兩年時間，盒馬奧萊開店五十余家，均分布在一線及省會城市周邊。數(shù)據(jù)顯示，2022年盒馬鮮生銷售額同比增長超25%，盒馬X會員店增長超247%，奧萊和鄰里的增長則高達555%。

不久前，盒馬挖角前任永輝超市CEO李國擔任NB事業(yè)部（盒馬鄰里+盒馬奧萊）負責人，一位行業(yè)人士預測，李國是極富供應鏈經(jīng)驗的專家，尤其是有預制菜的供應鏈資源，3R（即烹、即熱、即食）是盒馬一直想主推的線下市場。

盒馬奧萊，能否撐起盒馬下一站的希望？

走過嗨特購，對標奧樂齊

如果要給盒馬奧萊畫像，似乎并不容易。

或許可以說是一個商品品質并不差的線下版拼多多、更火爆的社區(qū)超市、1/2的嗨特購和正在奔跑中的奧樂齊。

400平米的賣場，貨架上隨意堆放的商品、堆成小山的水果、隨處可見的「特價」標識……像極了小區(qū)周邊的社區(qū)超市。在盒馬奧萊的陳列區(qū)，分為生鮮和標品兩大區(qū)域，前者來自盒馬鮮生、X會員店的臨期、微損產(chǎn)品，后者則是貼有「盒馬NB」的自有品牌。

15塊一盒的智利三文魚刺身、9.9元三顆的海南蓮霧、15.9元半斤的大連美早櫻桃……還有很多因為變成了次日鮮而一折甩賣的「日日鮮」蔬菜。探店之前，記者天然的認為盒馬奧萊是大爺大媽血拼的菜場，殊不知也是「精致?lián)浮苟际心贻p人的偏愛。

侯毅曾對媒體表示，盒馬奧萊的主力客群是退休工人和年輕白領。

「這個蓮霧不錯」、「我要買那個吊干杏」……記者探店期間，兩個年輕人站在水果堆前低語。超低的價格實現(xiàn)了另一重意義的消費升級。

而對于熟悉臨期折扣賣場的人來說，盒馬奧萊則更像好特賣、嗨特購。

過去幾年，這類以售賣臨期商品、尾貨、過季商品或微瑕品為主的「軟折扣」店如雨后春筍般崛起，既是商家清理庫存的重要渠道，也是消費者「撿漏」的熱土。

盒馬奧萊的前身盒馬生鮮奧萊，也曾扮演過這樣的角色。2021年成立的盒馬奧萊，曾是盒馬鮮生、X會員店清理臨期和大庫存商品的「奧特萊斯」。定位瞄準中低收入群體，與盒馬鮮生、X會員店所覆蓋的人群形成互補。

到了2022年9月，盒馬組織架構調(diào)整后，盒馬生鮮奧萊、盒馬奧萊以及自提點業(yè)務盒馬鄰里一起被劃歸盒馬NB事業(yè)部，主要針對下沉市場。

但變化早已悄然發(fā)生，尤其是在奧萊和鄰里貢獻了2022年555%的營收增長之后。如今的盒馬奧萊更加強調(diào)「硬折扣」屬性，侯毅也多次在演講中提及「商品力」。更多時候，奧萊店對標的是硬折扣的開創(chuàng)者、德國的「奧樂齊（ALDI）」。

所謂硬折扣，就是通過精選有限單品（SKU）、增加自有品牌占比、提高運營效率，來實現(xiàn)商品的極致性價比。

德勤（Deloitte）《2022全球零售力量》研究報告顯示，奧樂齊在全球零售十強排名第八，年銷售額1170億美元，自有品牌打造高性價比的廉價社區(qū)超市，在全球擁有1萬多家門店。

奧樂齊經(jīng)營的核心思想是一切圍繞「物美價廉」，只經(jīng)營有限品類，SKU控制在1800個左右，包含90%的自有品牌。

此前曾有傳聞，侯毅曾帶隊考察奧樂齊總部。同時，盒馬奧萊也在不斷提升自有品牌的占比。在奧萊店，可以買到5.9元一連的乳酸菌、19.9元20枚的柴雞蛋、新鮮出爐的蜂蜜蛋糕……他們都是NB系列的自有品牌，日期新鮮。

硬折扣從哪兒來

作為奧樂齊的中國學徒，盒馬奧萊的自有品牌數(shù)據(jù)已經(jīng)出現(xiàn)顯著增長。根據(jù)「晚點Latepost」今年1月的報道，奧萊店的自有品牌占比達到40%，超越了其他盒馬業(yè)態(tài)，未來即將朝著70%進發(fā)。

根據(jù)奧樂齊的經(jīng)驗，進價1元的飲料，生產(chǎn)成本可能只有2毛，多余的成本，往往來自廣告、代言、高管頭等艙等。因此，奧樂齊在全球范圍尋找生產(chǎn)商，按照頂級品質貼牌生產(chǎn)，以遠低于大牌的進價，給消費者更低的售價。

顯然，這也是盒馬希望通過奧萊店做到的。

侯毅曾說，「當前中國的零售價格和生產(chǎn)成本之間有5-10倍之間的差異。是在于渠道的費用，物流的費用，市場的推廣費用，包括渠道的各種灰色的費用，這些費用本應該不存在。」「盒馬推出了奧萊店，是為了在基本品質得以保證的情況下，把價格做到極致?！?/p>

在商品定價方面，盒馬奧萊希望自有品牌商品是競品價格的一半左右，而品牌商品要低于競品2-3成。

極致的價格，為盒馬奧萊帶來了兩個數(shù)據(jù)，是普通大賣場坪效的7倍，和只有15%的低毛利率。前者代表著生意的經(jīng)營能力，后者則代表折扣商品受歡迎程度。

「15%的毛利率對于商超來說不太健康」，在生鮮行業(yè)深耕15年的行業(yè)人士林峰告訴「藍洞商業(yè)」，「毛利低意味著高毛利商品訂單少，顧客買的都是打折商品?！瓜啾戎?，好特賣的綜合毛利在20%-25%；沃爾瑪?shù)拿食Ｄ瓯３衷?5%。

但硬幣的另一面，低毛利并不代表賺不到錢。

解讀奧樂齊模式的《大道至簡》一書中提到，傳統(tǒng)商超和硬折扣店的平均毛利潤分別為28%和17%。但通過降低經(jīng)營成本，硬折扣店的稅前利潤可以達到5%，超過傳統(tǒng)商超的1%-3%。不過，奧樂齊低毛利的背后是全球一萬多家門店和全球采購形成的規(guī)模效應，對于盒馬奧萊說，依然存在差距。

毛利率之外，自建供應鏈也是盒馬奧萊亟待完善的真命題。

目前，盒馬奧萊店的生鮮品類大多來自正價店，店員告訴「藍洞商業(yè)」，「每天半夜送、只送一次?！惯@意味著，如果正價店銷售效率提高，奧萊店就可能面臨供應短缺。根據(jù)「晚點latepost」此前報道，曾有員工說會轉成多次配送，但目前仍未成行。

盒馬奧萊店內(nèi)提示：出清商品，不做售后

一位接近盒馬奧萊的相關人士表示，盒馬奧萊在供應鏈端可以與盒馬鮮生和X會員店形成協(xié)同效應，「舉個例子，在沒有奧萊之前，盒馬鮮生在采購端只挑選品質一級的蔬菜，有了奧萊就可以把整片蔬菜打包帶走，一定程度上可以降低成本提高毛利。」

而隨著盒馬鮮生、X會員店經(jīng)營能力的提升，必然會有更少的商品流向奧萊店。這也在倒逼盒馬奧萊建立自己的采購和供應鏈體系。

一位前盒馬門店負責人徐方告訴「藍洞商業(yè)」，「即便是好特賣，供應鏈也是不穩(wěn)定的，疫情之下，很多廠家的庫存無法消耗，選擇五折給好特賣、嗨特購等渠道，但是回歸常態(tài)之后，再進貨可能就拿不到五折了」。

供應鏈的問題也直觀反映到了消費者體驗上，從消費者角度看，精選高質價比商品的策略背后，意味著選擇并不多。消費者在盒馬奧萊更多是「撿漏」，例如購買醬油，盒馬鮮生貨架上可能有幾十個SKU，盒馬奧萊則只有幾個。

對于生鮮這一貨損高的品類，供應鏈管理更是難上加難。徐方認為，「臨期調(diào)撥再怎么考慮溫度和破損，實際到門店還是會有影響，特別是低溫（肉、奶、蔬果），關注品質的客戶還是會介意，所以奧萊吸引來的還是追求性價比的客戶群?！?/p>

目前，上海的奧樂齊已經(jīng)上線了美團外賣和小程序，打折商品之外的其他品類也可以在線上下單。而以30分鐘抵達，創(chuàng)造出了「盒區(qū)房」概念的盒馬，其主推的奧萊店卻沒有線上購買方式，此前曾傳將于2023年上線線上銷售渠道，目前看仍未成行。

線上購物是年輕人的常態(tài)，現(xiàn)金付款則是老年人的習慣。想用「真香」定律既留住老年人，又要吸引年輕人，線下和線上都是必選項。

盒馬怎么“沉下去”？

「三塊錢四個桃」、「20塊錢一斤藍莓」……端午期間回到東北老家，記者被逛完早市的爸媽送來一波「價格暴擊」。

或許，這就是生鮮電商難以打入三線以下城市的原因所在。這里有對價格極度敏感的老人、出門就是菜市場的便利和有閑挑選蔬菜的年輕人。

切入低線城市，對于出生在一線城市的盒馬來說，也并非易事。

盒馬的第一個業(yè)態(tài)盒馬鮮生出生時，其目標用戶是生活在一二線城市、對價格不敏感的80后、90后消費群體。盒馬鮮生的店，類似于新零售時代的「精品超市」，懸掛缸里的俄羅斯帝王蟹、澳洲波龍不愁銷路，較高的客單價也足以承擔30分鐘即達的履約成本。

伴隨消費主義風潮漸熄，消費者開始回歸零售本質，「性價比」重新成為電商卷生卷死的焦點。

過去幾年間，作為盒馬「下沉三兄弟」，最先登場的是盒馬Mini——也就是盒馬鮮生的迷你版本，食材和價格均一致，但較小的店鋪面積讓開店成本僅為大店的1/10，也得以在城郊和區(qū)縣開枝散葉。

到了2020年，盒馬推出兩個100計劃：全國范圍內(nèi)開100家盒馬鮮生和上海開100家盒馬mini。在侯毅此前的規(guī)劃中，盒馬mini業(yè)態(tài)的銷售額將占到整個盒馬的一半。

而時至今日，盒馬mini僅在全國維持20家門店，有些門店直接改成了奧萊店。侯毅總結，「不開放加盟、執(zhí)行難度大、投資大、擴張真的很慢。」

緊隨其后的是2021年上線的盒馬鄰里，類似社區(qū)團購的「預售+自提+次日達」模式，也是盒馬對下沉市場最大規(guī)模的探索，3個月內(nèi)門店數(shù)突破400家，覆蓋10個城市。

然而區(qū)別于其他社區(qū)團購品牌，盒馬鄰里初期為了保證品質，沒有借助社區(qū)小店，而是均為自營店鋪、自聘員工。人力、設備成本承壓，又無法為用戶提供更高額補貼，加之社區(qū)團購混戰(zhàn)一片。不到一年，盒馬鄰里迅速收縮，在全國僅保留上海大本營。

相較于前兩者，盒馬奧萊切實做到了低價和極致的成本壓縮，某種程度上已經(jīng)不像曾經(jīng)的盒馬，但能否破解自建供應鏈的難題，或許是其能否「沉下去」的關鍵所在。

成立不到八年的盒馬，貢獻了12個零售業(yè)態(tài)（包括今年提出的Freshippo Best和FOD（Food Operation Delivery)），業(yè)內(nèi)人士普遍承認，盒馬對于零售是有貢獻的，盒馬鮮生的店倉一體模式也成為很多品牌效仿的模版，締造了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從線上切入線下生鮮賽道的神話。

然而，在林峰看來，「缺乏深耕和持久探索是盒馬需要補齊的短板?！剐旆揭蔡岬?，「盒馬比較關注利益最大化，短期看不到成效就會停止，但任何會員體感都需要至少6個月養(yǎng)成?！?/p>

《大道至簡》中曾提及「奧樂齊從不上市，且從不計劃上市」，因為「隨之而來的無休無止的會計費用、法律費用、公告費用都會增加成本」、也就是說「最終商品售價能否降低，和公司股東是否原因為顧客犧牲利益息息相關」。

而對于盒馬來說，進入倒計時的上市時間表和加速內(nèi)卷的消費趨勢，都讓極簡的硬折扣模式難度倍增。

或許，僅僅學習奧樂齊是不夠的，還需要更大的創(chuàng)新。

應受訪者要求，徐方、林峰均為化名。