文|產(chǎn)業(yè)科技Pro
恰逢菜鳥十年，阿里在財報中透露了菜鳥高飛的野心。接下來，菜鳥將啟動探索上市進程，預計在未來12-18個月周期內(nèi)完成IPO。
作為中國物流數(shù)智化先行者，菜鳥在過去十年之間不斷蓄勢，直至宣布上市計劃，菜鳥的獨立姿態(tài)越發(fā)明顯。節(jié)點轉(zhuǎn)換之際，也能看到菜鳥在商業(yè)模式上的迭代升級，自身定位逐漸清晰。
如果說電子面單和菜鳥驛站，為菜鳥網(wǎng)絡建立了牢固的物流數(shù)據(jù)壁壘和末端生態(tài)壁壘，以相對較輕的平臺商業(yè)模型撬動阿里物流版圖，那么在產(chǎn)業(yè)端和體驗端走向縱深的情況下，菜鳥網(wǎng)絡的壁壘效應開始走弱。
為了穩(wěn)住市場份額和電商協(xié)同生態(tài)的可持續(xù)，阿里在菜鳥問鼎末端霸主之后，重新調(diào)整了菜鳥的戰(zhàn)略定位。菜鳥CEO萬霖此前宣布菜鳥網(wǎng)絡的新定位，“客戶價值驅(qū)動的全球化產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司”。
新定位更注重用戶體驗和產(chǎn)業(yè)滲透底色，而這正是菜鳥網(wǎng)絡需要補齊的短板。圍繞新定位，菜鳥舍棄了“不做快遞”的初衷，變成親自下場做直營物流，重投倉配和運力，從配送時效、配送體驗、配送場景直沖其他快遞物流企業(yè)腹地。
自此，棄輕從重的菜鳥，開始了一場比拼順豐、京東的新戰(zhàn)役。另外，菜鳥還動員末端渠道資源，凝聚通達系力量，全線啟動對阿里系之外的物流勢力的反撲。
菜鳥模式漸重，目的在于既能滿足客戶對物流的時效和上門需求，盡可能減少用戶流失；又可以反哺阿里數(shù)字商業(yè)，通過提升物流體驗，增強天貓?zhí)詫毜挠脩粽承浴?/p>
然而，菜鳥重塑競爭力并非易事。一方面，從當前物流市場格局看，京東、順豐盤踞中高端市場，通達系覆蓋低端和長尾份額，整個供給端已十分充足，行業(yè)規(guī)模效應和邊際成本遞減強化，菜鳥自營網(wǎng)絡作為新進入者若想突圍，必將付出巨大的補貼和投入成本，而這也可能延長扭虧周期。
另一方面，物流體系內(nèi)替代者威脅猶存，主流快遞企業(yè)率先搭建的自營網(wǎng)絡，無論是品牌粘性還是倉配基建成熟度，都優(yōu)于菜鳥。菜鳥雖然依托淘寶天貓生態(tài)，給自營物流匹配得天獨厚的場景資源，但外部客戶的獲取面臨京東、順豐等先發(fā)者的排擠。
多重困境壓身，菜鳥的策略迭代也充斥著謹慎和無奈。如在最核心的時效指標優(yōu)化上，菜鳥上門與時效很難兼得，它似乎傾向于采取分層次滿足時效需求，以及先上門后時效的策略。
但上門已成物流行業(yè)標配，落后的菜鳥想扭轉(zhuǎn)客戶購買認知，最終也要轉(zhuǎn)向配送效率指標，這也意味著其必須投入大量財力物力人力資源建設倉儲、同城配送、干線物流等配套設施。
轉(zhuǎn)型之路道阻且長，但樂觀的趨勢也開始出現(xiàn)。最新財年業(yè)績顯示，菜鳥虧損收窄，高占比的國際物流業(yè)務增勢延續(xù)。萬霖在全員信中號召全體員工“秉持菜鳥之心，超越鴻鵠之志”，下一個十年把菜鳥打造成全球領先的綜合數(shù)智物流集團。
愿景一如既往的宏大，但想在存量之中奪回失去的十年，談何容易。
十年，再造菜鳥
十年前，阿里聯(lián)合“三通一達”等企業(yè)組建起“中國智能物流骨干網(wǎng)”，阿里將之取名為“菜鳥”。彼時，馬云談及菜鳥更多呈現(xiàn)出社會責任的底色，并堅稱阿里永遠不做快遞，不會搶快遞公司的飯碗。
十年后的今天，菜鳥選擇再造菜鳥，企圖重拾菜鳥在物流配送中的掌控力。一個具體的變化是，菜鳥在體驗迭代過程中，商業(yè)模式逐漸趨向自營化、物流化，不再局限于末端的代收快遞業(yè)務。
首先，加速物流基礎設施建設。
一方面，為增強自有物流能力，菜鳥加大運輸網(wǎng)絡建設。目前已有超20萬個快遞網(wǎng)點，配送覆蓋區(qū)縣2700余個，專業(yè)運輸路線600余條，合作的運輸車輛已達到23萬。存量已成規(guī)模，菜鳥也著手入局的自營車隊業(yè)務，擴大增量。
另一方面，8年間菜鳥持續(xù)加大力度建設實體倉儲，廣布供應鏈設施平臺和節(jié)點，已在全國建設7個倉配樞紐，物流園覆蓋30多個城市，園區(qū)項目超50個，7000個共配中心，倉儲總面積達3000萬平方米，主要集中于中東部地區(qū)，掌控全國物流核心環(huán)節(jié)。
開發(fā)啟用信息化WMS倉庫管理系統(tǒng)，利用物聯(lián)網(wǎng)、云計算技術(shù)，建立基于倉儲設施的數(shù)據(jù)應用平臺，將工廠物流與倉儲物流通過自動化設備緊密結(jié)合，同步倉儲數(shù)據(jù)與市場信息，大幅度提升倉儲管理效率。
數(shù)據(jù)顯示，實體倉儲＋信息倉儲的智能大倉儲摸式，使倉儲運營成本降低30%，存周轉(zhuǎn)率提高20%-60%，銷售增長率提升5%-30%。
在國際業(yè)務方面，瞄準跨境電商這一增量市場，菜鳥率先在核心關(guān)口布局集運倉，和自主運營的數(shù)字物流中樞eHub、優(yōu)選倉、中心倉、海外倉等，并和全球50余個港口合作建立了智能清關(guān)系統(tǒng)，日均處理跨境包裹量超450萬件。
2023年3月以來，菜鳥在海外最大的客戶速賣通訂單量同比增幅50%，進一步打造世界性的物流樞紐，為國內(nèi)商家打通國際通路。
其次，提升多場景服務體驗。
菜鳥的配送服務優(yōu)化主要集中兩個維度，一個是時效和送貨上門體驗優(yōu)化，另一個是多元場景的拓展和滲透。
電商行業(yè)的內(nèi)卷，已經(jīng)從卷貨架變?yōu)榫眢w驗。其中，物流配送作為用戶體驗的重要支撐，在電商企業(yè)的攻防之勢中被推向臺前。
看到京東物流對電商，乃至快遞市場的滲透加深，阿里決定把菜鳥打造成物流配套基礎設施的先鋒隊。一改末端角色，以送貨上門為抓手，重塑淘寶天貓服務體驗，守住阿里物流版圖的基本盤。
從菜鳥的升級動作可以看出，送貨上門的戰(zhàn)略優(yōu)先級提升，菜鳥送貨上門服務的落地路徑有三條：菜鳥直送、菜鳥驛站、聚合按需配送。
除了送貨上門，時效也成為菜鳥戰(zhàn)略優(yōu)先級。今年一季度，菜鳥供應鏈搭建了“優(yōu)選倉配”“智選倉配”能力組合，其中優(yōu)選倉配提供了半日達服務，智選倉配提供了次日達服務。
優(yōu)選倉配主要依托自營倉和自營配能力，而智選倉配主要由菜鳥自營倉聯(lián)手通達系配送網(wǎng)絡構(gòu)建，如申通快遞。618大促開啟，菜鳥宣布自營優(yōu)選倉配全面開放招商，這意味著菜鳥配送時效已開始向阿里自營業(yè)務以外的商家滲透。
從服務優(yōu)化的驅(qū)動力看，菜鳥自營配送成為服務體驗優(yōu)化的核心配送力量。目前，阿里在天貓超市、天貓國際等自營電商業(yè)務中，全面推進菜鳥直送服務，此前的“丹鳥”配送也更名為菜鳥直送。這意味著，阿里正在培育自營配送品牌，叫板京東物流、順豐等物流品牌。
除了在體驗層面做深，菜鳥還謀劃在場景層面做寬，觸角延伸至B端物流改造。可以看到，去年以來，菜鳥在加碼菜鳥直送網(wǎng)絡的同時，也著手布局大家電、家裝、冷鏈等垂類場景以及全場景B2B城配服務。
與小件物流的體驗迭代策略一致，菜鳥在大件場景上同樣采用重資產(chǎn)投入，包括建立自營產(chǎn)業(yè)帶集貨分撥中心、履約末端城市倉、自營送裝團隊等。
去年10月，天貓和菜鳥聯(lián)合宣布，未來三年天貓大件電器家裝商品將全面實現(xiàn)免費送裝。同時，菜鳥還將投入10億元，并建立一支1萬人規(guī)模的末端送裝師傅團隊。菜鳥布局末端大件電器送裝，可謂直擊京東擅長的領域。
這再次體現(xiàn)了阿里布局自營物流的野心，不僅在模式上趨同于京東、順豐，而且企圖在物流改造薄弱的場景快速建立差異化優(yōu)勢。
內(nèi)外交困
菜鳥基因的生態(tài)瑕疵，造就了菜鳥過去幾年的掉隊，如今卷土重來回歸自營物流，生態(tài)困境仍在延續(xù)。
早年間，當菜鳥僅強調(diào)自身數(shù)據(jù)平臺角色時，劉強東就直言數(shù)據(jù)就是阿里搶快遞生意的最強武器。2016年，劉強東把槍口指向菜鳥網(wǎng)絡，公開稱：“菜鳥網(wǎng)絡本質(zhì)上是在幾個快遞公司上搭建數(shù)據(jù)系統(tǒng)，幾家快遞公司的大部分利潤都會被菜鳥物流吸走?！?/p>
事實證明，劉強東一語成讖。菜鳥網(wǎng)絡在數(shù)據(jù)資源整合的基礎上，憑借電子面單等數(shù)字化手段強化了對其他快遞公司的掌控力，原本屬于阿里系的通達系快遞公司附屬依賴增強。
獨占數(shù)據(jù)和業(yè)務場景，菜鳥的掌控野心膨脹，而后各物流平臺開始布局自家的數(shù)字物流系統(tǒng)，免于被菜鳥滲透。尤其是順豐和京東物流，在數(shù)字系統(tǒng)之外，通過重投供應鏈和倉配底層，加大履約端配送時效，迅速在物流市場中扎根，奪得中高端市場份額。
這也讓菜鳥意識到，單純靠大數(shù)據(jù)很難形成牢不可摧的核心競爭力。于是菜鳥扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略方向，走上了與京東物流趨同的道路，提出要成為一家數(shù)字基礎設施公司，以菜鳥自營為引擎，打造適合全球復雜供應鏈和消費需要的核心物流能力。
菜鳥自營羽翼漸豐，騰空而起之后更是在場景端奪得越來越多的制空權(quán)。從戰(zhàn)略上看，阿里已經(jīng)賦予菜鳥無差別擴張能力，正如萬霖在內(nèi)部所言，“模式輕或重不重要，要為客戶提供最優(yōu)解決方案，需要菜鳥網(wǎng)絡做輕就輕，需要做重就重?！?/p>
顯然，菜鳥在輕重之間最終選擇了后者，而后者正是包括通達系在內(nèi)的快遞物流企業(yè)的腹地。即使目前菜鳥自營能力只能匹配部分阿里自營業(yè)務生態(tài)，與非菜鳥自營物流網(wǎng)絡合作尚有空間，但不排除后續(xù)菜鳥自營繼續(xù)擠壓其他物流企業(yè)的服務場景。
菜鳥生態(tài)內(nèi)的矛盾遠不止此。
在骨干物流涉及的重資產(chǎn)投資如車輛、飛機，要投入巨大的資金和管理成本。如自建大型運輸車隊就涉及到過路費油費、車輛維修、人車調(diào)度、事故應急、貨品保全等等。對初涉該業(yè)務的菜鳥來說，不具優(yōu)勢，考驗巨大。
物流基建本就燒錢，而菜鳥在倉儲業(yè)務方面擴張?zhí)?，建成投入運營之后的管理成本也十分巨大，尤其是為了給阿里跨境業(yè)務保駕護航而籌建的海外物流倉，投入保持著高頻次、大手筆。
菜鳥在一二期規(guī)劃中就喊出3000億元投資目標，今年菜鳥與DHL簽署協(xié)議，建設波蘭最大的配送自提網(wǎng)絡，計劃首期共同投資就達6000萬歐元。
而菜鳥已建成9個海外分揀中心，6大智慧物流樞紐，跨境物流倉庫總面積達300多萬平方米，每月有240多架包機用于干線運輸，今年5月，菜鳥還宣布將在一個月內(nèi)新開設5座跨境倉庫。物流設施的投入，也必然吞噬著菜鳥的利潤。
雖說“唯有堅持長期主義，穩(wěn)扎穩(wěn)打建立自身的物流能力，用扎實的物流服務持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值。這個過程沒法取巧、沒有捷徑?！钡@可謂移山回海之量級的真金白銀砸下去，何時能助菜鳥收回成本實現(xiàn)增效，猶未可知。
菜鳥生態(tài)之外，電商系物流巨頭與非電商系物流巨頭，形成了一股對菜鳥場景開拓和服務體驗的強大壓力。
在配送時效方面，由京東自營配送且是京東庫房出庫的寄件，基本可實現(xiàn)限時達，即當日上午11：00前提交的現(xiàn)貨訂單當日達，當日23：00前提交的現(xiàn)貨訂單，次日15：00前送達。非電商系物流企業(yè)順豐，更是憑借強大的運力沉淀，在高端配送服務上站穩(wěn)腳跟。
菜鳥自營的確踏出了配送時效升級的關(guān)鍵一步，但不同地區(qū)，不同終端需要的人力、物力條件不同，想要大規(guī)模實現(xiàn)當日達、次日達以及送貨上門，必須具備強大的物流網(wǎng)絡和人員團隊，這對菜鳥網(wǎng)絡的服務升級產(chǎn)生挑戰(zhàn)。事實上，菜鳥自營配送時效和送貨上門最終的落地效果也表現(xiàn)不一。
以送貨上門為例，論服務體驗，菜鳥直送的送貨上門效率最高，如提出了“不上門必賠”的承諾，但當前覆蓋場景有限；論覆蓋范圍，菜鳥驛站的送貨上門勢力最廣，但投入有限、人員不足，體驗大大折扣。至于組合式的送貨上門方式，看似把選擇權(quán)交給消費者，其實是受菜鳥自營配送力量限制所致。
菜鳥自營物流戰(zhàn)略的推進也存在生態(tài)阻隔。一方面，菜鳥早期聚焦通達系物流資源整合，自有物流能力建設落后于京東，如今，京東物流在供應鏈、快遞、冷鏈、云倉等環(huán)節(jié)的壁壘優(yōu)勢釋放，成為京東集團生態(tài)顯著的第二增長曲線。京東之外，順豐在三方配送服務市場品牌和效率占優(yōu)。
中小件場景被先入局者切割，菜鳥的增長空間被限制在淘寶天貓場景，以及大件場景。
好在作為阿里寵兒，菜鳥的商業(yè)底層支撐效應猶在，阿里定會繼續(xù)輸血，以推動其轉(zhuǎn)型升級。但內(nèi)外交困中，菜鳥能否真正走出阿里，深入產(chǎn)業(yè)，仍是一個待解謎題。