文|新莓daybreak 李歡
編輯|翟文婷
新增門店1000多家，公司盈利5億多元。瑞幸今年僅一個季度，就拿下以往全年的成績。瑞幸狂飆的速度又加快了。
但其實過去兩年瑞幸交出的成績單都不差，甚至有些令人驚艷。
2021年是個轉(zhuǎn)折點，財務(wù)危機發(fā)生后的第二年，瑞幸就逆襲實現(xiàn)整體性盈利。從Q1開始，瑞幸門店的利潤就不斷向上爬升。反應(yīng)公司盈利能力的毛利率，也在當年轉(zhuǎn)正，后來單季度逐步穩(wěn)定在40%左右。
人們在現(xiàn)實中更能感知到的是，瑞幸的門店越開越多了。節(jié)假日回到縣城的老家，瑞幸隨處可見。小藍杯不再只出現(xiàn)在北上廣。
最初讓人眼前一亮，之后經(jīng)歷了造假風(fēng)波，再到如今具備國民咖啡品牌的氣質(zhì)和潛力。瑞幸用大起大落的五年，書寫了一個關(guān)于如何做平民咖啡的故事。
01 走向盈利
誕生僅五年的瑞幸，以驚人的開店速度，成為國內(nèi)咖啡繞不過去的一個品牌。從全國范圍來看，瑞幸的門店數(shù)量已經(jīng)很龐大，距離萬店規(guī)模只有幾百之遙。
今年僅僅過去四分之一，瑞幸以每天新增13家的速度復(fù)制，開店進度條就趕上了去年一整年的50%。直營和加盟的門店累計凈增達到1137家，自營門店凈增658家，加盟門店凈增479家。
在大多數(shù)消費品牌的發(fā)展歷程中，規(guī)模化擴張離不開加盟，瑞幸也不例外。
瑞幸以直營門店為主，但這兩年，直營門店在門店總數(shù)上的占比逐漸降下來，加盟門店頂了上去。一個明顯的對比是，直營占比從2020年Q1的90%，一路下降到2023年Q1的67%，而同一時期，聯(lián)營（加盟）門店占比從10%提高到33%。
瑞幸官方給出的一組數(shù)據(jù)，截止2023年Q1，636家聯(lián)營店續(xù)約，比例達到97%。
門店數(shù)量不斷增長的同時，瑞幸也在有意識提高咖啡價格。
2019年，瑞幸平均單杯價格還是9.7元，三年后漲至15.1元。有些外送產(chǎn)品的價格每杯更是漲了3元。比如，厚乳白、澳瑞白等。
但瑞幸在提高單杯咖啡價格的同時，并未導(dǎo)致單店銷量下滑。
「一季度一爆款」，瑞幸有持續(xù)打造爆款的能力，這不斷拉動單店銷量的上升。從早期直營門店日銷不到300杯，到后來旺季日銷基本維持在400，甚至在更下沉的市場，有的加盟門店日銷還能達到500杯。
爆款推動著門店所覆蓋的消費者數(shù)量不斷正向增長。從下圖中我們可以看到，脫離財務(wù)造假危機之后的2021年，月均交易客戶數(shù)不斷向好，保持著持續(xù)穩(wěn)定的增勢。
在成本費用上，瑞幸每開一家店，就要多支付一份固定成本——租金，產(chǎn)生一些相應(yīng)的費用（管理費用、攤銷折舊、銷售費用）。所以單店銷量越高，這些成本費用不斷被攤薄。
早期，瑞幸以價格補貼取得市場份額。這幾年不再瘋狂營銷后，瑞幸的銷售費用率（取得單位收入所花費的單位銷售費用）明顯大幅度下降。這說明瑞幸雖然不再大力度營銷，但仍有很多消費者為瑞幸買單，品牌護城河逐步建立。
原材料是一項更不容忽視的剛性成本。當門店數(shù)量和單店銷量上升，規(guī)模效應(yīng)作用下，瑞幸與原材料供應(yīng)商的議價能力會得到提升，單位原材料成本有了更多下降的空間。
門店規(guī)模擴大，單杯咖啡價格提高，爆款持續(xù)推動單店銷量，交易不斷產(chǎn)生，瑞幸的收入逐年遞增。
但瑞幸并未出現(xiàn)增收不增利的情況，門店層面的利潤率穩(wěn)健向好。從2021年Q2至今年一季度，這項數(shù)據(jù)都維持在20%-30%之間。
這表明，瑞幸不斷拓店，并未讓自家門店之間產(chǎn)生相互分流的副作用，擴張門店是順應(yīng)市場需求。
從2021年開始，瑞幸就已經(jīng)在公司層面實現(xiàn)了整體盈利。今年僅僅一季度盈利5.56億元，就達到了往兩年的盈利水平線。
02 小店靈活
瑞幸的定位清晰又討巧。
填補了速溶咖啡與大店咖啡的空白價格帶，瑞幸以十元左右的價格，滿足上班族對現(xiàn)磨咖啡「好喝不貴」的性價比需求。
由于砍掉了大店咖啡的社交價值，單杯咖啡的價格省掉了一大筆運營成本，瑞幸就以外賣業(yè)務(wù)「自取+外送」釋放小店模式的靈活性。不用到店，消費者只在小程序或是美團外賣上，根據(jù)位置定位找到附近門店，一杯瑞幸咖啡就能在30分鐘以內(nèi)送達。
這種門店，沒有門面，只做外賣生意，適合坐在工位上、又不想去線下傳統(tǒng)咖啡店的上班族，又或是上班途中順便買杯咖啡帶走的消費場景。所以瑞幸的門店多開在寫字樓附近，并以線上私域流量運營沉淀客戶。
深耕私域運營是在財務(wù)危機發(fā)生后。從不喝瑞幸的小白，到資深的受眾客群，瑞幸都有針對性的運營方式。
公眾號、小程序、拉好友領(lǐng)券、微信社群，各種每日優(yōu)惠或不定期社群優(yōu)惠+小程序花式活動+會員卡，都是提高留存和復(fù)購的手段。當然這些都是從瑞幸企微個人號添加消費者為好友開始。
瑞幸私域最成功也是最有特色的是基于LBS（基于位置的服務(wù) location based services）建群，不同位置區(qū)域定位下的客戶，能被沉淀到最近門店的企微社群，做到差異化運營。
有數(shù)據(jù)顯示，瑞幸做私域以來，社群每天貢獻單量 3.5 萬多杯，通過群內(nèi)信息提醒促單 10 萬多杯，用戶入群后月消費頻次提升30%，周復(fù)購人數(shù)提升28%。
私域成功的關(guān)鍵在于，瑞幸將數(shù)字化發(fā)揮到極致，應(yīng)該是最早具備互聯(lián)網(wǎng)屬性的消費品牌。
門店選址、私域運營、爆款打造，背后都是數(shù)據(jù)在驅(qū)動。比如，借助外賣熱力圖提高門店選址質(zhì)量，讓門店去找到顧客流。當產(chǎn)品銷售測試時，瑞幸也用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慣用的A/B測試。
瑞幸現(xiàn)任瑞幸咖啡高級副總裁，負責(zé)產(chǎn)品體系和供應(yīng)鏈管理的周偉明曾說，瑞幸做產(chǎn)品研發(fā)「不相信碰巧，更相信數(shù)據(jù)」，瑞幸會將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。再通過這些數(shù)據(jù)，得到無數(shù)種產(chǎn)品組合。
為了拓寬業(yè)務(wù)線，2022年下半年開始，瑞幸還做起了早午晚餐。顧客下單的時候，會推送搭配一些甜品小品、烘焙輕食等。這些配餐單價不高，位于3.5元~7.9元之間。
往往一杯咖啡搭配一塊不貴的甜點，能湊夠美團外賣29元的起送費。雖然這些甜品單價不高，但量極小，所以利潤空間很大。
這種搭配售賣的方式，能幫助瑞幸適當填補外賣配送的成本，進一步提高盈利能力。
03 不講空間故事
很多消費品牌為了成為下一個星巴克，都在講關(guān)于「空間」的故事。這已經(jīng)成為很多消費品牌，尤其是茶飲咖啡新品牌的共同追求。前有奈雪，后有Tims。
瑞幸打破了這種執(zhí)念，才在競爭固化的咖啡賽道找到了一席之地，且地位日漸穩(wěn)固，也成為消費品牌史上值得分析的標簽和范本。
追溯空間的價值，得先回到上個世紀90年代，那時候星巴克引入「第三空間」概念咖啡店，咖啡成為一種社會黏結(jié)劑，人們工作、社交，都會找一家咖啡店，氛圍輕松又不失莊重。這是星巴克定義「第三空間」的核心所在。
而更廣義的第三空間，是由美國社會學(xué)家歐登伯格提出的除家庭居住、職場之外的，滿足人們交談、娛樂等需求的社會公共空間，自由、便利又舒適。
上市不久的Tims中國，是一家加拿大連鎖咖啡品牌，是星巴克第三空間概念的忠實追隨者。在其四百多家門店當中，標準店占據(jù)一大半，達到了近300家。
而眾多新茶飲品牌的崛起，也正在成為第三空間的有力爭奪者。2021年喜茶全國首家手造店落戶深圳，在市場日漸飽和的當時，成為品牌破解增量品牌瓶頸的有效方式。甚至連蜜雪冰城，都開出了268平米的超大集合店，尋找新的增量。
瑞幸沒有再走這條道路，在小店模式上的不斷求解，幾年的發(fā)展成績，也證明這是一種可行的商業(yè)模式。如今，一杯咖啡的價格動輒低至個位數(shù)，第三空間不再是咖啡賽道唯一的故事，消費者也有了更多的選擇。
對于想要快速實現(xiàn)跑馬圈地的新品牌來說，快捷咖啡模式遠比第三空間要合適。即便說一貫秉承「重」商業(yè)模式的星巴克，都在通過開辟沿街取等取餐模式來增加客流量，更別提庫迪咖啡、幸運咖等小店模式的擁躉。
對于茶咖不分家的這條賽道來說，兩級分化的趨勢已經(jīng)愈發(fā)嚴重，依靠中庸商業(yè)模式的品牌幾乎已經(jīng)消失殆盡。
而無論是做重還是做輕、無論上向上還是向下，更重要的是找到商業(yè)發(fā)展的持續(xù)性。對于已經(jīng)跨入萬店的瑞幸來說，尋找跳脫價格內(nèi)卷的道路還很長。