文|藍(lán)洞商業(yè) 趙衛(wèi)衛(wèi)
誰能代表「中國可樂」？
這個留給未來的問題，目前有兩個潛在的答案，一個是年輕的元氣森林，一個是試圖變回年輕的娃哈哈。
在4月底，元氣森林推出了2.0版本的可樂味氣泡水。在湖北咸寧的第五座自建工廠上，醒目的巨大標(biāo)語是「元氣森林出可樂了！」
可樂味氣泡水，也被內(nèi)部定義為元氣森林集團(tuán)2023年最重要的新品，相比于去年的「0糖0脂0卡」的可樂1.0版本，2.0版本又提出了無防腐劑的「0山梨酸鉀0苯甲酸鈉」。
更明顯的發(fā)力是，元氣森林宣布將在今年全方位渠道推廣可樂味氣泡水，未來一個季度，元氣森林還會舉辦超過5000場的線下推廣的活動，在全國115個城市，超過70萬的線下終端門店，在盒馬、711等渠道，官方說法是，「可樂味氣泡水已經(jīng)展現(xiàn)出了令人振奮的好成績」。
另一邊，國產(chǎn)飲料巨頭娃哈哈征戰(zhàn)可樂市場的野心也從曾停止。
細(xì)心的消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，早在2022年12月，盒馬就曾推出紅罐包裝的「盒馬可樂」，背后的生產(chǎn)商就是杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司。
盒馬方面對「藍(lán)洞商業(yè)」透露，目前盒馬自有品牌的商品比率超35%，盒馬可樂只是其中之一，「盒馬可樂現(xiàn)在在上海市場賣得很好。」
盒馬可樂，顯然只是娃哈哈可樂制造能力的外部延伸渠道之一。作為國產(chǎn)飲料行業(yè)35年歷史的品牌，娃哈哈一度通過「非?？蓸贰固魬?zhàn)了可口可樂和百事可樂在中國市場的強(qiáng)勢地位，但那已經(jīng)是二十年前的往事了。
宗慶后的女兒宗馥莉2021年出任娃哈哈總經(jīng)理以來，一系列年輕化的改革都在推進(jìn)。
比如，重新更換包裝的「非?？蓸贰梗鞔颉笩o糖」賣點意在重新向年輕的消費(fèi)者們靠攏，「國潮回歸」也曾是其主打營銷的亮點，敦煌飛天壁畫等形象直接成為其醒目的包裝。非?？蓸放c娃哈哈旗下眾多產(chǎn)品，連續(xù)成為2022年和2023年央視春晚贊助商之一。
多年前，飲料行業(yè)有句笑談：「需要上帝的祝福，才能打敗兩大可樂?！?/p>
如今，打敗兩大可樂的夢想早已不被提起。唯一值得期待的是，元氣森林和娃哈哈，在風(fēng)云再起的爭奪中會擦出什么樣的火花？
民族符號的分野
元氣森林可樂發(fā)布會的論壇，召集了一眾國產(chǎn)友商，唯獨缺了娃哈哈。
嶗山可樂、天府可樂這兩位本土派可樂的負(fù)責(zé)人，加上可口可樂前大中華區(qū)總裁馮廣晟，他們與元氣森林創(chuàng)始人唐彬森一道，回顧國產(chǎn)可樂被「兩樂」壓制的往日傷心史。分享復(fù)蘇經(jīng)驗之外，也共論中國可樂往何處去。
嶗山可樂和天府可樂，如今都對元氣森林構(gòu)不成威脅。
二者都是地域性的可樂品牌，天府可樂一度創(chuàng)造本土可樂的高光時刻，榮登人民大會堂國宴席，市場占有率也一度登頂，但在1994年與百事可樂合資后，一度被雪藏，從此在市場上消失了很長一段時間。
而嶗山可樂同樣缺乏渠道建設(shè)，在「兩樂」強(qiáng)大的市場圍攻下，嶗山可樂在1997年停產(chǎn)，2004年才重新上市。
目前，能夠在全國范圍內(nèi)的可樂市場與元氣森林形成正面競爭的，只剩下娃哈哈。
2021年，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后的女兒宗馥莉出任娃哈哈總經(jīng)理，這一變化被外界視為國民品牌娃哈哈開始革新走向年輕化。
同一年，娃哈哈一度在市場消失的「非?？蓸贰垢鼡Q了國潮包裝，在飲料市場卷土重來。
標(biāo)榜民族符號、刻畫中國故事依然是非?？蓸返牟呗裕仁峭瞥觥盖幑矉染辍购汀赴俾褂w」包裝兩款可樂，將敦煌等民族文化符號貼在包裝上；又推出了主打「無糖」賣點的人參、油柑、話梅三款特色口味可樂，從產(chǎn)品上向健康和年輕概念上靠攏。
這樣的操作，與1998年非?？蓸穭傉Q生時如出一轍。
回歸市場后，「中國人自己的可樂」這句廣告詞還延用在宣傳物料中。同時，營銷上依然高舉高打，當(dāng)年非?？蓸纷呷胂M(fèi)者中靠的是央視廣告，如今非?？蓸泛屯薰煜庐a(chǎn)品，也連續(xù)成為2022年和2023年央視春晚贊助商之一。
但民族符號對市場奏效嗎？至少從娃哈哈的天貓旗艦店上很難看出效果。
天貓旗艦店中，主打的非?？蓸肥莾煽顕卑b，530ml整箱12瓶售價37元左右，折合每瓶3元左右。而元氣森林的可樂味氣泡水，480ml整箱15瓶售價74元左右，折合每瓶4.9元左右。
雖然非?？蓸返膬r格比元氣森林低，但目前娃哈哈天貓旗艦店銷售慘淡，其月銷數(shù)量只有兩位數(shù)。
回歸的非?？蓸吩患挠韬裢?，其與知名的AD鈣奶一道，被視作是娃哈哈的兩大IP。官方希望其在2022年助力品牌年輕化，成為娃哈哈的明星單品，但顯然難再續(xù)寫曾經(jīng)的傳奇。
在宗慶后的協(xié)助下，在美國讀書接受文化熏陶的宗馥莉，想要通過國潮等傳統(tǒng)文化概念打造高附加值的可樂產(chǎn)品，讓娃哈哈找回年輕人市場，確實是一個難題。
可樂本身是美國文化乃至歷史的一部分，「中國人自己的可樂」這樣民族符號的標(biāo)榜，當(dāng)年曾是非?？蓸烦晒Φ脑蛑?，但也是如今的負(fù)累所在。
宗慶后曾在2004年總結(jié)：「當(dāng)然我的運(yùn)氣也比較好，非常可樂推出來后，美國又是炸中國駐南斯拉夫大使館，又是搞其他很多事情，國人的民族精神一下子被喚起來了，所以非?？蓸樊?dāng)時推廣得比較成功。非?？蓸吠茝V成功，實際上從整體上提升了我們企業(yè)形象的檔次和企業(yè)的影響力，所以這一點對我們的下一步發(fā)展確實也是很有利的。」
相比「中國人自己的可樂」這樣的符號化，元氣森林的可樂包裝上依然是「0糖0卡0脂」，并特意標(biāo)注了「0山梨酸鉀0苯甲酸鈉」。
是否要成為民族符號，也成了元氣森林和娃哈哈的分野。
唐彬森在論壇中說，「我認(rèn)同一句話，討厭品牌總是打著民族符號。今天元氣的新品就是一瓶可樂。反正我以前做游戲的時候，沒有哪個開發(fā)者會特地說我是國產(chǎn)游戲，游戲天生就是世界的?！?/p>
他希望，從健康的角度出發(fā)，把事情變簡單，「讓大家覺得今天發(fā)布的無糖口味對比世界其他可樂品牌也有可取之處，是在配料表、工藝上做出的一個更簡單、經(jīng)得起挑戰(zhàn)但口感更好的方案。」
上新易，長大難
低價，早已經(jīng)不是可樂市場的有效競爭策略。
「如果其他品牌想要挑戰(zhàn)可口可樂，他們只能選擇價格之外的其他途徑?！箍煽诳蓸非按笾腥A區(qū)總裁馮廣晟曾說。
馮廣晟曾分享過可口可樂在內(nèi)地的成功經(jīng)驗，自1979年可口可樂首次在中國市場上市以來，價格沒有發(fā)生太大變化。后來可口可樂曾把每罐定價從2.5元提高至3元，當(dāng)時內(nèi)部甚至擔(dān)心是否會對銷量不利。
不過事實證明，競爭對手無法對可口可樂造成強(qiáng)烈撼動，原因不在價格，而是其輕資產(chǎn)的模式。
「特許經(jīng)營讓可口可樂形成了輕資產(chǎn)模式，這是可口可樂銷售的本質(zhì)，也是產(chǎn)品的本質(zhì)?！柜T廣晟認(rèn)為。
這種特許經(jīng)營模式指的是，可口可樂擁有太古和中糧等特許經(jīng)營的經(jīng)銷商，依托這些像家人一樣的經(jīng)銷商，建立起品牌的分銷網(wǎng)絡(luò)。這些經(jīng)銷商遠(yuǎn)比可口可樂更熟悉各自所在的市場，「他們比起一般的經(jīng)銷商更有影響力，擁有至關(guān)重要的當(dāng)?shù)刭Y產(chǎn)，其中包括知識經(jīng)驗、人員、工廠、深度分銷、供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系等等?！?/p>
而事實上，非?？蓸吩?0年前創(chuàng)造國產(chǎn)可樂的神話，也是靠著銷售經(jīng)營模式上的成功。
1998年娃哈哈推出「中國人自己的可樂」，在央視投放廣告高舉高打，繞開可口可樂和百事可樂所在城市的主陣地，主攻縣城等下沉市場，半年銷售額超2億元，每天銷售20萬箱，2001年銷售62萬噸，逼近當(dāng)時的百事可樂。
非常可樂當(dāng)時的崛起，依賴于宗慶后的「聯(lián)銷體」模式，通過廣告投放提高知名度，招攬經(jīng)銷商先打款再發(fā)貨，「保證金」的壓力和高返點動力促使各級經(jīng)銷商銷售娃哈哈的產(chǎn)品。
「因為東西暢銷，他（經(jīng)銷商）愿意做我的生意。我讓他打保證金，賺了錢再分點利給他。保證金我給他貼利息，比銀行利息還高?！拐劦酵薰那揽刂颇芰?qiáng)大的原因時，宗慶后曾總結(jié)說。當(dāng)時娃哈哈員工2萬多人，生產(chǎn)工人1萬多人，銷售也有8000多人。
但聯(lián)銷體攻占農(nóng)村容易、占領(lǐng)城市很難。
隨著以超市為代表的大渠道商崛起，其不斷滲透到中國的中小城市中，娃哈哈「聯(lián)銷體」模式逐漸式微，而這種模式也難以突破自身局限。
娃哈哈在2013年營收達(dá)到782億元頂峰之后，之后就走上了下坡路，2015年營收驟降到了494億元，此后數(shù)年的營收一直維持在500億元上下。公開資料顯示，娃哈哈2021年營收519.15億元，同比增長18.04%，元氣森林2021年營收70.2億元，是2020年2.6倍。
而更為本質(zhì)的區(qū)別是，娃哈哈的非常可樂從農(nóng)村起家，元氣森林靠的是一二線城市的高端市場。
過去7年，元氣森林之所以能迅速成為新消費(fèi)的代表品牌之一，不光是利用了互聯(lián)網(wǎng)思維來打快消品，更是在渠道上利用了一二線城市便利店的紅利，省去了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的渠道，直接觸達(dá)年輕的消費(fèi)者，節(jié)省了通路成本，之后拓展到一二線城市的大賣場。
唐彬森之前就曾透露過元氣森林的渠道之戰(zhàn)，第一階段是把小賣部做好，第二階段是獲得外圍便利店的認(rèn)可，再進(jìn)入主流便利店，第三階段是全國從頭組建地推隊伍，進(jìn)夫妻老婆店，最后是全國下沉市場，「這是個漫長的過程」。
壓力之下，元氣森林也有了變化。
2023年伊始，唐彬森就開始頻頻拜訪經(jīng)銷商，展示出向傳統(tǒng)飲料行業(yè)學(xué)習(xí)的姿態(tài)，甚至在經(jīng)銷商大會上表態(tài)：「長期來說，依托經(jīng)銷商發(fā)展我們的銷售網(wǎng)絡(luò)才是正道。所謂的去中心化，這種互聯(lián)網(wǎng)思維是毒藥，對銷售理解不夠?！?/p>
唐彬森會向宗慶后學(xué)習(xí)傳統(tǒng)的渠道經(jīng)驗嗎？
如今，唐彬森重提「長期主義」，他認(rèn)為消費(fèi)品本質(zhì)上是一個需要奉行長期主義的行業(yè)，需要慢下心來，要有耐心，以50年、100年為單位的視野去看問題，去思考問題。
中國人的可樂，是娃哈哈重回巔峰的助推器之一，也是元氣森林打破天花板的突破口。
元氣森林在本土挑戰(zhàn)「兩樂」之前，先要過了娃哈哈這一關(guān)。