文|咖門
近日，成立不到1年的比星咖啡（下文簡稱比星），對(duì)外宣布營業(yè)門店已接近百家，預(yù)計(jì)在下個(gè)月，簽約的125家門店就能全部開業(yè)。
在性價(jià)比上對(duì)標(biāo)Manner，在空間設(shè)計(jì)上借鑒M stand，在小空間上做一店一設(shè)；在社群運(yùn)營上借鑒瑞幸，并打磨出“咖啡+冰淇淋”的雙品類組合。
比星咖啡，似乎為咖啡市場(chǎng)提供了一條新路徑。
成立不到一年，這個(gè)咖啡品牌即將破百店
距離上一次采訪比星咖啡，過去僅5個(gè)月，這個(gè)品牌的營業(yè)門店數(shù)量就接近了百家，而下個(gè)月，簽約的125家門店將會(huì)全部開始營業(yè)。
10個(gè)月開出百家的速度，放在茶飲里并不突出，甚至在咖啡普遍加速的當(dāng)下，這個(gè)成績也并不驚艷。
比星咖啡為什么值得關(guān)注？
其一，比星的開店速度，是在“一店一設(shè)”的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的。門店空間能做到千店千面，與清一色的連鎖標(biāo)準(zhǔn)店相比，更有“靈魂和調(diào)性”。
其二，速度之下，業(yè)績不差?！拔乙ＷC加盟商即使每天只有3000元營業(yè)額，也可保持一定利潤，咖啡是一個(gè)需要長期經(jīng)營的生意”。吳彬彬表示。
比星內(nèi)部有一套關(guān)于平效的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，因此在加盟商選址、拿店上，面積會(huì)更靈活，最小有8平方的，也有90平方，“關(guān)鍵是租金和人力占比與投資的平衡。”吳彬彬說。
第三，他們解決了咖啡館下午3點(diǎn)之后沒生意的痛點(diǎn)。最近通過新增冰淇淋品類，他們打磨出了“咖啡+冰淇淋”雙品類的模式，拓寬了消費(fèi)客群和時(shí)間，為單店單日增收1000元的營業(yè)額。
第四，堅(jiān)持使用半自動(dòng)咖啡機(jī)出品，在快咖啡日漸主流的當(dāng)下，他們使用半自動(dòng)咖啡機(jī)發(fā)展連鎖，還全線使用精品豆和短保冷鏈鮮奶，在效率和品質(zhì)之間，選擇了相對(duì)更專業(yè)、更精品的。
咖啡創(chuàng)業(yè)10個(gè)月，比星探索出了什么打法？
精品館的設(shè)計(jì)+Manner的價(jià)格，他們的定位是“平價(jià)精品”
1、一店一設(shè)，每一家都是“小而美的咖啡館”
去過比星的顧客，成圖率特別高，因?yàn)槊恳患业甓硷L(fēng)格獨(dú)特，比星咖啡創(chuàng)始人吳彬彬告訴我，“在門店空間上，比星有‘標(biāo)準(zhǔn)店’，但在早期延展品牌綠色基調(diào)的同時(shí)，能做到一店一設(shè)?！薄?/p>
“其實(shí)早期我們有過糾結(jié)，標(biāo)準(zhǔn)店無疑會(huì)跑得更快，但在標(biāo)準(zhǔn)多種材質(zhì)的基礎(chǔ)上，做一店一設(shè)計(jì)，早期先出圈，設(shè)計(jì)畢竟是最好傳播的路徑，全部標(biāo)準(zhǔn)是下一階段的事情。”
最終，內(nèi)部決定，在品牌早期讓每一家店都成為“小而美的咖啡館”，保持咖啡該有的審美情懷。
比星的門店，借鑒了精品咖啡館的空間審美，一店一設(shè)，延展出綠色系的各種風(fēng)格，每家店都有亮點(diǎn)，基本上每家店都盡量保持20%相同元素（綠色主題色+VI）+80%的個(gè)性設(shè)計(jì)，既能在心智上累積品牌認(rèn)知，又能給消費(fèi)者帶來新鮮感。
他發(fā)現(xiàn)，用驚艷的門店設(shè)計(jì)，自帶話題和流量，在一定程度上節(jié)省了后期的營銷傳播費(fèi)用，同時(shí)也和市面上清一色的快咖啡連鎖，形成差異。
而在執(zhí)行上，通過縮短設(shè)計(jì)時(shí)間，降低裝修成本，讓開店成本相對(duì)可控，在效率和審美上取得一個(gè)平衡點(diǎn)。
對(duì)于想咖啡創(chuàng)業(yè)的年輕人來說，每家店都專門設(shè)計(jì)的比星咖啡，更能滿足年輕人開一家“夢(mèng)想中的咖啡店”的初衷，與其他連鎖加盟品牌截然不同。
不得不說，比星的門店空間是出眾的，但如果只在設(shè)計(jì)上有優(yōu)勢(shì)，那就很難形成真正的壁壘，因?yàn)樵诳Х热?，能把店做好看的人比比皆是?但能把百家店短期內(nèi)都做出好設(shè)計(jì)的，一般品牌很難做到。
2、堅(jiān)持半自動(dòng)設(shè)備出品，對(duì)標(biāo)Manner的品質(zhì)和價(jià)格
比星咖啡的厲害之處，是用對(duì)標(biāo)M stand的空間設(shè)計(jì)，卻賣Manner的價(jià)格。
通常，在空間上下功夫的品牌，比如星巴克、M stand、Seesaw等，普遍價(jià)格都在30元上下。
而比星的菜單上，價(jià)格帶集中在15~20元，產(chǎn)品均價(jià)控制在17~18元，這是一個(gè)剛需消費(fèi)者能接受的價(jià)格。
而在出品上，比星在堅(jiān)持精品咖啡的出品，比如使用半自動(dòng)咖啡機(jī)、短保的明治鮮牛奶、豆子選擇84分以上的精品豆……
在2023IIAC國際咖啡品鑒大賽上，比星咖啡的豆子，以98分的成績獲得鉑金獎(jiǎng)，成為本屆得分最高的獲獎(jiǎng)品牌。這也是比星的產(chǎn)品品質(zhì)得到很多咖啡愛好者認(rèn)可的原因之一。
無論是使用半自動(dòng)設(shè)備，還是短保低溫乳品，這對(duì)連鎖品牌來說，更嚴(yán)苛的出品標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)犧牲部分效率。
但換個(gè)角度來看，比星的杯單價(jià)和一些大連鎖咖啡接近，卻在出品形式上更嚴(yán)苛，在空間設(shè)計(jì)上更獨(dú)特，踩準(zhǔn)了“平價(jià)精品”的市場(chǎng)縫隙，形成自己的壁壘。
3、“咖啡+冰淇淋”雙品類，單店日增收1000元
“咖啡+”模式這幾年在行業(yè)熱度很高，各種創(chuàng)意層出不窮，有咖啡+油條，也有+拌面、牛雜、螺螄粉。
咖啡+背后，是咖啡玩家集體的客單焦慮。到底咖啡+什么品類，在熱度之后，能形成穩(wěn)定復(fù)購？
比星把目光放在了冰淇淋上。上個(gè)月，他們?cè)陂T店上了3種口味的意式手工冰淇淋做測(cè)試，“沒想到業(yè)績非常好，門店一天的銷量從50~100多份不等，單店日均能增加約1000元的營業(yè)額?！眳潜虮蛲嘎?。
傳統(tǒng)精品館，一般會(huì)有阿芙佳朵這樣的產(chǎn)品，但真正做好意式手工硬冰產(chǎn)品的品牌還不多。吳彬彬發(fā)現(xiàn)，精品咖啡+精品手工冰淇淋的打法，能在下午3點(diǎn)之后增加生意，還能吸引學(xué)生和親子群體，客群和營業(yè)時(shí)段都能拓寬。
回溯茶飲發(fā)展史，憑借冰淇淋與茶的雙品類，蜜雪冰城開出2萬多家門店，咖啡+冰淇淋會(huì)不會(huì)也誕生一個(gè)大品牌？我們且走且看。
但值得提醒的是，咖啡+冰淇淋，并不是簡單的上臺(tái)冰淇淋機(jī)，或者找供應(yīng)商拿桶裝硬冰就能做好的。每一個(gè)雙品類的打磨，都需要和品牌定位、客群消費(fèi)力、門店調(diào)性契合，才能形成合力。
4、注冊(cè)“星運(yùn)冰”，希望做出下一個(gè)“星冰樂”
在冰淇淋之外，比星還在打造自己的大單品。
在商標(biāo)網(wǎng)站搜索，我發(fā)現(xiàn)比星注冊(cè)了300多個(gè)商標(biāo)，其中有一個(gè)叫做”星運(yùn)冰“的商標(biāo)，從名字就能看出這個(gè)產(chǎn)品對(duì)標(biāo)的是“星冰樂和瑞納冰”。
吳彬彬發(fā)現(xiàn)，在大連鎖咖啡中，冰沙類產(chǎn)品是夏天的王者，不少銷量能達(dá)到50%以上的占比。
做出一款類似星巴克和瑞幸夏天銷量占極高的冰沙類產(chǎn)品，對(duì)品牌意義重大?！氨刃且龀鲎约旱摹潜鶚贰?，我們從初期就進(jìn)行了商標(biāo)保護(hù)與布局”。
比星上新的冰沙產(chǎn)品“龍井牛油果星運(yùn)冰”，結(jié)合了流行的茶咖元素，加入時(shí)令性很強(qiáng)的龍井茶，又選了今年春季最火的牛油果加入，可見他們對(duì)這款產(chǎn)品的重視。
據(jù)了解，這款產(chǎn)品上市兩周，賣了近10萬杯。
一個(gè)品牌想要獲得暫時(shí)性的領(lǐng)先，大單品策略，仍是被驗(yàn)證過的真正有效的方法。
咖啡，正在經(jīng)歷一場(chǎng)“百店突圍”
今年，很多咖啡人發(fā)現(xiàn)，報(bào)復(fù)性消費(fèi)沒等來，報(bào)復(fù)性開店潮來了。
誕生于各個(gè)區(qū)域的連鎖咖啡，都在努力的朝著百店規(guī)模突圍，一個(gè)咖啡品牌能開到100家以上，就會(huì)在一個(gè)區(qū)域形成影響力，也能在供應(yīng)端有規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
但同時(shí)，“做一個(gè)咖啡品牌太難了”，是今年行業(yè)人最多的感慨，規(guī)模拼不過瑞幸，價(jià)格卷不過幸運(yùn)咖，速度趕不上庫迪。
上有國際品牌靠空間和影響力碾壓，下有低價(jià)品牌靠性價(jià)比爭奪，還有茶飲快餐等跨界咖啡打劫。
這樣的市場(chǎng)情況下，比星是在空間設(shè)計(jì)、出品品質(zhì)、價(jià)格帶、品類選擇、社群運(yùn)營等多方面，找到了微妙的綜合平衡點(diǎn)，并通過對(duì)加盟商的嚴(yán)苛篩選，保障服務(wù)體驗(yàn)，給消費(fèi)者提供“不得不選”的理由，才能在咖啡混戰(zhàn)中，保持門店和業(yè)績的穩(wěn)步增長。
比星咖啡的商業(yè)模式、門店模型又為行業(yè)提供了一個(gè)“百店突圍”的樣本。
正如吳彬彬所說，“當(dāng)下的咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭，是一個(gè)全面的競(jìng)爭，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要重視。市場(chǎng)的競(jìng)爭永遠(yuǎn)存在，我們要做的就是在競(jìng)爭的嘈雜聲中，保持自己的節(jié)奏。”