文｜尺杜
關(guān)于菜鳥，馬云曾有一個說法，稱其是“商業(yè)生涯的最后一次冒險”。在這個說法前后，正值快遞大戰(zhàn)正酣，另一家電商平臺，京東則是在持續(xù)加碼自身的物流倉配設(shè)施。
10年過去，如今菜鳥上市消息頻頻傳出。在阿里實現(xiàn)“1+6+N”的組織調(diào)整后，菜鳥和阿里云被坊間認(rèn)為是最能先敲開港交所大門的兩個排頭兵，其中前者尤甚。
這種“尤甚”也更在菜鳥向外界傳出的一個個信號里。比如菜鳥營收如今已經(jīng)升至阿里財報數(shù)字總收入的7%，排在前面的是老大哥中國商業(yè)（淘寶天貓，占比69%）和掌門人親自帶隊的云業(yè)務(wù)（占比8%）。
再比如，在2023財年第三季度（自然年2022年第四季度），在抵消跨分部交易前，菜鳥營收同比增長17%至230.23億元，其中72%來自外部客戶。
同時，這種例證也更來自菜鳥物流在獨角獸上的認(rèn)證。在胡潤研究院發(fā)布的《2023全球獨角獸榜》中，菜鳥物流以第10位的排名入選榜單，其估值為1850億人民幣。
在過去的很多年時間里，關(guān)于菜鳥物流，大眾的印象并不是特別清晰，這種不清晰來自于其沒有單獨自營的配送體系，如順豐、京東，基于三通一達的不夠有邊界感的整合，以及和阿里電商的糅合。
即使從現(xiàn)在來看，這種問題依舊存在。從菜鳥物流向外展示的能力框架和信號聲音能感知到的是，菜鳥的核心最大價值依舊在阿里電商側(cè)的粘連和配套，這是菜鳥物流最開始創(chuàng)建的初衷，也是包括京東物流在內(nèi)的物流業(yè)務(wù)核心流淌的血液。
但在即將進入上市的如今，乃至上市之后，菜鳥必須思考的一個命題是“獨立”。這種獨立代表的不是單獨從架構(gòu)層面“6”上的自治，更核心的環(huán)節(jié)是要努力稀釋阿里電商給其帶來的電商血液和影響，真正從“阿里的菜鳥物流”，成為“菜鳥物流”。
只有這樣，菜鳥物流才能擺脫固有的估值區(qū)間，走出自己獨立的業(yè)務(wù)模型。在新的業(yè)務(wù)模型里，能看到更大的想象力，比如末端更緊的直營配送，再比如“供應(yīng)鏈+云+金融”的新式打法，真正從上部戰(zhàn)略、下部最小觸點進行支點重構(gòu)。
如果說，上市之前，菜鳥十多年是通過阿里的電商加持來構(gòu)建自身的估值敘事，那么在上市之后，菜鳥應(yīng)該嘗試要做的是思考如何在“阿里”和“電商”之外，重新架起一個新的支點。在阿里之外，找到一個更大的故事。
菜鳥，要做的不只是阿里的菜鳥，更要成為一個獨立的菜鳥。
上市菜鳥，阿里的菜鳥
菜鳥，依然在阿里的邊界內(nèi)。
從阿里的業(yè)務(wù)邊界來看，拆分后的6大事業(yè)部是其業(yè)務(wù)模型的6個關(guān)鍵詞，也是對其過去業(yè)務(wù)的總結(jié)和梳理，即阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數(shù)字商業(yè)、菜鳥、大文娛。在其中，電商依舊是其核心龍頭產(chǎn)品。
對菜鳥而言，其中的兩個關(guān)鍵詞“淘寶天貓商業(yè)”和“國際數(shù)字商業(yè)”也正是菜鳥的另一個側(cè)寫。或者，從某種層面來說，這兩者是菜鳥如今產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模型所在的70%邊界。
菜鳥定位技術(shù)科技，旨在用輕模式來解決淘寶的電商平臺體驗問題，在此之外，京東已經(jīng)基于物流的模式驗證了其可以反哺電商業(yè)務(wù)的效能。不過，和京東不同的是，淘寶的初衷是用最小的力量實現(xiàn)同樣的效果，通過整合、集成進而解決平臺電商配送問題。
這種模式是把雙刃劍。好處在于，其確實可以通過資本的力量合縱連橫，基于三通一達迅速搭建起電商配送體系，不需要像京東那樣大費周章地重投入以致給財報負(fù)反饋；但問題也同樣在于，正是因為非直營，非重模式，導(dǎo)致菜鳥在過去走了很多彎路，解決了菜鳥成立時需要菜鳥解決的問題，但后續(xù)伴隨著電商模式的進化和消費者體驗的提高，菜鳥不太具備電商上的進化力，被市場詬病。
實際上，菜鳥意識到了這個問題。這也是現(xiàn)在菜鳥被外界冠以“越來越重”的標(biāo)簽的原因，不論是其對幾大物流的投資比例加持，還是是其在國內(nèi)和海外自配倉的建立，都是菜鳥在補足自身“解決問題”能力和“進化力”的例證。
但這個方面向好背后，菜鳥依舊不夠圓滿。。
回到前文提到的阿里的“1+6+N”，如果說淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛都是阿里內(nèi)部TO C的業(yè)務(wù)，阿里云是阿里如今面向B端市場的業(yè)務(wù)。那么菜鳥的定位是什么？
從物流企業(yè)的屬性來看，菜鳥的定位，或者說想象力，更應(yīng)該在物流產(chǎn)業(yè)之中，而物流本質(zhì)解決的是供應(yīng)鏈的問題，是產(chǎn)業(yè)中節(jié)點的連接問題（不是純電商平臺的發(fā)散問題），歸屬于TO B，這也是目前京東物流聯(lián)合京東科技在不斷強化的點；但就如今的現(xiàn)實來看，菜鳥的定位和基礎(chǔ)設(shè)施，更多的僅是圍繞阿里布局，這種布局在國內(nèi)/國際電商（整合三通一達），在本地生活（菜鳥驛站）。
也就是，菜鳥如今的想象力仍然70%在阿里之中，而非在物流或者供應(yīng)鏈。這種強電商依附屬性導(dǎo)致的是菜鳥很難走出自己的企業(yè)獨立性，在業(yè)務(wù)上，在營收上，在企業(yè)想象力上。
根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，在去年前兩個季度里，菜鳥營收 255 億元，超過中通、韻達等。但不過這幾家快遞公司期間都實現(xiàn)了盈利，菜鳥則在這六個月有 14.72 億元的經(jīng)營虧損。此外，伴隨著抖音和拼多多物流體系的建立，菜鳥能吃下的電商份額已然不多。
可以說，如今菜鳥自身的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品想象力都需要“阿里之外”的思考。
TO B、TO C的短板
關(guān)于菜鳥，需要看的到它正在努力成長為一個解決更多問題的物流企業(yè)，這些問題不僅在對阿里電商體系/本地生活體系的更高質(zhì)量的滿足，也更在菜鳥自身的固化模式——物流/供應(yīng)鏈單純具備科技能力是不足以解決真實場景的問題，具備一定程度的“重模式”是最優(yōu)解。
也可以說，菜鳥通過近幾年，尤其是最近兩年的努力，基于菜鳥驛站和海外倉等線下的布局，已經(jīng)在一定程度上解決了自身的固有定位問題，在阿里內(nèi)部拿到更大的配送體系內(nèi)的話語權(quán)，在市場外部，也已經(jīng)證明了自身具備優(yōu)質(zhì)整合的能力。
但客觀來看，這些還不夠。菜鳥，需要的是更全方面的自證。就如今來看，菜鳥存在兩方面的短板，一個在TO C，一個在TO B。
在TO C層面的問題，其中之一比如如今被消費者詬病菜鳥驛站的配送問題。誠然，能看到菜鳥如今在不斷優(yōu)化末端配送體系，包括讓消費者自行選擇是否上門，以及可以實現(xiàn)夜間達等等，但中間存在的是服務(wù)的偶然性。
比如對部分菜鳥驛站而言，其根本不會進行上門配送，再比如對于不少消費者而言，其對菜鳥驛站的認(rèn)知并不是菜鳥本身，而是“驛站”，以及對于三通一達的配送人員，菜鳥由于管理不夠集中很難保證服務(wù)質(zhì)量，對標(biāo)京東、順豐。
菜鳥驛站存在的問題正是菜鳥在C端業(yè)務(wù)的一個縮影。從本質(zhì)來看，菜鳥目前依然存在“整合”的原生問題，即由于“物流整合”導(dǎo)致末端配送的不專業(yè)，無法做到如臂使指，進行戰(zhàn)略動作當(dāng)日達、上門配送等的完全執(zhí)行。
同時，菜鳥驛站本身場景層面的定位是什么？就同城零售而言，其線下廣泛的分布意味著其具備極大的觸點價值，但由于阿里在同城零售側(cè)失利，使得菜鳥驛站失去了這塊想象力，如果美團擁有這樣的工具或者菜鳥驛站為面向市場開放姿態(tài)，結(jié)果必然不同。
即從TO C來看，菜鳥本身存在的問題一方面在于其固有的能快速服務(wù)阿里的整合模型的反噬依舊沒有徹底解決，另一方面則是在其業(yè)務(wù)想象力與阿里的業(yè)務(wù)存在強相關(guān)，不具備自身在C端市場的獨立性，錯過機會。
TO C之外，TO B也更是一個需要解決的點。
如今，不論是阿里、騰訊，還是京東、美團，各個互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在進行B端產(chǎn)業(yè)側(cè)的布局，對阿里而言，在阿里云之外，菜鳥也更應(yīng)該是一個尖端武器，如果說阿里云更多的布局在資源層和PaaS層，那么菜鳥在產(chǎn)業(yè)端的更大戰(zhàn)略點則恰是在供應(yīng)鏈側(cè)，兩者相輔相成某種層面可以強過“京東物流+京東云”的組合。
但在菜鳥身上，這點并沒有看到。
即不論是菜鳥和阿里云的聯(lián)動，還是菜鳥自身在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈端的布局，動作都不夠重度且頻繁，這種不夠頻繁的原因一方面在于菜鳥的強電商屬性，另一方面在于阿里體系內(nèi)有太多具備原生屬性的電商TO B業(yè)務(wù)，這和菜鳥做的事情存在高度融合，比如1688，再比如天貓?zhí)詫氉陨碜龅漠a(chǎn)業(yè)帶。
而這些，在京東內(nèi)部盡管有類似問題（電商TO B的獨立性和集團TO B業(yè)務(wù)的配合），但由于京東物流的權(quán)重較高，形成了某種協(xié)同的方式。但在阿里體系內(nèi)，菜鳥并沒有，或者說也較少參與到這些TO B的場景中。
這也是未來菜鳥應(yīng)該，并且放大自身想象力的另一個重要點。作為供應(yīng)鏈或者物流端企業(yè)，其天然就具備服務(wù)產(chǎn)業(yè)的能力，這些能力最終會轉(zhuǎn)化為菜鳥的厚度和重度。
TO C和TO B，在阿里之外，菜鳥都可以有更大的想象力。
菜鳥的未來，在阿里之外
該怎么理解菜鳥？
理解菜鳥，阿里電商是必談的對象。在過去的多年時間里，菜鳥恰是基于阿里電商板塊的業(yè)務(wù)增量最終才構(gòu)建起如今強大的科技能力和偏實體的模式，可以說，菜鳥的成長營養(yǎng)，在阿里內(nèi)部。
但就當(dāng)下來看，如果菜鳥想要更大的發(fā)展，就必須主動站在阿里之外，這種“之外”不僅包括戰(zhàn)略思考，更是企業(yè)自身的發(fā)展本身，即在阿里的電商優(yōu)勢之外，找到阿里無法給予的增量，和在阿里內(nèi)部很難推進、與既有板塊沖突的業(yè)務(wù)方向，走出自己的路徑。
這些方向?qū)Σ锁B而言不難尋找，比如供應(yīng)鏈，比如產(chǎn)業(yè)帶，比如與阿里云的深度融合和綁定，比如海外電商的除了速賣通之外的其余板塊摸索。
不論在阿里的體系，還是騰訊的體系，抑或是京東的體系，基于強大的某種特定流量，企業(yè)很容易做時間的朋友，同時伴隨著前者主營業(yè)務(wù)的增強享受時間的復(fù)利，最終業(yè)務(wù)獨立，順理成章成為獨角獸。
但這種獨角獸的健康度可以預(yù)見，過去幾年不論是菜鳥，還是阿里云，抑或是騰訊云等都在一直解決這些原生問題（近幾年互聯(lián)網(wǎng)云在市場的碰壁恰是問題的寫真）。
在其中，菜鳥尤為特殊，如果作為一個獨立的物流/供應(yīng)鏈企業(yè)，它需要補的課和云業(yè)務(wù)相比，不單純在B端，也更在C端，中間有產(chǎn)品，有戰(zhàn)略，也更有真實世界的服務(wù)和新合作集成模式。
而這些，都需要菜鳥首先把自己放置在“阿里之外”，在更大更真實的市場中完成思考。從這個角度來看，不論是阿里的“1+6+N”，還是菜鳥的上市，恰都在成就“一個獨立體的菜鳥”。