文|紅餐網(wǎng)
當(dāng)下，中國餐飲行業(yè)依舊高度分散，連鎖化率雖然在逐年上升，但仍未達(dá)到很高的程度。頭部企業(yè)忙著做供應(yīng)鏈，也忙著跑通單店模型以及思考如何提效，但是從本質(zhì)上看，打開門做生意，最迫切要做的，應(yīng)該是真正了解我們的消費者。
現(xiàn)在，餐飲行業(yè)也到了需要轉(zhuǎn)變思路的時刻，即從“以店為中心”去經(jīng)營生意，到“以人為中心”去思考業(yè)務(wù)模型。
2021-2025消費人群洞察，M型社群的三個機(jī)會點
眼下，人們已經(jīng)從“后疫情時代”走向了“疫情后時代”，這其中產(chǎn)生了三個趨勢。
第一，管控放開以后，大勢仍在波動中。這個波動相信大家都已經(jīng)感受到了，不管是從過去三個月各個消費品類目的表現(xiàn)來看，還是單獨餐飲類目的表現(xiàn)來看，我們都能觀察到波動。它不是中國獨有的，美國、德國、日本在疫情后也都經(jīng)歷過類似的情況。
第二，食品飲料、服裝飾品、電子電器等各大消費品類的走勢有所不同。 美國放開以后的走勢，我們能發(fā)現(xiàn)，食品飲料等品類相對來說恢復(fù)得更健康。
第三，中國的中長期消費潛力將會釋放。我相信大家對于未來中長期的消費形勢，都是非常有信心的。
那么，在高增長的消費背景下，餐飲企業(yè)到底該如何入手？我們不妨從人群的演變開始思考。
這一張圖是中國2021-2025年的人群演變，大家可以看到，我們把它分成家庭而不單單是人口的概念。我們將其按消費能力排成M型，為什么是M型呢？因為M有兩個頂點，也有一個相對低谷但是分?jǐn)?shù)比較好的地方。
M型左邊的頂點我們看到，中國有非常多有錢、有閑的“隱富人群”，量級大概是2300萬， 他們生活壓力不大，消費能力很高，大多來自30-45歲的低線城市家庭，這是跨行業(yè)的品牌應(yīng)該抓住的核心人群。
M型右邊的頂點是“樂活家庭”，量級大概是3200萬，他們既可能是居住在高線城市的45-70歲群體，也可能是45-60歲的低線城市家庭人群，他們有一定的消費力，更追求品質(zhì)，這群人也是品牌要重點抓的。
M型中間的“潮流Gen Z” 即20-30歲的年輕人，這是過去六七年很多品牌都在追逐的群體。在疫情和失業(yè)等復(fù)雜的大環(huán)境下，他們也是受影響最大的一群人，由于錢袋子縮緊，消費增速有所放緩。即便如此，這類群體仍然有1200萬的量級。他們雖然承受了許多壓力，但在消費需求上卻展現(xiàn)出更多個性。
我最近觀察外賣平臺跑數(shù)據(jù)的時候，就發(fā)現(xiàn)了一個非常有意思的現(xiàn)象：
這群人的消費客單價很低，但是在選擇某一個品類比如說奶茶的時候，消費卻會很高頻，一個人每周可以下單很多次。從這點來看，對這群人，餐飲企業(yè)應(yīng)該要更注重抓住他們的興趣點，找到他們的個性化需求。
M型還有兩個低點，一個是“小鎮(zhèn)老年”，這群人數(shù)目雖然比較龐大，有1000萬左右，但他們的消費欲望比較低；另一個是“都市夾心”，在他們身上，消費潛力與房貸、車貸等壓力同在。
性價比-興價比-心價比：中國消費者“價值回歸”
以人為中心，分析了消費人群的構(gòu)成和分布后，就能了解這群人以后會買什么。從中，我們讀出了中國消費者的“價值回歸”。
這張圖是我們借鑒全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展史，基于經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，分析未來什么樣的品牌能夠更好地崛起。
我們可以看到很明顯的三個階段，第一個階段是經(jīng)濟(jì)開始發(fā)展的階段，第二個階段是經(jīng)濟(jì)高速騰飛的階段，第三個階段是經(jīng)濟(jì)中間受到了一些壓力，但長期還是向好的階段。
在這三個不同的階段下，消費者都喜歡買什么？
在經(jīng)濟(jì)開始緩慢往上漲的時候，消費者追求的更多是性價比。比如中國1980年代的時候，經(jīng)濟(jì)開始恢復(fù)并慢慢騰飛，大家買的是便宜耐用、知名可靠的產(chǎn)品；同樣，把時間軸拉到美國20世紀(jì)的20年代、30年代，當(dāng)時的寶潔、可口可樂等品牌崛起，其實也都是追求性價比時代的產(chǎn)物。
在這個階段下，企業(yè)要做的就是提升知名度，并給到消費者更具性價比的選擇，從而形成規(guī)模化，降低總成本。今天的可口可樂，已經(jīng)走過了這樣的歷程。
第二個階段是經(jīng)濟(jì)飛速騰飛的階段，其實也就是中國過去的十年二十年，這個時候消費者追求的是“興價比”，大家想要的是更高端化的產(chǎn)品，是符合消費者自身圈層，符合其興趣需要的產(chǎn)品，即“有顏有型”“高端高能”。
這也驗證了為什么過去五六年，我們看到了那么多新消費品牌的崛起，它們其實就是抓住了細(xì)分圈層，把產(chǎn)品進(jìn)行了升級迭代。
到了第三個階段，受疫情影響，長期的GDP增速不可能像以前那樣一直維持在8%的水平，勢必會有所下滑，大家的消費信心也因此受到一定的影響。
在此，我們不妨借鑒日本。日本從90年代開始走進(jìn)通縮以后，走出來的是像優(yōu)衣庫這樣的品牌，它在過去增長了30倍。優(yōu)衣庫做的其實就是“心價比”，回歸到消費者“心”的需求，給到大家一些信心和理由去購買產(chǎn)品。在市場創(chuàng)新下，優(yōu)衣庫重塑了品牌和品類的價值。
以上是我們對于“中國消費者未來想要什么”的判斷。做餐飲要抓住人群，從“性價比”到“興價比”最后到“心價比”，不同的市場發(fā)展階段下餐飲企業(yè)給消費者的產(chǎn)品應(yīng)該不同。
餐企要想清楚的是，你的品牌以及所在的行業(yè)服務(wù)的是哪一類人群，他們有什么需求，以及應(yīng)該怎樣更好地抓住這群人的需求。
以店為中心-以人為中心，深化品牌和消費者全旅程的關(guān)系
把話題拉回餐飲，此前我們也把美團(tuán)平臺上的數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析，從現(xiàn)狀中總結(jié)了5點要素與大家分享。
第一，我們發(fā)現(xiàn)，2022年僅美團(tuán)一個平臺上，就有5億人點了外賣，覆蓋的人群非常廣闊。
第二，場景多。餐飲的核心時段是午餐和晚餐，但現(xiàn)在在早餐、下午茶和夜宵等非核心時段，也有超過3.5億人下單外賣。消費者的需求開始變得越來越廣，消費餐飲的場景也越來越多。
第三，消費者的消費力非常強(qiáng)。光看外賣，就有超過1億人在平臺上年消費超過2000塊錢，這對餐飲來說是一大利好。
第四，頻次高。超過4000萬人一年下單餐飲外賣超過100次。
第五，品類寬。有6000萬人一年下單超過20種不同的菜品。
除了研究外賣的數(shù)據(jù)，我們也做了很多案例分析，總結(jié)了消費者在外賣點單過程中重要的6個環(huán)節(jié)，并依此推出了方法論“Better”。研究到底應(yīng)該在哪些環(huán)節(jié)上跟消費者進(jìn)行深度的互動，是“Better”的初心。
舉個例子，消費者想要點午餐，就會開始瀏覽附近的商家，這時候商家開門做生意，就該思考怎么在這個時間點上找到更多消費者。人群的BASE有多大？就是“Better”方法論的第一個字母“B”。
通過觀察，我發(fā)現(xiàn)在這個環(huán)節(jié)上許多商家做得不夠精細(xì)，很多時候商家不知道消費者在哪兒，也沒有做出相應(yīng)的動作真正把消費者拉到池子里面。同時，在消費者光顧門店一次后，也沒有將其分級、分層穩(wěn)定下來。
從“拉新”和“復(fù)購”兩個板塊，我分別舉兩個案例。
案例一和如何抓新客有關(guān)。
這是一個有著幾千家門店的知名國際咖啡連鎖企業(yè)，“抓新客”是其面對的難題——店開在那里，該做的技術(shù)動作都有了，應(yīng)該怎樣把新客拉進(jìn)來？
他們做了一件事，就是用數(shù)據(jù)更好地識別新的人群，對潛在消費者進(jìn)行觀察，并對客群做了“流失”和“進(jìn)入”的對比分析。
分析的結(jié)果告訴該品牌，70%想要消費但又沒有消費的客人去購買了奶茶。通過進(jìn)一步分析，品牌發(fā)現(xiàn)這群人買咖啡會集中在上午時段，而買奶茶則是在下午3-5點。這表明，顧客購買咖啡和奶茶的消費時段重疊度不高，也意味著如果品牌拉這部分客人過來，也不會對原有的咖啡業(yè)務(wù)造成很大沖擊。
于是他們的想法開始萌生了，并嘗試將這些群體拉過來，觀察喝奶茶的人都喜歡喝什么。數(shù)據(jù)表明，這群人開始可能愛喝的是“生椰”。
有了強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支撐，下一步要做的就是開發(fā)新品，即在原有的主要咖啡產(chǎn)品之外，開發(fā)更加有甜飲風(fēng)味的產(chǎn)品。通過系列茶飲新品，該品牌順利把一些年輕人群圈了進(jìn)來。
但是圈進(jìn)這群人，讓其購買奶茶不是唯一要做的事情。品牌的核心產(chǎn)品是咖啡，因此把這群人圈進(jìn)來之后，還要通過正確的技術(shù)動作，把他們升級到咖啡品類的消費上去。
以上都還只是線上的動作，后續(xù)如何把消費者反哺到線下門店去，讓他們成為線上、線下更有長期價值的客戶；如何用數(shù)據(jù)找到新人群，開發(fā)新品，再用增長閉環(huán)去提高消費者的終身價值……這些也都是品牌需要深耕的事情。
結(jié)果也是非?？上驳?，在一次活動期間，該品牌拉動了50萬的新客，我們也相信這些人會變成品牌的長期忠誠老客。
案例二與如何促進(jìn)復(fù)購有關(guān)。
這是一家中式快餐品牌，我們把數(shù)據(jù)打開，看到老客占了該品牌銷售的80%，因此做了一個很簡單的測算：如果這些老客一個月多吃一次，按照現(xiàn)在的客單價，品牌整體的生意就能增長5%。這就不是拉新了，客人已經(jīng)在品牌庫中，在品牌私域里消費過，我們要讓他們產(chǎn)生復(fù)購。
為什么復(fù)購這么重要？因為餐飲業(yè)毛利低，拉新的成本非常高，怎么做好復(fù)購是每一個餐飲企業(yè)都面臨的大挑戰(zhàn)。
以前餐企很難做好復(fù)購，主要有以下三個原因：第一，餐企不知道老客是誰；第二，顧客沒有沉淀在自己的數(shù)據(jù)庫里面；第三，不知道怎么運營。
現(xiàn)在，整個餐飲生態(tài)已經(jīng)發(fā)展到一定階段，大家有非常多的數(shù)據(jù)工具和抓手，可以充分地識別老客，并洞悉消費人群畫像。這都有利于大家做定向的觸達(dá)，把它沉淀在自己的私域庫里面，給消費者提供更多樣的權(quán)益。
這個快餐品牌利用工具的力量，一年就搭建了150萬的粉絲庫，會員粉絲銷量占了總營收的15%，成績非?？上?。
最后，簡單小結(jié)一下， 從“以店為中心”到“以人為中心”，怎樣以人為中心，深化品牌和消費者在整個消費旅程上面的關(guān)系，并思考每一個環(huán)節(jié)如何與消費者做互動，是餐企真正應(yīng)該關(guān)注的事。