文|互聯(lián)網(wǎng)怪盜團

2023年3月28日，阿里公布了近年來最大、影響最深遠的一次組織變革：成立阿里云智能、國內(nèi)商業(yè)、海外商業(yè)、本地生活服務、菜鳥、大文娛六大業(yè)務集團和多家業(yè)務公司，分別建立各業(yè)務集團和業(yè)務公司董事會，實施董事會領導下的CEO負責制，“對各自經(jīng)營成果負總責”。這六大業(yè)務集團和諸多業(yè)務公司，與阿里母公司（控股集團）之間形成了“1+6+N”的組織陣型。按照阿里母公司董事長兼CEO（同時還兼任阿里云智能CEO）張勇的說法，這些業(yè)務集團和業(yè)務公司在適當?shù)臅r候都可以謀求獨立上市，如果它們做的好，投資者就會買賬——這就是把最終評判權交給了市場。

看樣子，外界對上述變化的反應是積極的，消息公布之后阿里股價一度大漲15%，市值新增320億美元之多。以《巴倫周刊》(Barron’s)為代表的美國財經(jīng)媒體甚至認為，阿里的自我分拆舉措可以為全球的大型科技公司設立一個榜樣，由此釋放更多的股東價值。當然，也有人對此心懷疑慮，畢竟組織變革只是萬里長征的第一步，實際執(zhí)行效果到底怎么樣，可能要等待相當長的時間才能驗證。

我的觀點是：阿里的本次組織變革不是孤立的，是管理思想根據(jù)客觀形勢而不斷進化的結果，其“漸進性”要遠遠大于“突然性”。從B2B時代的“中供鐵軍”，到獨樹一幟的“政委制度”，阿里的組織管理一直帶有濃厚的軍事色彩。本次組織變革，也帶有對現(xiàn)代軍事作戰(zhàn)思想的借鑒色彩，讓我不禁想起了二戰(zhàn)時期的德軍、蘇軍，以及當代美軍的指揮進化歷程。

自從2015年張勇（逍遙子）擔任集團CEO以來，阿里經(jīng)歷了三次較大規(guī)模的組織變革，相信熟悉阿里的投資者都還記憶猶新：

2015年，阿里提出中臺戰(zhàn)略，強調(diào)“大中臺、小前臺”。其中，前臺是服務于具體用戶、商戶的業(yè)務部門，中臺是為前臺提供各項資源的內(nèi)部整合平臺。在“中臺戰(zhàn)略”的指引下，阿里旗下的各項業(yè)務能夠共享一套技術、人力、客服等系統(tǒng)，以此為依托進行高效率的擴張和創(chuàng)新。當時，阿里的“大中臺”模式曾經(jīng)引發(fā)許多同行仿效，被視為互聯(lián)網(wǎng)公司組織管理的發(fā)展方向。

2021年，阿里推出“多元化治理”模式，給業(yè)務單元提供更多的自主決策權，成立了高于事業(yè)群的業(yè)務板塊。同時，阿里致力于把中臺做的“薄而有力”，避免中臺和業(yè)務之間互相掣肘。這也意味著“靈活敏捷”成為了組織管理中最重要的因素，大部分資源和能力均被下放到業(yè)務單元，以保證最大的靈活性。

就在昨天，阿里在“靈活敏捷”的道路上又踏出了一大步，正式建立了“1+6+N”組織陣型。張勇在內(nèi)部信里寫道：“讓組織變小，讓決策鏈路變短，讓反應變快，是本次變革的初衷和根本目的……阿里巴巴集團的中后臺職能部門將全面做輕、做薄，集團將全面走向控股公司管理”。

對上面歷程的回顧，馬上讓我想起了蘇聯(lián)衛(wèi)國戰(zhàn)爭期間蘇軍高層指揮體系的三個階段：

第一階段是1941年6月至1942年初，最高統(tǒng)帥部成立了三個“戰(zhàn)略方向”，由“戰(zhàn)略方向司令部”去統(tǒng)轄各方面軍，以抵擋德軍全方位的進攻。在戰(zhàn)爭初期，這個指揮體系發(fā)揮了一定作用，但也充分暴露了指揮鏈路過長、無法發(fā)揮一線指揮員能動性的弊病。

第二階段是1942年至1944年初，“戰(zhàn)略方向司令部”被撤銷，最高統(tǒng)帥部改為向重點地段派遣“大本營代表”，去協(xié)調(diào)各方面軍的行動。朱可夫和華西列夫斯基均曾多次擔任大本營代表，為斯大林格勒、庫爾斯克等大型會戰(zhàn)的勝利起到了至關重要的作用。

第三階段是1944年6月以后，大本營代表的派出次數(shù)明顯下降，戰(zhàn)役指揮權下放到了各方面軍，朱可夫、華西列夫斯基先后改任方面軍司令員。靈活性越來越強、反應越來越快的蘇軍，終于迎來了戰(zhàn)爭的徹底勝利。

上述三個階段的演進，一方面是指揮思想進化的結果，一方面則取決于客觀條件。例如，1941年的蘇軍將領經(jīng)驗遠遠沒有1944年那么強，諸兵種作戰(zhàn)還相當不成熟，難以直接套用后來的指揮模式。對于阿里而言，何嘗不是如此？2015年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還處于高增長期的尾聲，面向線下的新零售、新基建成為新的戰(zhàn)略方向，在這種情況下，集中資源辦大事是最重要的任務；2021年以來，互聯(lián)網(wǎng)的格局已經(jīng)基本穩(wěn)定，盈利取代增長成為第一需求，組織管理更加強調(diào)把具體業(yè)務做深做透。事實證明，“中臺戰(zhàn)略”雖然有利于集中力量高舉高打，但也擠壓了前線業(yè)務單元的決策空間，并不是一種適合精耕細作的組織體制。

最近幾個月，以ChatGPT為代表的AI應用成為了全球科技行業(yè)最炙手可熱的熱點。其實，ChatGPT的成功，恰恰證明了分權式的靈活組織最適合顛覆性創(chuàng)新——OpenAI雖然有微軟入股和云計算資源扶持，但是在本質上是一家獨立運行的公司（以前還曾是非盈利機構），在技術和應用研發(fā)上享有巨大的自主權，其成果也最為豐厚。如果OpenAI是微軟的一個部門，受到事無巨細的管理、接受整齊劃一的文化，那么它的成果絕不可能比谷歌、亞馬遜等同行公司的研發(fā)團隊更好！在ChatGPT成功之后，微軟火速增資100億美元，卻仍然尊重OpenAI的獨立性，就是因為意識到了這個原因。

附帶說一句，《巴倫周刊》指出，阿里分拆之后最有看點的業(yè)務集團可能是阿里云智能集團，這個觀點還是頗為精明老辣的。在AI、Web3和VR/AR等新技術的共同推動下，全球科技行業(yè)正在進入一個堪稱“三十年未有”的重要洗牌期；在這種情況下獲得較大的自由發(fā)揮空間，無疑有助于讓阿里云跟上乃至引領時代潮流。

從現(xiàn)代前沿軍事的角度看，阿里的組織調(diào)整與進入21世紀以來美軍的編制改革有異曲同工之妙。以陸軍為例，從2004年開始，美軍架空了從二戰(zhàn)以來一直使用的“師級”編制，改為以旅級戰(zhàn)斗隊為核心，直屬支援部隊也全部下放到旅一級。嚴格地說，美軍編制改革迄今仍未結束，每隔幾年就有一些小修小補，但是其核心理念是不變的：

打造模塊化部隊，強調(diào)一線作戰(zhàn)部隊的靈活性，縮短指揮鏈條。

以“全頻譜化作戰(zhàn)”為目標，希望前方單位有能力應付各種類型的威脅，在不需要呼喚后方援助的情況下解決大部分問題。

支援力量不斷下放，從師級下放到旅級、從旅級下放到營級，作戰(zhàn)人員與支援人員的距離前所未有地接近。

高度重視全球投送能力，因此許多重裝單位被中型或輕裝單位所取代。

以上編制改革的出發(fā)點是實際情況發(fā)生了變化：現(xiàn)在不是冷戰(zhàn)，發(fā)生全面戰(zhàn)爭的可能性較低，但是全球安全形勢非常復雜，低烈度作戰(zhàn)比例很高。由于美軍的人力和裝備成本過于昂貴，不可能單純依靠實力消耗去打勝仗，必須從靈活敏捷的層面尋找解決方案。與此同時，信息技術的進步、指揮體系效率的上升以及兵員素質的持續(xù)提高，又加強了一線作戰(zhàn)部隊自主獨立作戰(zhàn)的能力。如果二戰(zhàn)時期的德軍尚且可以以“任務式指揮”打贏一個又一個關鍵戰(zhàn)役，那么今天的現(xiàn)代化軍隊當然更有本錢把“任務式指揮”推行到底。相信美軍的上述理念也會給包括我國在內(nèi)的世界主要國家軍隊帶來啟發(fā)。

從這個意義上講，我們可以說，阿里與美軍做出了同樣的選擇。然而，阿里面臨的局面又比美軍（以及歷史上的蘇軍、德軍）還要復雜。因為阿里畢竟是一家市場化的、需要考核利潤的上市公司，一切都要衡量投資回報率；它不能像美軍或蘇軍那樣，以無窮無盡的資源為本錢。所以，張勇在內(nèi)部信中強調(diào)，組織改革后的各業(yè)務單元是否成功，最終要交給市場去評判——能交出讓資本市場滿意的答卷，才能吸引投資者的認購。從原先的一個董事會、一套管理班子，變成“1+6+N”個董事會，在本質上是進一步推進現(xiàn)代公司的市場化機制，讓資本市場“用錢投票”。

當然，在這個過程中，不可避免地會有一些舊有利益受到影響，一些人（包括管理層）離開自己的舒適區(qū)。俗話說“觸動利益比觸動靈魂還困難”，可是阿里仍然主動這么做了。這就是我認為有理由看好其長期前景的原因——一個生機勃勃的組織，應該有自我改革的決心，有此決心就成功了一半。