文｜一點財經(jīng)
“人們經(jīng)常問我，這個世界還是平的嗎？我經(jīng)常跟他們說，親愛的，它真的是平的，比以前更平了?！?021年3月，《世界是平的》作者托馬斯·弗里德曼在演講時說。
如他所說，盡管逆全球化趨勢加劇，但在互聯(lián)網(wǎng)影響下，世界正越來越平。當時，身處美國加州的弗里德曼，正通過Zoom（一款視頻會議軟件）參加于北京釣魚臺國賓館舉辦的中國發(fā)展高層論壇2021年會。
近一百年前，愛因斯坦提出了相對論，改變了人們對時空結構的認知。近二三十年，互聯(lián)網(wǎng)如火如荼，人們的認知再度被改變，時空被壓縮成二維，能感知的只有時間，沒有空間，大洋彼岸的人可以實時見面，東北的人躺在沙發(fā)上就可以買海南的芒果。
甚至，這個唯一對時間有感知的世界也在被極限拉平。零售業(yè)效率革命的推動下，人們的收貨時間從十天半月，縮短到三五天，隔天，乃至現(xiàn)在的30分鐘。
其中起關鍵作用的，是疫情爆發(fā)后即時零售快速且持續(xù)的增長。
降維打擊，不可逆的進化
《三體》里，一片二向箔將太陽系由三維空間降至二維空間。
零售行業(yè)的現(xiàn)實里，在增維的同時實施降維打擊是一條可見的規(guī)律。零維時代是以物易物，一維時代是百貨商超，二維時代是將每一條商業(yè)鏈連成網(wǎng)絡的電子商務。當兩個平面相交形成一個三維的立體空間后，新增的“用戶需求面”將零售業(yè)的新時代引向了即時零售——用最快的速度，把超市、藥店、花店、奶茶店都搬到你家門口。
那么，即時零售的降維打擊可逆嗎？答案當然是否定的，就好像亞馬遜代表的電商模式對清明上河圖集市模式的打擊。
首先，人“懶”慣了。
你手機里距離最近的訂單是哪里？筆者是30米內，一家南城香，一家KFC。想吃早餐但懶得換衣洗漱，突然想吃薯條又懶得下樓時，打開外賣，外賣小哥兒往往會在15分鐘內送達。
由儉入奢易由奢入儉難，體驗感亦是如此。人一旦體驗過更好的服務和生活方式，就很難“戒掉”。有一個短視頻博主，采訪在華的外國人“什么會是你離開中國后也想念的”，有一個來自北歐國家的女孩兒回復說“是外賣”。
即時零售也是這樣一旦體驗過就很難“戒掉”的存在。想象一下，家里來客人，切好菜，做好飯，正要上桌吃飯時，突然發(fā)現(xiàn)碗筷不夠了，你是換鞋換衣出去買，還是外賣平臺上在附近的超市里買，正好額外下單飲料、零食乃至棋牌？大多數(shù)人都會選擇第二種。
從表面上看，這是一種消費者對“快”的需求；但從本質來看，這是一種潛在而廣泛的需求被喚起——人們都希望擁有一個隨時能掏出好東西的機器貓口袋，因此，這其實是一種對于“萬物到家”的需求。
消費者體驗如此，零售業(yè)的進化亦如此。
中國零售行業(yè)的發(fā)展路徑相當清晰。上世紀80年代，國內第一家超級商場開業(yè)，限購、限買；90年代，7-11、家樂福、沃爾瑪?shù)纫淮笈憷辍⒊羞M入中國，商品增多，服務提升；21世紀頭十年，電商快速崛起，商品極大豐富，服務體驗也進一步提升。
在這背后，中國零售一直在沿著兩個方向進化：一，效率提升，無論是家樂福替代友誼商店，還是電商影響家樂福，背后都是零售效率的提升；二，體驗升級，無論是線下零售給人殺魚切菜，還是電商收貨從三五天、次日達，當日達，再到30分鐘達，消費者體驗越來越好。
如此來看，能提供更高效率和更好體驗的即時零售，就是零售行業(yè)進化的結果。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的預測，至2025年，國內即時零售開放平臺模式市場規(guī)模將達到1.2萬億元，年復合增長率保持在50%以上。
作為進化的產(chǎn)物，無論是對于消費者，平臺、線下門店等參與各方，還是對于零售行業(yè)，即時零售都給他們帶來了新的可能。
流量，重新分發(fā)
知名財經(jīng)作家吳曉波在《激蕩十年 水大魚大》中所述：在剛剛過去的十年里，世界乃至中國的商業(yè)投資界發(fā)生了基礎設施級別的巨變，如巴菲特所言，“今天的投資者不是從昨天的增長中獲利的”，幾乎所有的產(chǎn)業(yè)迭代都非“舊土重建”，而是“新地遷移”。以互聯(lián)網(wǎng)為基礎性平臺的生態(tài)被視為新的世界，它以更高的效率和新的消費者互動關系，重構了商業(yè)的基本邏輯。
大魚的出現(xiàn)必然造成大水的激蕩。在即時零售出現(xiàn)之前，以本地商戶為代表的“小魚”，遭遇到的“大水激蕩”主要源于電商的迅猛發(fā)展。
很長一段時間，本地商戶成為了弱勢的存在，陷入“本地悖論”。
臨街旺鋪雖然人流量大但房租貴，于是東西不得不賣得很貴，不如電商劃算。
犄角旮旯雖然房租便宜但位置偏僻，消費者根本就找不到在哪，還不如網(wǎng)購方便。
流量成本拼不過，購買體驗也拼不過，哪哪都是劣勢，最終走不出自己的一畝三分地。
深受電商崛起影響的“小魚們”開始了自救，試圖從電商手中搶回流量，比如有人開始自建系統(tǒng)，做會員和線上團購。
即時零售的出現(xiàn)，為本地實體零售商等“小魚們”提供了回擊武器。
即時零售的模式下，流量分發(fā)邏輯發(fā)生改變。傳統(tǒng)零售中存在這樣的鏈條，即品牌商-（批發(fā)商）-大小零售商。電商時代，盡管也有品牌商、零售商同開店的情況，比如家電有旗艦店，有渠道專賣店，但大體上，受益的是品牌商，消費者買東西認可的是品牌。
即時零售的流量分發(fā)面向的不再是品牌，而是本地門店，消費者買東西時選擇的往往是最近、貨最全的門店。這一過程中，受益更多的是本地商戶。
那么，即時零售下，本地商戶可以獲得哪些新增量？
埃森哲發(fā)布的《聚焦中國95后消費群體》報告顯示，超過50%的95后消費者希望在購物當天就能收貨。不少年輕人甚至會因為配送時間不清而取消訂單。
這意味著，本地商戶在試圖從電商手中搶流量的同時，還要想辦法俘獲那些稍縱即逝的即時需求。
從這個角度看，即時零售的出現(xiàn)，給本地商戶帶來了兩類流量，分別來自硬性需求和即時需求。
一，通過履約優(yōu)勢，將電商搶占的日用消費交還給本地商戶，搶奪回本地商戶曾經(jīng)被擠占的流量空間。價格差不多的情況下，外賣30分鐘就能把紙巾送到家，也不用吭哧吭哧拎回家，而電商物流要等2天，很顯然大部分消費者都會選擇前者。
二，線上入口和線下30分鐘履約，抓住了消費者可有可無、稍縱即逝的即時需求，比如深夜的冰可樂、沒帶的數(shù)據(jù)線，這就在原有流量池外拓展了增量。
轉型，突破生存限制
哲學告訴我們，歷史是一定會向前發(fā)展的，哪怕有一時的倒退，但它的車輪仍然滾滾向前。一直以來，線下門店的生存困境，與其說是被新渠道所擠占，不如說是受限于自己，沒能及時提前轉型。
客觀上，線下門店存在三個限制：1，空間限制，只能覆蓋周圍1公里；2，商品限制，貨架空間有限；3，體驗限制，只能到店消費。
河北36524便利店副總武騰曾分享了這樣一個案例：他們家最近的一筆訂單來自過馬路30米的地方，配送距離不超過100米。這條石家莊的大街上有7家店，“如果我們不提供即時零售，這個訂單肯定不是我們。”
如他所說，在即時零售上，早接入早轉型，早突破。
從打破上述限制的角度來說，即時零售提供的增量是：：1，打破了時空限制，拓展了空間，從門店的周邊一公里到五公里，拓展了時間，可以在經(jīng)營時段外增加22點-次日8點的經(jīng)營；2，打破了體驗限制，之前只能到店消費，現(xiàn)在體驗提升，消費者可以足不出戶地快速收到商品。
接入即時零售，線下門店相當于又有了一家虛擬店，不受時間和空間制約，打破了原有線下門店的經(jīng)營上限。
一，打破了流量上限，滿足用戶的新需求，獲得新增量。
即時零售可以滿足兩類新需求。
滿足消費者的應急性需求，比如“時間緊急需快速拿到商品”“突然需要準備禮物”“在外出差旅游購買商品”和“錯過常規(guī)營業(yè)時段”等場景中會考慮使用即時零售購買商品。此前，這部分需求要么被轉移，要么被抑制。
滿足一部分“非滿足即消失”的需求，比如工作著突然想吃零食，跟朋友在家里聚餐突然想喝酒，看著孩子無聊突然想買玩具。此前，這些需求可有可無，現(xiàn)在通過即時零售，都可以被線下門店抓住。
二，打破了消費人群上限，提升客單價。
由于即時零售平臺普遍設置了免費起送門檻，用戶普遍會多買。比如，為了買可樂的人，可能會再買一包薯條、餅干。
據(jù)羅森中國事業(yè)推進總部總經(jīng)理吉田涼平介紹，由美團等平臺創(chuàng)造的銷售額已占到了羅森門店整體銷售額的10%，而且線上線下消費者重合比例低于10%，兩類消費者所購商品數(shù)量差異明顯，線上客單價為線下的兩倍多。
三，打破了運營上限，提高運營效率。
即時零售平臺可以預測消費者的潛在消費意愿，為商品采購提供指導。精準的選品、備貨，帶來的是庫存效率的提升?？偽潋v表示：“老顧客的新需求，新顧客的需求，這些消費數(shù)據(jù)都反哺到我們的商品結構來，推動我們商品部的汰換率變化。”
對線下門店來說，到店消費+即時零售的組合，意味著它可以在門店成本、員工成本（這兩項是成本大頭）固定的基礎上，額外有一個云門店，有一波更高質的線上流量，找到新的收入來源，同時以數(shù)字化運營精準采購，提高庫存周轉。
即時零售實現(xiàn)了零售的三重進化：消費者體驗進化，門店進化，行業(yè)效率進化。
進化，勢不可擋。