文 | 觀潮新消費 行藏
編輯 | 杜仲
曾經“行業(yè)第一股”象征著時代先鋒，如今這個標簽往往成為沒落的象征。
比如頭頂“男皮鞋第一股”，率先推行連鎖專賣模式的奧康國際，其營收已連續(xù)十年幾無波動，凈利潤也開始由盈轉虧。
近日，奧康國際發(fā)布2022年度業(yè)績預告，公告顯示，2022年度奧康歸母凈利潤預計同比減少1039.74%-1215.94%。但擺在奧康面前的不止有長達十年的業(yè)績不振，更大的挑戰(zhàn)在于皮鞋行業(yè)的青黃不接。
當戶外運動成為浪潮，年輕人滿滿當當?shù)男褚埠茈y給皮鞋留下容身地。
01 陷囹圄
繼連續(xù)3年扣非凈利潤為負后，2022年，奧康的虧損局面延續(xù)到了歸母凈利潤，業(yè)績預告顯示，公司預計2022年度歸母凈利潤為-3.2億元~3.8億元，扣非凈利潤為-3.76億元~4.36億元。
對于虧損，奧康在公告中給出三點解釋。
首先是受疫情影響年收入下降，同時對經銷商與合營商因疫情造成的影響給予一定的補貼。
盡管年度業(yè)績預告中沒有提到營收，但從三季報來看，2022年前三季度奧康的營收只比去年下降了1.65%，即使上半年遭疫情重創(chuàng)，但營收也只微降了3.71%，因此利潤受損，補貼要承擔不少責任。
其次，公司實施品牌戰(zhàn)略升級，在廣告投放、業(yè)務宣傳、形象升級方面的投入增加較多。
三季報顯示，2022年前三季度奧康國際在銷售費用上的投入為7.85億元，增速高達36.23%，遠超營收，占同期營收比達37.26%。此外，半年報顯示，奧康銷售費用中廣告費同比增加195.49%。
（圖源：奧康國際2022年半年報）
最后，根據(jù)初步減值測試結果，公司對持有的蘭亭集勢長期股權投資計提減值準備4200萬元左右，具體評估結果以評估機構出具的評估報告為準。
2015年7月23日,奧康國際通過擬設立的香港子公司斥資4.8億元投資蘭亭集勢，但后者發(fā)展不盡人意，其股價從23.38美元跌到如今常年在1美元附近徘徊，也讓奧康吃盡了投資不利的苦頭。
事實上，即便沒有上述因素，奧康業(yè)績不振也早已擺在臺面。
奧康上市以來的業(yè)績可以用“出道即巔峰”形容，上市那年（2012年）營收達到34.55億元，之后多年中營收破30億的年份屈指可數(shù)；2015年曾短暫“中興”，營收和凈利同比增長11.92%和51.1%，但仍沒能突破2012年的水平，此后更是一路下滑。
2019年，奧康營收再降至30億元以下，并首次出現(xiàn)了扣非凈利潤由正轉負，由此開啟了奧康延續(xù)至今的扣非凈利潤虧損。
從歷年財報來看，奧康的基本盤在線下，線下營收能占到80%左右，因此門店生意的好壞基本決定了奧康每年的業(yè)績。
（圖源：奧康國際2022年第三季度報告）
而近幾年受疫情影響，奧康門店持續(xù)萎縮，2022年三季報顯示，奧康國際國內實體門店數(shù)量合計2508家，而2021年年末，奧康國際國內實體門店數(shù)量還有2614家，三個季度凈關店106家。
事實上門店量下滑早在疫情前便有顯現(xiàn)，2016年末至2021年末，公司門店數(shù)量分別為3148家、3086家、2989家、2907家、2684家和2614家。
此外，盡管奧康先后拿下了斯凱奇和彪馬的代理權，但目前來看其營收貢獻度仍然有限，2022年三季報顯示，斯凱奇營收占比只有10%左右，彪馬更是沒有具體的統(tǒng)計數(shù)字，兩大品牌門店量之和甚至比不上奧康的零頭。
踏著皮鞋走進資本市場的奧康，在歷經十年周期后能拿出手的還是那雙皮鞋，只不過，當初的皮鞋不再锃亮，奧康離“男皮鞋第一股”的光環(huán)也越來越遠。
02 兩把火
歷史上，以火焚處理商品并不多見，民國時期曾以此法抵制洋貨，80年代也發(fā)生過一次，只是，那次被扔進烈火中的恰恰是當年受保護的民族工商業(yè)。
1987年的夏天，杭州市武林廣場燃起了熊熊大火，縱火者是杭州市工商局，被烈火焚燒的是5000雙溫州劣質鞋。
據(jù)史料記載，這把大火的導火索是時任商務部部長胡平，那一年胡平的女兒在武漢一家商場買了一雙皮鞋，僅穿了一天鞋底就開了膠，身為商務部長，胡平自覺臉上無光。
新華社記者后來以此為題寫了報道，國家開始出手打假，1990年，原輕工業(yè)部等六部委聯(lián)合發(fā)出通知，將溫州產皮鞋列為重點整治對象。
盡管后來胡平澄清，當年女兒買的那雙“晨昏鞋”（寓意“早上穿晚上壞”）并非溫州所產，但對打假卻毫不含糊，“那次打假，一點兒也沒有冤枉溫州?！?/p>
康奈集團董事長鄭秀康多年后仍對當時的溫州鞋業(yè)記憶深刻：“很多鞋廠的老板們就把紙板塞進鞋里，這種鞋不能浸水，不能走遠路，少則一天，多則五六天，鞋子肯定齜牙咧嘴?！?/p>
根據(jù)溫州市標準計量局在1989年對溫州鞋剝離強度的檢測，合格率只有不到30%，全能型合格率更是低到只有10%。
打假開始后，溫州鞋成為全市場的“過街老鼠”，不少溫州商販不得不冠以“上海鞋”等其他地市的名字，鄭秀康曾拿著自家產的真皮皮鞋進商場卻被一把攔?。骸安皇悄愕男缓?，是你的出身不好?！?/p>
鞋把溫州商人逼到了退無可退的絕境，背水一戰(zhàn)成為唯一的選擇，正如《溫州一家人》封面語所述：經歷過絕境，但不曾絕望。
奧康國際的創(chuàng)始人王振滔便是“不信邪”的那一批。
在那之前，王振滔的創(chuàng)業(yè)經歷和許多溫州商人并無太大不同，白手起家，靠著靈光的頭腦迅速發(fā)跡，那場風波后，他性格中倔強甚至有點軸的特質逐漸顯現(xiàn)。
打假浪潮中，奧康的皮鞋也因為帶上溫州的烙印，被工商局查封，4000多雙上乘皮鞋以5元一雙的價格被賤賣，盡管王振滔后來告贏了工商局，但也只獲得了2000元的賠償。
跌入谷底的王振滔堅信問題出在“鞋”上，而不是“溫州”，拿著東拼西湊的錢，王振滔決定從零開始，“溫州人如果連鞋子都做不好，還能夠做什么?”
為了奪回溫州鞋的信譽，王振滔帶著奧康鞋在柜臺前貼出大紅告示：如果鞋子六個月保質期內出現(xiàn)質量問題，他將以一賠二。
王振滔的誠意為他贏來了第一位顧客，也贏得了媒體的報道，王振滔帶去的4000雙皮鞋，不到10天時間就被一購而空。當年，鞋廠銷售額超過10萬元。
1998年，奧康率先改變傳統(tǒng)的“廠商聯(lián)營”模式，在業(yè)內首創(chuàng)連鎖專賣店，由此刮起了一陣連鎖專賣的風潮，也是在同一年，奧康榮獲了“中國十大真皮鞋王”稱號。
盛名在外也讓一大批頂著奧康名頭的冒牌貨充斥市場。如何處理這些假貨？王振滔心里打定了主意，要給溫州鞋扳回一城。
1999年，王振滔帶著從全各地搜剿的假冒奧康皮鞋來到杭州，一如12年前那般，一把火燒了個干干凈凈。時任溫州市長評價道：“這把火可以寫進溫州的歷史?！?/p>
（圖源：奧康國際官網(wǎng)）
03 斗歐盟
溫州鞋大概命里帶火。
2004年，西班牙小城埃爾切發(fā)生了一起縱火案，目標是一輛裝有溫州鞋的車和一個溫州鞋商的倉庫。縱火者在示威標語中寫道：“埃爾切市民們，讓我們團結起來，把埃爾切所有亞洲鞋都趕出去，把運送亞洲鞋子的集裝箱全部燒光！”
這場大火亦是那些年歐洲人制裁中國貨的縮影。
此前近十年的改良，讓溫州鞋從“晨昏鞋”成為“品牌貨”，加上勞動力成本低，讓溫州鞋成為物美價廉的象征。與此同時，外貿的大門也緩緩拉開，更具成本優(yōu)勢的溫州鞋得以遠銷海外160多個國家。
奧康也是在那幾年布局海外市場，2002年，王振滔把門店開到了美國的紐約，第二年又在國外開設分公司，并收購意大利知名鞋企品牌。
風頭正盛的奧康并未意識到危機的悄然而至。
在埃爾切，一雙本地鞋的價格可以買到三雙溫州鞋，在王振滔看來，中國貨賣給歐洲人幾乎算得上“送福利”，“我們的鞋子這么便宜賣給人家，還不讓賣，貴一點的反而還能賣？”
但他沒想到的是，溫州鞋的涌入也擠占了歐洲本土工業(yè)的生存空間。
早在上世紀90年代，歐盟便對中國出口的皮鞋實施長達10年的配額限制，中國加入世貿組織后，這一限制被解除，卻也加深了雙方的矛盾。
彼時，中國年產鞋70億雙，約占世界的70%，是世界第一大鞋類生產國和出口國，鞋業(yè)從業(yè)人員超過220萬人，而歐洲制鞋大國西班牙每年需從中國進口1.4億雙鞋產品。
中國貨的步步深入和歐洲貨的節(jié)節(jié)敗退讓諸如意大利、西班牙等老牌鞋業(yè)大國對溫州鞋心存芥蒂，反傾銷成為他們抵制中國貨的手段。
2006年，歐盟決定自當年10月7日起，啟動實施對產于中國的皮鞋產品征收為期兩年的16.5%的反傾銷稅。
反傾銷的力度立竿見影，在反傾銷稅征收的第二個月，溫州對歐盟出口皮鞋產品240多萬雙，同比下降近4成。
相關數(shù)據(jù)顯示，從2006-2010年底，由于歐盟的反傾銷稅實施，中國出口歐洲的皮鞋銷售額下滑20%，直接導致近兩萬人失業(yè)。
在這場反傾銷的浪潮中，奧康并非受損最嚴重的溫州鞋企，只能占到被訴企業(yè)總出口份額的1%-2%。但王振滔還是決定第一個跳出來，硬剛歐盟。
早在反傾銷大幕拉開之前，王振滔便參加過歐盟反傾銷“六方會談”，并作為百家鞋業(yè)代表發(fā)表中國第一個抗議歐盟鞋類反傾銷的宣言——《重慶宣言》，一個月后，王振滔更是“千里走單騎”，只身前往西班牙參加鞋業(yè)論壇，為不合理的反傾銷稅進行“游說”。
“我們不是為了哪家企業(yè)在打這場官司，是為整個中國制鞋行業(yè)和中國幾百萬制鞋工人打這場官司，更是為了中國鞋業(yè)的明天?！?/p>
盡管王振滔和他代表的中國鞋業(yè)最終勝訴了，但這個過程卻花了6年。6年中，王振滔從領著120多家企業(yè)團戰(zhàn)到最后孤身一人力斗歐盟。
盡管官司贏了，王振滔卻坦承，“在這場官司中，其實沒有成功和失敗的概念。因為打官司本身就是輸，贏了也是輸”。
現(xiàn)在回看，這句“贏了也是輸”或許暗指中國品牌在這場拉鋸戰(zhàn)中受到的傷害已難以挽回，在那6年里，相比于偏安一隅的歐盟，更大的挑戰(zhàn)是金融危機。
04 品牌夢
1994年，中國大幅降低人民幣兌美元的匯率，讓國內市場的成本優(yōu)勢得以發(fā)揮。千禧年后，中國加入世貿組織，廉價又龐大的勞動力很快讓中國成為“世界工廠”。
國際大牌的長驅直入，讓溫州鞋業(yè)開始由內向外轉軌。紅蜻蜓創(chuàng)始人錢金波曾提到，國際大公司往往會拿著大訂單來，“看上哪家，全部生產線都要，條件就是為外需貼牌生產?！绷硪活^，國內市場鏖戰(zhàn)正酣，殺價無情，還需要管理龐大的營銷網(wǎng)絡。
相比之下，給國際品牌做代工賺點訂單費顯然更舒服，傳統(tǒng)的溫州商業(yè)模式，即“做市場、帶工廠”，也一路轉為“接單工業(yè)”。
但對出口的過度依賴也埋下了禍端，并隨著2008年金融危機的爆發(fā)浮出水面。
商務部數(shù)據(jù)顯示，2009年，中國進出口總額22072.2億美元，下降13.9%。其中出口總額12016.6億美元，下降16.0%；進口總額10055.6億美元，下降11.2%。
另據(jù)中國皮革網(wǎng)數(shù)據(jù)，2009年，中國皮鞋出口數(shù)量和金額分別同比下降21.8%和14.9%。
外需疲軟，轉回國內似乎成了唯一的選項。但習慣于做代工廠的溫州老板們，早已失去了打市場的能力，事實上，正是他們當初的選擇，讓溫州鞋業(yè)自斷雙臂。
學者周其仁在《城鄉(xiāng)中國》中這樣寫道：那一波轉型當中，長三角、珠三角的制造業(yè)普遍發(fā)生了一種“流程性”的轉變。原本的“以商帶工”，逐漸演變成專業(yè)程度極高的“接單制造”。
盡管周其仁在書中蓋棺定論地指出，由于國內城市化不足，沒有充分的內需市場能消化“世界工廠”的工業(yè)產能，導致不少工廠紛紛倒閉，但事實上，在極不光景的那幾年，依然有本土品牌逆勢而生，奧康就是其中的典范。
盡管和舅舅錢金波在事業(yè)上分道揚鑣已久，但兩人的戰(zhàn)略眼光卻始終一致，他們都意識到了“躺平接單”意味著把生死大權交由他人。
于是錢金波橫下心謝絕了所有超大訂單，并把當時已占紅蜻蜓30%產出的貼牌生產，也轉為通過自己的渠道行銷。
王振滔更是早在2003年形勢一片大好時，就發(fā)文《冬天不遙遠》告誡員工：“奧康要生產出屬于自己的世界品牌，而不是淪為國際品牌的代工廠?！?/p>
他曾形象地給OEM（貼牌代工生產）、ODM（原始設計商）和OBM（代工廠經營自有品牌）作出區(qū)分：OEM就是別人給什么訂單就做什么，是兒子；ODM是我這里開發(fā)、你來下單，是爸爸；OBM就是自有品牌輸出，是爺爺。
“從企業(yè)長遠發(fā)展的角度來看，必須打響品牌、做強品牌，而不能一味‘為他人做嫁衣裳‘?！?/p>
秉承著“世界奧康”的宏圖，從2008年到2012年，奧康花了4年將營收從10.79億元拉到了34.55億元，成為那幾年中國品牌逆勢增長的代表。
05 失東隅
2012年，奧康國際在A股主板掛牌上市，成為“男鞋第一股”。
招股書中，奧康曾援引一組數(shù)據(jù)：2008年，城市居民人均衣著支出為1165元，而農村居民人均衣著支出僅為211元。
奧康試圖借由城鎮(zhèn)化率的提高證明皮鞋需求的不斷增長，如今中國城鎮(zhèn)化率已經達到了65.22%，比上市那年翻了近一倍，但奧康近十年的業(yè)績卻沒能“水漲船高”。
海外大牌的涌入并非關鍵，畢竟Clarks、ECCO、GEOX、VALLEVERDE這幾家男士皮鞋的定價均在千元以上，而奧康和康龍則集中在299元至699元及399元至599元，高端市場和大眾市場并沒有直接的競爭關系。
更大的原因或許在于皮鞋行業(yè)的不景氣。
近幾年戶外運動的興起，走紅了李寧、安踏等品牌，運動鞋也從純粹的運動場景延伸至日常出行，這在一定程度上擠壓了皮鞋的市場，更何況皮鞋的穿著場景也有限，除商務場景外，皮鞋幾乎消失在了日常穿搭中。
華經產業(yè)研究院調研顯示，2016-2021年我國皮鞋產量從46.18億雙下降至35.24億雙。根據(jù)前瞻產業(yè)研究院的數(shù)據(jù)顯示，預計到2026年，國內皮鞋行業(yè)將收縮至17億雙。
此外，男士皮鞋行業(yè)市場集中度也在持續(xù)下滑，華經產業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2017-2021年我國男士皮鞋頭部品牌CR5從6.5%下降到了4.8%。具體到奧康，盡管其仍舊保持了龍頭地位，但市占率卻一路下滑，2021市占率已經降到了1.3%。
奧康也注意到了風向的變化并積極應對，2015年奧康拿下了美國運動鞋品牌斯凱奇在中國南方部分省市的經銷權，并揚言要在五年內開設上千家斯凱奇專賣店。
2017年斯凱奇的營收增速高達111.69%，或許斯凱奇的成功給了奧康更足的信心，同一年，奧康與INTERSPORT達成戰(zhàn)略合作，后者旗下?lián)碛羞\動品牌彪馬。
但奧康未能復制安踏在斐樂身上創(chuàng)造的商業(yè)奇跡，從2017年-2021年，斯凱奇的營收增速從111.69%跌到了25.24%，彪馬并未公開營收，但其門店量尚不及斯凱奇的一半。
2019年，奧康國際營收和凈利雙雙觸底，此后兩年略有回升，但扣非凈利潤卻連續(xù)三年為負，分別為-0.3億元、-0.17億元及-0.14億元，這說明奧康凈利潤的回升主要依靠非經常性損益的拉動，主營業(yè)務依然沒有起色。
重重壓力下，2021年奧康牽手君智咨詢，后者曾一手扭轉了波司登的老化趨勢，使之成為行業(yè)中老品牌年輕化的經典案例，這也讓奧康的轉型被寄予厚望。
（圖源：奧康國際官網(wǎng)）
2021年，奧康將品牌定位升級成“更舒適的男士皮鞋”，從品牌視覺、旗艦店升級、新品開發(fā)等多維度進行了更新，王振滔甚至親自下場直播帶貨。
為了戰(zhàn)略升級，奧康在2021年增加了72.81%的廣告費投入，連帶著銷售費用也增加了6.15%，但目前來看“鈔能力”的作用還未顯現(xiàn)。
06 結語
當奧康深陷虧損泥潭時，王振滔多年前投資的康華生物卻悄然登陸創(chuàng)業(yè)板，并在一個月內斬獲22個漲停板。
雖“失之東隅、收之桑榆”，但王振滔顯然不接受這個結局，他對外始終強調“奧康是大兒子”，還為“長子”發(fā)布了“百萬年薪，億元激勵”全球精英求賢令。
他也深知奧康團隊的困境所在：“經歷了太多年，讓團隊產生了惰性，是時候放入一些‘鯰魚’，讓他們加把勁?！?/p>
但無論是屬于皮鞋業(yè)還是屬于老一輩浙商的時代都在遠去，就在發(fā)稿前幾日，鄭永剛溘然長辭，和奧康一同起家的鄭秀康也于去年離世。
商業(yè)史會為奧康留下一筆，但現(xiàn)在，奧康顯然還不想被寫進歷史。