文｜旗幟財經 木木

相比疫情肆虐的三年，2023年的這個春天，仿佛一切都在復蘇之中?？蓪τ谡彼偷牟糠謴V西加盟商來說，卻依然是春寒料峭。

“很多商家被宅急送拖欠押金和派費達幾萬元到十幾萬元”，而且廣西事件并非個例。近年來宅急送拖欠錢款的消息屢屢見諸媒體：北京總部曾被法院強制執(zhí)行18.65萬余元：南寧分公司法定代表人被限制高消費……

當年叱咤業(yè)界，營業(yè)額突破20億元、員工上萬、超3000家網(wǎng)點覆蓋2000多個城市和地區(qū)的國內物流巨無霸，為何會落得如此境地？

“如果宅急送沿著原來的路堅持不動搖地走下去，現(xiàn)在整個規(guī)模至少過200億元?！倍麻L王洪濤的一番話暗示了公司經營失利的原因。

01、收購順豐受阻，反陷資金困境

1994年，在日留學時發(fā)現(xiàn)商機的陳平回國創(chuàng)立雙臣公司，也就是后來的宅急送?！半p臣”諧音為“雙陳”，公司除了陳平，背后還有國內業(yè)界名流、嘉德拍賣和泰康人壽創(chuàng)始人、陳平的二哥——陳東升。彼時，中國的快遞市場份額主要被國營企業(yè)中國郵政占據(jù)，民營領域還是一片空白。創(chuàng)始人陳平也因此被譽為“民營快遞業(yè)第一人”。

當時的宅急送定位于B2B模式，公司向大體量的甲方公司提供多元化、個性化和定制化的解決方案。

伴隨著國內商業(yè)的飛速發(fā)展，宅急送借勢啟航，一時間風光無限，僅僅用了十年，宅急送總資產就超過3億元，年貨物周轉量超過4000萬件，年營業(yè)額6億元，年遞增率超60%。

2007年，宅急送已經成為當之無愧的行業(yè)王者。在這一年，宅急送營業(yè)額達13億元，而同期的中鐵快運的營業(yè)額僅為8億元，合資公司大通為7億元，民航快運也僅有6億元。彼時，業(yè)界已流傳著“南順豐，北宅急”之說。誰料宅急送命運的轉折點，卻與順豐有著脫不開的關系。

本來，宅急送一直將目光聚焦在企業(yè)大件物流方向，但在2008年，創(chuàng)始人陳平觀察到中國電子商務市場正在以幾何倍數(shù)的速度增長，尤其是得知專攻小件物流的后起之秀順豐快遞營業(yè)額已高達到26億元時，便坐不住了。他決定盡快收購順豐，并開啟了加速布局小件物流業(yè)務之路。

陳平滿懷信心地南下談判，誰知收購的提議被順豐掌門人王衛(wèi)一口回絕，陳平只能退而求其次，選擇轉型自身業(yè)務。

這項冒險行動當然遭到了哥哥陳東升的反對，但陳平毅然決然地拉開袖子，開始瘋狂拓展新業(yè)務。在短短九個月時間中，宅急送新招員工1萬人，新增2000個網(wǎng)點，新購置400輛貨車，光硬件投資就花了6000多萬元。

然而陳平未曾料到的是，這次鋪攤子大干，卻把宅急送送上了衰退之路……

一方面，由于彼時的國內C2C市場尚未成熟，宅急送的新業(yè)務長時間難見起色；另一方面，瘋狂擴張使得宅急送出現(xiàn)了資金缺口。為此陳平緊急與美國華平投資合作，引入戰(zhàn)略投資3億元。眼看計劃就要成功，協(xié)議卻在因存在對賭的條款而被阻攔。緊接著美國次貸危機爆發(fā)，華爾街哀鴻遍野。眼見融資的計劃徹底無望，宅急送的第一次“轉型求發(fā)展”以失敗告終。

好在危機之時，陳平的二哥陳東升慷慨解囊，注資3500萬元暫時緩解了宅急送的資金壓力。然后經歷了裁員、撤點等輪番大操作，宅急送算是活了下來，但已元氣大傷。挫敗之下，陳平出走，宅急送被陳平大哥陳顯寶接手。

02、聯(lián)姻阿里夭亡，落敗四通一達

情勢急轉直下的宅急送，尚未喘息待定，又遇到了新困境。

出走后的陳平顯然不甘心，目光敏銳的他看到了中國電商行業(yè)正在急速增長，所以他依然沒有放棄B2C的野心。

2009年陳平創(chuàng)立星晨急便，定位電商物流。很快星晨急便就獲得了阿里巴巴7000萬的戰(zhàn)略投資。眼前有馬云的投資，身后有兩位哥哥的支持，再加上自己十多年的行業(yè)經驗，短短一年的時間，星辰急便就擁有了40余個中轉站、1100個網(wǎng)點。

信心滿滿的陳平開始進入淘寶市場，僅僅5個月后，他發(fā)現(xiàn)這依然是一條死胡同。

2010年，中國電商行業(yè)開始進入急速增長期，物流是淘寶商家首要解決的問題。當時的四通一達亦以迅雷不及掩耳之勢“融入”了淘寶業(yè)務。不少淘寶店家既是線上店鋪，也是“四通一達”物流公司加盟商，憑借這股線上購物的浪潮越來越兇猛，四通一達的規(guī)模步步攀升，

宅急送把希望寄托在了這種加盟模式上，但因為四通一達與淘寶之間的各種加盟協(xié)議、合同早已形成一張牢牢織緊的關系網(wǎng)，根據(jù)宅急送后來的官方說法，“雙方已聯(lián)姻，宅急便想要中途介入到這場聯(lián)姻關系中，幾乎是毫無機會?！?/p>

2011年10月星辰急便與鑫飛鴻合并，更名為“星晨急便·鑫飛鴻”，聚焦電子商務B2B、B2C服務，但由于雙方合作分歧巨大，這次嘗試很快就被終結了。而且，陳平一手創(chuàng)辦的星晨急便與阿里的“聯(lián)姻”僅僅維持了1年多便宣告“夭亡”。

同時期，宅急送的幾次轉型也未取得明顯效益。

03、錯失電商機遇，求穩(wěn)難獲生機

在2015年中國快遞公司十大排行榜單上，順豐高居榜首，圓通、申通、韻達分別位居三、四、五名，宅急送屈居第八。這一年，陳平再次回到宅急送，給一蹶不振的公司帶來一絲希望與遐想。

然而陳平還是那個陳平，江湖已不再是那個江湖了。

2016年，陳平有了新的設想：宅急送要在未來專注于云微倉，即通過大數(shù)據(jù)把云微倉和消費者、分撥站、商家?guī)旆恐苯舆B接。這一想法在當時非?！扒靶l(wèi)”，其模式很像今天的美團明日達、天貓超市半日達。

于是，宅急送的又一輪改革就此開始。

宅急送將營業(yè)廳進行整體外包，三大事業(yè)部開始獨立經營，加快推進從“成本中心”向“利潤中心”的轉變。最后與公路貨運平臺合作，滿足宅急送對運力需求同時降低運輸成本。

可經歷了大波折的宅急送，此時已難實現(xiàn)迅速騰挪轉身，求穩(wěn)的思維占了上風，沒有資本的大力投入，陳平的設想最終也未實現(xiàn)，業(yè)界也有猜測認為三兄弟的經營理念存在分歧，導致宅急送的改革步履維艱。

也就在這一年，圓通、中通等陸續(xù)上市，與宅急送的腳步越拉越大，昔日的物流之王已難挽頹勢。

就這樣，宅急送的第二次“學習求生存”敗北。

正如文首王洪濤所說，從2008年至今，中國物流業(yè)經歷巨大變革，風浪中的宅急送也不斷更改路線，主營業(yè)務從B2B到兼顧B2B和B2C，再到倉、運、配結合，但屢次想要追隨他人之路，卻屢屢以失敗告終。新業(yè)務未能拓展出新天地，自己的老地盤也被侵蝕的七零八落……

2021年4月，沉寂多年的宅急送突然宣布完成B輪10億人民幣的融資，而在3年前，宅急送已完成A輪12億元融資。在兩輪融資中，居然之家、海爾金控、普洛斯和遠洋資本，寧波瀚潤、高林資本等分別參與其中。從媒體發(fā)布的消息看，宅急便這些年一直在低調經營，計劃重拾基因“供應鏈物流”，力圖東山再起。

董事長王洪濤公開表示，宅急送下一步會繼續(xù)加大IT投入，加強全業(yè)務場景能力和資源整合能力，通過拉通供應鏈管理、供應鏈金融服務和IT的數(shù)據(jù)賦能和服務，為宅急送賦予新的內涵。

然而，眼下物流市場競爭激烈，各方割據(jù)明顯，數(shù)字化轉型緊迫，兩輪不到30億的融資對于這個龐大的體系來說顯然也是杯水車薪，宅急送還能否找到屬于自己的“一畝三分地”，在重圍之下重新殺出一條路？只有時間能給出答案。