文｜旗幟財(cái)經(jīng) 木木
相比疫情肆虐的三年，2023年的這個(gè)春天，仿佛一切都在復(fù)蘇之中。可對(duì)于宅急送的部分廣西加盟商來說，卻依然是春寒料峭。
“很多商家被宅急送拖欠押金和派費(fèi)達(dá)幾萬元到十幾萬元”，而且廣西事件并非個(gè)例。近年來宅急送拖欠錢款的消息屢屢見諸媒體：北京總部曾被法院強(qiáng)制執(zhí)行18.65萬余元：南寧分公司法定代表人被限制高消費(fèi)……
當(dāng)年叱咤業(yè)界，營業(yè)額突破20億元、員工上萬、超3000家網(wǎng)點(diǎn)覆蓋2000多個(gè)城市和地區(qū)的國內(nèi)物流巨無霸，為何會(huì)落得如此境地？
“如果宅急送沿著原來的路堅(jiān)持不動(dòng)搖地走下去，現(xiàn)在整個(gè)規(guī)模至少過200億元。”董事長王洪濤的一番話暗示了公司經(jīng)營失利的原因。
01、收購順豐受阻，反陷資金困境
1994年，在日留學(xué)時(shí)發(fā)現(xiàn)商機(jī)的陳平回國創(chuàng)立雙臣公司，也就是后來的宅急送。“雙臣”諧音為“雙陳”，公司除了陳平，背后還有國內(nèi)業(yè)界名流、嘉德拍賣和泰康人壽創(chuàng)始人、陳平的二哥——陳東升。彼時(shí)，中國的快遞市場份額主要被國營企業(yè)中國郵政占據(jù)，民營領(lǐng)域還是一片空白。創(chuàng)始人陳平也因此被譽(yù)為“民營快遞業(yè)第一人”。
當(dāng)時(shí)的宅急送定位于B2B模式，公司向大體量的甲方公司提供多元化、個(gè)性化和定制化的解決方案。
伴隨著國內(nèi)商業(yè)的飛速發(fā)展，宅急送借勢啟航，一時(shí)間風(fēng)光無限，僅僅用了十年，宅急送總資產(chǎn)就超過3億元，年貨物周轉(zhuǎn)量超過4000萬件，年?duì)I業(yè)額6億元，年遞增率超60%。
2007年，宅急送已經(jīng)成為當(dāng)之無愧的行業(yè)王者。在這一年，宅急送營業(yè)額達(dá)13億元，而同期的中鐵快運(yùn)的營業(yè)額僅為8億元，合資公司大通為7億元，民航快運(yùn)也僅有6億元。彼時(shí)，業(yè)界已流傳著“南順豐，北宅急”之說。誰料宅急送命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，卻與順豐有著脫不開的關(guān)系。
本來，宅急送一直將目光聚焦在企業(yè)大件物流方向，但在2008年，創(chuàng)始人陳平觀察到中國電子商務(wù)市場正在以幾何倍數(shù)的速度增長，尤其是得知專攻小件物流的后起之秀順豐快遞營業(yè)額已高達(dá)到26億元時(shí)，便坐不住了。他決定盡快收購順豐，并開啟了加速布局小件物流業(yè)務(wù)之路。
陳平滿懷信心地南下談判，誰知收購的提議被順豐掌門人王衛(wèi)一口回絕，陳平只能退而求其次，選擇轉(zhuǎn)型自身業(yè)務(wù)。
這項(xiàng)冒險(xiǎn)行動(dòng)當(dāng)然遭到了哥哥陳東升的反對(duì)，但陳平毅然決然地拉開袖子，開始瘋狂拓展新業(yè)務(wù)。在短短九個(gè)月時(shí)間中，宅急送新招員工1萬人，新增2000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，新購置400輛貨車，光硬件投資就花了6000多萬元。
然而陳平未曾料到的是，這次鋪攤子大干，卻把宅急送送上了衰退之路……
一方面，由于彼時(shí)的國內(nèi)C2C市場尚未成熟，宅急送的新業(yè)務(wù)長時(shí)間難見起色；另一方面，瘋狂擴(kuò)張使得宅急送出現(xiàn)了資金缺口。為此陳平緊急與美國華平投資合作，引入戰(zhàn)略投資3億元。眼看計(jì)劃就要成功，協(xié)議卻在因存在對(duì)賭的條款而被阻攔。緊接著美國次貸危機(jī)爆發(fā)，華爾街哀鴻遍野。眼見融資的計(jì)劃徹底無望，宅急送的第一次“轉(zhuǎn)型求發(fā)展”以失敗告終。
好在危機(jī)之時(shí)，陳平的二哥陳東升慷慨解囊，注資3500萬元暫時(shí)緩解了宅急送的資金壓力。然后經(jīng)歷了裁員、撤點(diǎn)等輪番大操作，宅急送算是活了下來，但已元?dú)獯髠?。挫敗之下，陳平出走，宅急送被陳平大哥陳顯寶接手。
02、聯(lián)姻阿里夭亡，落敗四通一達(dá)
情勢急轉(zhuǎn)直下的宅急送，尚未喘息待定，又遇到了新困境。
出走后的陳平顯然不甘心，目光敏銳的他看到了中國電商行業(yè)正在急速增長，所以他依然沒有放棄B2C的野心。
2009年陳平創(chuàng)立星晨急便，定位電商物流。很快星晨急便就獲得了阿里巴巴7000萬的戰(zhàn)略投資。眼前有馬云的投資，身后有兩位哥哥的支持，再加上自己十多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，短短一年的時(shí)間，星辰急便就擁有了40余個(gè)中轉(zhuǎn)站、1100個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。
信心滿滿的陳平開始進(jìn)入淘寶市場，僅僅5個(gè)月后，他發(fā)現(xiàn)這依然是一條死胡同。
2010年，中國電商行業(yè)開始進(jìn)入急速增長期，物流是淘寶商家首要解決的問題。當(dāng)時(shí)的四通一達(dá)亦以迅雷不及掩耳之勢“融入”了淘寶業(yè)務(wù)。不少淘寶店家既是線上店鋪，也是“四通一達(dá)”物流公司加盟商，憑借這股線上購物的浪潮越來越兇猛，四通一達(dá)的規(guī)模步步攀升，
宅急送把希望寄托在了這種加盟模式上，但因?yàn)樗耐ㄒ贿_(dá)與淘寶之間的各種加盟協(xié)議、合同早已形成一張牢牢織緊的關(guān)系網(wǎng)，根據(jù)宅急送后來的官方說法，“雙方已聯(lián)姻，宅急便想要中途介入到這場聯(lián)姻關(guān)系中，幾乎是毫無機(jī)會(huì)?！?/p>
2011年10月星辰急便與鑫飛鴻合并，更名為“星晨急便·鑫飛鴻”，聚焦電子商務(wù)B2B、B2C服務(wù)，但由于雙方合作分歧巨大，這次嘗試很快就被終結(jié)了。而且，陳平一手創(chuàng)辦的星晨急便與阿里的“聯(lián)姻”僅僅維持了1年多便宣告“夭亡”。
同時(shí)期，宅急送的幾次轉(zhuǎn)型也未取得明顯效益。
03、錯(cuò)失電商機(jī)遇，求穩(wěn)難獲生機(jī)
在2015年中國快遞公司十大排行榜單上，順豐高居榜首，圓通、申通、韻達(dá)分別位居三、四、五名，宅急送屈居第八。這一年，陳平再次回到宅急送，給一蹶不振的公司帶來一絲希望與遐想。
然而陳平還是那個(gè)陳平，江湖已不再是那個(gè)江湖了。
2016年，陳平有了新的設(shè)想：宅急送要在未來專注于云微倉，即通過大數(shù)據(jù)把云微倉和消費(fèi)者、分撥站、商家?guī)旆恐苯舆B接。這一想法在當(dāng)時(shí)非?！扒靶l(wèi)”，其模式很像今天的美團(tuán)明日達(dá)、天貓超市半日達(dá)。
于是，宅急送的又一輪改革就此開始。
宅急送將營業(yè)廳進(jìn)行整體外包，三大事業(yè)部開始獨(dú)立經(jīng)營，加快推進(jìn)從“成本中心”向“利潤中心”的轉(zhuǎn)變。最后與公路貨運(yùn)平臺(tái)合作，滿足宅急送對(duì)運(yùn)力需求同時(shí)降低運(yùn)輸成本。
可經(jīng)歷了大波折的宅急送，此時(shí)已難實(shí)現(xiàn)迅速騰挪轉(zhuǎn)身，求穩(wěn)的思維占了上風(fēng)，沒有資本的大力投入，陳平的設(shè)想最終也未實(shí)現(xiàn)，業(yè)界也有猜測認(rèn)為三兄弟的經(jīng)營理念存在分歧，導(dǎo)致宅急送的改革步履維艱。
也就在這一年，圓通、中通等陸續(xù)上市，與宅急送的腳步越拉越大，昔日的物流之王已難挽頹勢。
就這樣，宅急送的第二次“學(xué)習(xí)求生存”敗北。
正如文首王洪濤所說，從2008年至今，中國物流業(yè)經(jīng)歷巨大變革，風(fēng)浪中的宅急送也不斷更改路線，主營業(yè)務(wù)從B2B到兼顧B2B和B2C，再到倉、運(yùn)、配結(jié)合，但屢次想要追隨他人之路，卻屢屢以失敗告終。新業(yè)務(wù)未能拓展出新天地，自己的老地盤也被侵蝕的七零八落……
2021年4月，沉寂多年的宅急送突然宣布完成B輪10億人民幣的融資，而在3年前，宅急送已完成A輪12億元融資。在兩輪融資中，居然之家、海爾金控、普洛斯和遠(yuǎn)洋資本，寧波瀚潤、高林資本等分別參與其中。從媒體發(fā)布的消息看，宅急便這些年一直在低調(diào)經(jīng)營，計(jì)劃重拾基因“供應(yīng)鏈物流”，力圖東山再起。
董事長王洪濤公開表示，宅急送下一步會(huì)繼續(xù)加大IT投入，加強(qiáng)全業(yè)務(wù)場景能力和資源整合能力，通過拉通供應(yīng)鏈管理、供應(yīng)鏈金融服務(wù)和IT的數(shù)據(jù)賦能和服務(wù)，為宅急送賦予新的內(nèi)涵。
然而，眼下物流市場競爭激烈，各方割據(jù)明顯，數(shù)字化轉(zhuǎn)型緊迫，兩輪不到30億的融資對(duì)于這個(gè)龐大的體系來說顯然也是杯水車薪，宅急送還能否找到屬于自己的“一畝三分地”，在重圍之下重新殺出一條路？只有時(shí)間能給出答案。