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被指要百億“賣身”,昔日“加盟之王”尚能飯否?

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被指要百億“賣身”,昔日“加盟之王”尚能飯否?

收入下滑、關(guān)店收縮!

文|紅餐網(wǎng) 簡(jiǎn)煜昊

昔日“加盟之王”,要“賣身”了?

前不久,據(jù)華爾街日?qǐng)?bào)報(bào)道,曾在全球擁有數(shù)萬(wàn)家門店的三明治連鎖餐廳賽百味(Subway)已聘請(qǐng)顧問尋求出售自己,估值或超100億美元。

賽百味對(duì)此回應(yīng)稱,“不對(duì)所有權(quán)結(jié)構(gòu)和商業(yè)計(jì)劃發(fā)表評(píng)論”,并表示將繼續(xù)專注轉(zhuǎn)型以推動(dòng)品牌發(fā)展,幫助加盟商盈利。對(duì)此,有知情人士表示,該事項(xiàng)尚處于初期階段,賽百味仍有可能選擇不出售或是其他交易。

然而,即便出售事項(xiàng)尚未有定論,賽百味近年漸顯頹勢(shì)已是事實(shí)。在中國(guó)市場(chǎng),它的地位也越來(lái)越邊緣化。

全球門店數(shù)一度突破4萬(wàn)家,巔峰時(shí)期力壓“麥肯”的“加盟之王”,如今閉店收縮、業(yè)績(jī)下滑甚至可能被出售,賽百味何以至此?

興于加盟,制勝三叉戟“力壓麥肯”

與不少知名餐飲連鎖品牌一樣,賽百味也誕生于一家街頭小店。

1965年8月,17歲的弗雷德·德盧卡(Fred DeLuca)為了掙夠大學(xué)的學(xué)雜費(fèi),向好友彼得·巴克(Peter Buck)借了1000美元,做起了三明治快餐店的生意,全球第一家賽百味就此誕生。

為了感謝彼得·巴克的支持,弗雷德·德盧卡一開始將該店命名為“彼得的超級(jí)潛水艇”(Pete’s Super Submarines),兩年后才更名為今天的“賽百味”。

“彼得的超級(jí)潛水艇”創(chuàng)立時(shí),麥當(dāng)勞已經(jīng)在快餐行業(yè)深耕了十年?;蛟S是在麥當(dāng)勞身上看到了連鎖快餐店的未來(lái),開店初期,德盧卡和他的合伙人便定下十年內(nèi)開32家分店的目標(biāo)。

門店的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入正軌后,賽百味開始采用全直營(yíng)的模式拓店。但直到營(yíng)業(yè)的第九年,賽百味的門店也僅有16家。這時(shí)候,德盧卡意識(shí)到,依靠全直營(yíng)模式根本不可能完成當(dāng)初的目標(biāo),賽百味開始向麥當(dāng)勞和肯德基學(xué)習(xí)做起了加盟。

深入研究了加盟這種模式后,賽百味創(chuàng)建了一套自己的玩法,加盟費(fèi)用及門檻極低。

美國(guó)社交網(wǎng)站Medium上的相關(guān)文章稱,賽百味開一家門店的成本通常在12萬(wàn)到27萬(wàn)美元之間。相比之下,麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)成本平均在220萬(wàn)美元左右。

盡管賽百味對(duì)加盟店抽取的業(yè)績(jī)提成要比麥當(dāng)勞多上數(shù)倍,但其極低的加盟費(fèi)還是吸引了大批創(chuàng)業(yè)者。開放加盟僅一年,賽百味的門店數(shù)就飆升到200家。20世紀(jì)90年代初,賽百味已經(jīng)開出了5000家門店;到2010年,賽百味在全球的總門店數(shù)達(dá)到了33749家。

憑借如此低門檻的加盟模式,賽百味在連鎖化發(fā)展的道路上一馬平川。

不過(guò),將賽百味推上連鎖快餐龍頭寶座的核心要素,不僅僅是加盟模式,還有另辟蹊徑的巧妙定位。

“健康的快餐”,是賽百味的第二張王牌。眾所周知,賽百味主打蔬菜含量較多的三明治產(chǎn)品,顧客可以通過(guò)開放式廚房自主選擇面包,再搭配多種低脂無(wú)油炸肉類和新鮮蔬菜,創(chuàng)造出自己喜歡的三明治。彼時(shí),其還未將“健康”作為品牌理念,但相較于市場(chǎng)上隨處可見的炸雞漢堡店而言,比較少見的三明治連鎖店已經(jīng)讓消費(fèi)者眼前一亮。也因此,賽百味一開始就得以在快餐市場(chǎng)上占據(jù)一席之地。

90年代末, “低卡健康”的飲食成為美國(guó)的消費(fèi)主流,三明治和沙拉成為人們推崇的食物,也是在這個(gè)時(shí)期,賽百味打出了“健康快餐”這一品牌核心理念,并開始在推廣時(shí)向消費(fèi)者強(qiáng)調(diào)低脂健康的概念,同時(shí)在菜單上特別標(biāo)明相關(guān)產(chǎn)品的熱量等。

了解賽百味的人大抵都知道這個(gè)案例:賽百味曾經(jīng)給一位男性顧客Jared Fogle連續(xù)3個(gè)月免費(fèi)提供自產(chǎn)的三明治,并要求他只能吃三明治,不使用藥物同時(shí)不進(jìn)行鍛練。3個(gè)月后,這位男士的體重大幅下降,他和他那件再也穿不進(jìn)的超大牛仔褲,戲劇性地成為當(dāng)時(shí)人們對(duì)賽百味的印象——“健康食品”。

這個(gè)勵(lì)志的減肥故事成了賽百味有力的信用背書,賽百味順勢(shì)將Jared Fogle聘為品牌代言人,用他的故事來(lái)傳播自己的健康理念。后來(lái),它還與美國(guó)心臟協(xié)會(huì)合作,參與美國(guó)心臟協(xié)會(huì)的各種社會(huì)活動(dòng),不斷圍繞健康理念開發(fā)新產(chǎn)品。

必須承認(rèn),賽百味當(dāng)時(shí)對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的洞察,是敏銳且準(zhǔn)確的。而賽百味的第三個(gè)經(jīng)營(yíng)亮點(diǎn),也得益于其市場(chǎng)洞察能力。

2008年,全球性經(jīng)濟(jì)衰退出現(xiàn),人們收入受影響,價(jià)格更便宜的快餐店越來(lái)越受歡迎。就在這時(shí),賽百味又為自己貼上了“便宜”的標(biāo)簽,讓品牌的發(fā)展更上了一層樓。

據(jù)了解,在金融危機(jī)浪潮的席卷下,賽百味改變了廣告和產(chǎn)品策略,于2008年推出“5美元就能買一個(gè)三明治”的促銷活動(dòng),推出一款12英寸(30.48厘米)長(zhǎng)、僅需5美元的大潛艇堡,受到消費(fèi)者的廣泛喜愛。據(jù)媒體報(bào)道,截至2009年8月,這一促銷活動(dòng)為賽百味帶來(lái)了38億美元的銷售額。

憑借低加盟門檻、健康食品和便宜這把“三叉戟”,賽百味在數(shù)十年內(nèi)飛速發(fā)展,足跡遍布全球100多個(gè)國(guó)家,門店總數(shù)一度突破4萬(wàn)家,力壓“麥肯”成為當(dāng)之無(wú)愧的全球快餐連鎖之王。

衰于加盟,“歷史遺留問題”集中爆發(fā)

從誕生開始,賽百味的大半生都活在高光中,直至2012年。

這一年,是賽百味的巔峰時(shí)刻,據(jù)Technomic數(shù)據(jù),賽百味在這一年創(chuàng)下全球銷售額180億美元的新紀(jì)錄。但在這之后,賽百味便走上了長(zhǎng)達(dá)近十年的下坡路,業(yè)績(jī)下滑、門店收縮、不止一次的“賣身”緋聞,持續(xù)困擾著昔日的“加盟之王”。

據(jù)Technomic統(tǒng)計(jì),2016年,賽百味在美國(guó)關(guān)閉的門店數(shù)首次超過(guò)新開門店數(shù),美國(guó)市場(chǎng)銷售額從上年的115億美元降至113億美元。到了2018年和2019年,賽百味在全球關(guān)店數(shù)均超1000家,美國(guó)市場(chǎng)銷售額回落到100億美元出頭。2020年疫情期間,賽百味在美國(guó)市場(chǎng)的銷售額更是直接跌至83億美元。

而這一切,或許要?dú)w咎于賽百味的固步自封和粗放式的加盟模式。

毫無(wú)疑問,早期極低的加盟成本以及近乎無(wú)門檻的加盟條件,確實(shí)為賽百味吸引了大批加盟商,成為其門店爆發(fā)式增長(zhǎng)的重要推手。但這一粗放的模式存在的一系列問題,很快也在品牌后續(xù)的發(fā)展中相繼暴露出來(lái),且愈演愈烈。

首先,過(guò)高密度且無(wú)序分布的門店,使加盟商的收益不斷降低,加盟商賺不到錢,自然就關(guān)店離場(chǎng),新的加盟商見狀也望而生畏。

據(jù)媒體報(bào)道,賽百味高速發(fā)展期,門店的區(qū)域密度十分高。當(dāng)時(shí)在美國(guó),不到半平方英里的區(qū)域內(nèi)經(jīng)常就有10家賽百味。以曼哈頓為例,無(wú)論走到哪里,很容易就能找到至少三家賽百味。這使得加盟商之間互相蠶食生意,久而久之,區(qū)域內(nèi)門店的經(jīng)營(yíng)效果都不理想。

而即便門店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好,賽百味依然定時(shí)要從加盟店的總銷售額中抽取8%的特許經(jīng)營(yíng)費(fèi),一來(lái)二去,加盟商真正能獲取到的收益已經(jīng)寥寥無(wú)幾。

據(jù)媒體報(bào)道,美國(guó)內(nèi)華達(dá)州的一起訴訟表明,賽百味的高額抽成讓許多加盟店主大喊吃不消,許多人無(wú)法負(fù)擔(dān)甚至倒閉破產(chǎn)。

其次,在粗放式的加盟模式下,賽百味對(duì)加盟商的管理能力較弱,不受控制的一些加盟店為牟取利益使用過(guò)期食材、偷換標(biāo)簽等事件被曝光后,賽百味的品牌形象也遭受重創(chuàng)。

此外,與加盟商之間缺乏互動(dòng),品牌總部過(guò)于嚴(yán)苛的要求難以落地等,也使賽百味與加盟商不斷產(chǎn)生沖突,直接導(dǎo)致來(lái)自特許經(jīng)營(yíng)的收入下滑。

當(dāng)然,賽百味落得這如今這般狀況,不僅僅是出于其與加盟商之間的相愛相殺。從品牌自身的角度來(lái)說(shuō),賽百味曾引以為豪的市場(chǎng)洞察力正在減弱,創(chuàng)新的腳步也越來(lái)越慢。

比如,在產(chǎn)品上,賽百味仍然奉行經(jīng)典的潛艇漢堡,但這一產(chǎn)品已經(jīng)被越來(lái)越多的品牌所復(fù)制,甚至推出改良產(chǎn)品。而當(dāng)麥當(dāng)勞、肯德基等一眾連鎖快餐也開始推出健康概念的產(chǎn)品后,賽百味的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、品牌影響力就已經(jīng)開始下滑。

除了產(chǎn)品創(chuàng)新緩慢,賽百味的營(yíng)銷創(chuàng)新、數(shù)字化步伐也明顯落后于同行們。比如,直到2017年,賽百味才正式推出線上訂餐、外賣等服務(wù);2018年,才首次嘗試在社交媒體上投放帶有店面定位的點(diǎn)擊廣告。

啃不下的中國(guó)市場(chǎng),三明治在華難講出好故事?

從力壓麥肯到虧損連連,賽百味的退步離不開它自身的固步自封和粗放式的加盟模式,而這些缺點(diǎn)在賽百味進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后被進(jìn)一步放大。

早在1995年,賽百味就進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng),比麥當(dāng)勞只晚了5年。早前賽百味曾提出,預(yù)計(jì)2020年在中國(guó)內(nèi)地開設(shè)3000家門店。但紅餐大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)顯示,截至目前,賽百味在中國(guó)的門店僅有700家左右,而麥當(dāng)勞則已開出超五千家門店,肯德基的門店數(shù)更是直逼一萬(wàn)家。

入華近三十年,賽百味既被麥肯遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在背后,也干不過(guò)以華萊士為代表的一批本土西式快餐品牌。

而三明治的故事在中國(guó)講不通,或許主要原因不在于三明治,而在于賽百味。

起初,不少人將賽百味難以在中國(guó)走紅的原因歸結(jié)于國(guó)人不喜歡吃冷食。賽百味在華的加盟商曾希望在菜單中增加熱食、在門店中添加加熱設(shè)備,同時(shí)因地制宜改良產(chǎn)品口味。不過(guò),這一想法似乎最終沒能落地。

一方面,冗長(zhǎng)的審批流程讓其在華業(yè)務(wù)難以實(shí)時(shí)根據(jù)本土市場(chǎng)做出快速調(diào)整。資料顯示,賽百味公司的管理路徑非常長(zhǎng),有加盟商、城市代理、賽百味中國(guó)總部、亞太總部和美國(guó)總部,不僅溝通效率非常低,美國(guó)總部對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況以及變化往往也完全不了解。

另一方面,賽百味自身也比較“固執(zhí)”。據(jù)媒體報(bào)道,此前,賽百味的大中華區(qū)總經(jīng)理曾在采訪中表示:“我們是全球最大的三明治店,我們做三明治才是最棒的。我們的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)都在于此,而不在于做油條、豆?jié){,你絕對(duì)不會(huì)發(fā)現(xiàn)有一天我們賣白粥?!?/p>

當(dāng)然,賽百味在華發(fā)展舉步維艱,不僅僅是因?yàn)闆]講好三明治的故事。

比如,賽百味禁止加盟商自行采購(gòu)當(dāng)?shù)氐男迈r食材,在中國(guó)的幾百家門店只能找同一家固定供應(yīng)商拿貨。物流鏈、供應(yīng)鏈漫長(zhǎng)且不穩(wěn)定,導(dǎo)致大多數(shù)賽百味門店每周僅進(jìn)貨1至2次,食材新鮮度難以保證。即使有加盟商想根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新,也會(huì)在賽百味冗雜的管理、低效的溝通、漫長(zhǎng)的申報(bào)中,逐漸喪失耐心。

再比如,賽百味在美國(guó)每年都要花費(fèi)超5億美元做宣傳廣告,但在中國(guó),其廣告經(jīng)費(fèi)卻相當(dāng)有限,只能投放少量廣告。當(dāng)“麥肯”們?cè)谥袊?guó)不斷推營(yíng)銷、做聯(lián)名、造主題店以籠絡(luò)消費(fèi)者時(shí),經(jīng)費(fèi)有限的賽百味也只能“默不作聲”,它的三明治故事也越來(lái)越缺乏聽眾。

結(jié)語(yǔ)

值得一提的是,2019年,賽百味的發(fā)展似乎迎來(lái)了一些轉(zhuǎn)機(jī)。當(dāng)時(shí),其首次從兩個(gè)創(chuàng)始人家族之外聘請(qǐng)漢堡王前CEO奇德西(John Chidsey)擔(dān)任首席執(zhí)行官,奇德西上任后推出了一系列措施包括改良菜單、提升產(chǎn)品質(zhì)量、翻新門店、優(yōu)化數(shù)字化業(yè)務(wù)、重組運(yùn)營(yíng)等等,致力于改變賽百味的困局。

奇德西的措施為品牌的發(fā)展帶來(lái)了新的希望,賽百味曾于2022年10月份表示,其第三季度的同店銷售與2021年同期相比增長(zhǎng)了8.4%。

不過(guò),要說(shuō)奇德西徹底拯救了賽百味,現(xiàn)在還為時(shí)過(guò)早。賽百味的前方,依舊坎坷。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系原著作權(quán)人。

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被指要百億“賣身”,昔日“加盟之王”尚能飯否?

收入下滑、關(guān)店收縮!

文|紅餐網(wǎng) 簡(jiǎn)煜昊

昔日“加盟之王”,要“賣身”了?

前不久,據(jù)華爾街日?qǐng)?bào)報(bào)道,曾在全球擁有數(shù)萬(wàn)家門店的三明治連鎖餐廳賽百味(Subway)已聘請(qǐng)顧問尋求出售自己,估值或超100億美元。

賽百味對(duì)此回應(yīng)稱,“不對(duì)所有權(quán)結(jié)構(gòu)和商業(yè)計(jì)劃發(fā)表評(píng)論”,并表示將繼續(xù)專注轉(zhuǎn)型以推動(dòng)品牌發(fā)展,幫助加盟商盈利。對(duì)此,有知情人士表示,該事項(xiàng)尚處于初期階段,賽百味仍有可能選擇不出售或是其他交易。

然而,即便出售事項(xiàng)尚未有定論,賽百味近年漸顯頹勢(shì)已是事實(shí)。在中國(guó)市場(chǎng),它的地位也越來(lái)越邊緣化。

全球門店數(shù)一度突破4萬(wàn)家,巔峰時(shí)期力壓“麥肯”的“加盟之王”,如今閉店收縮、業(yè)績(jī)下滑甚至可能被出售,賽百味何以至此?

興于加盟,制勝三叉戟“力壓麥肯”

與不少知名餐飲連鎖品牌一樣,賽百味也誕生于一家街頭小店。

1965年8月,17歲的弗雷德·德盧卡(Fred DeLuca)為了掙夠大學(xué)的學(xué)雜費(fèi),向好友彼得·巴克(Peter Buck)借了1000美元,做起了三明治快餐店的生意,全球第一家賽百味就此誕生。

為了感謝彼得·巴克的支持,弗雷德·德盧卡一開始將該店命名為“彼得的超級(jí)潛水艇”(Pete’s Super Submarines),兩年后才更名為今天的“賽百味”。

“彼得的超級(jí)潛水艇”創(chuàng)立時(shí),麥當(dāng)勞已經(jīng)在快餐行業(yè)深耕了十年。或許是在麥當(dāng)勞身上看到了連鎖快餐店的未來(lái),開店初期,德盧卡和他的合伙人便定下十年內(nèi)開32家分店的目標(biāo)。

門店的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入正軌后,賽百味開始采用全直營(yíng)的模式拓店。但直到營(yíng)業(yè)的第九年,賽百味的門店也僅有16家。這時(shí)候,德盧卡意識(shí)到,依靠全直營(yíng)模式根本不可能完成當(dāng)初的目標(biāo),賽百味開始向麥當(dāng)勞和肯德基學(xué)習(xí)做起了加盟。

深入研究了加盟這種模式后,賽百味創(chuàng)建了一套自己的玩法,加盟費(fèi)用及門檻極低。

美國(guó)社交網(wǎng)站Medium上的相關(guān)文章稱,賽百味開一家門店的成本通常在12萬(wàn)到27萬(wàn)美元之間。相比之下,麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)成本平均在220萬(wàn)美元左右。

盡管賽百味對(duì)加盟店抽取的業(yè)績(jī)提成要比麥當(dāng)勞多上數(shù)倍,但其極低的加盟費(fèi)還是吸引了大批創(chuàng)業(yè)者。開放加盟僅一年,賽百味的門店數(shù)就飆升到200家。20世紀(jì)90年代初,賽百味已經(jīng)開出了5000家門店;到2010年,賽百味在全球的總門店數(shù)達(dá)到了33749家。

憑借如此低門檻的加盟模式,賽百味在連鎖化發(fā)展的道路上一馬平川。

不過(guò),將賽百味推上連鎖快餐龍頭寶座的核心要素,不僅僅是加盟模式,還有另辟蹊徑的巧妙定位。

“健康的快餐”,是賽百味的第二張王牌。眾所周知,賽百味主打蔬菜含量較多的三明治產(chǎn)品,顧客可以通過(guò)開放式廚房自主選擇面包,再搭配多種低脂無(wú)油炸肉類和新鮮蔬菜,創(chuàng)造出自己喜歡的三明治。彼時(shí),其還未將“健康”作為品牌理念,但相較于市場(chǎng)上隨處可見的炸雞漢堡店而言,比較少見的三明治連鎖店已經(jīng)讓消費(fèi)者眼前一亮。也因此,賽百味一開始就得以在快餐市場(chǎng)上占據(jù)一席之地。

90年代末, “低卡健康”的飲食成為美國(guó)的消費(fèi)主流,三明治和沙拉成為人們推崇的食物,也是在這個(gè)時(shí)期,賽百味打出了“健康快餐”這一品牌核心理念,并開始在推廣時(shí)向消費(fèi)者強(qiáng)調(diào)低脂健康的概念,同時(shí)在菜單上特別標(biāo)明相關(guān)產(chǎn)品的熱量等。

了解賽百味的人大抵都知道這個(gè)案例:賽百味曾經(jīng)給一位男性顧客Jared Fogle連續(xù)3個(gè)月免費(fèi)提供自產(chǎn)的三明治,并要求他只能吃三明治,不使用藥物同時(shí)不進(jìn)行鍛練。3個(gè)月后,這位男士的體重大幅下降,他和他那件再也穿不進(jìn)的超大牛仔褲,戲劇性地成為當(dāng)時(shí)人們對(duì)賽百味的印象——“健康食品”。

這個(gè)勵(lì)志的減肥故事成了賽百味有力的信用背書,賽百味順勢(shì)將Jared Fogle聘為品牌代言人,用他的故事來(lái)傳播自己的健康理念。后來(lái),它還與美國(guó)心臟協(xié)會(huì)合作,參與美國(guó)心臟協(xié)會(huì)的各種社會(huì)活動(dòng),不斷圍繞健康理念開發(fā)新產(chǎn)品。

必須承認(rèn),賽百味當(dāng)時(shí)對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的洞察,是敏銳且準(zhǔn)確的。而賽百味的第三個(gè)經(jīng)營(yíng)亮點(diǎn),也得益于其市場(chǎng)洞察能力。

2008年,全球性經(jīng)濟(jì)衰退出現(xiàn),人們收入受影響,價(jià)格更便宜的快餐店越來(lái)越受歡迎。就在這時(shí),賽百味又為自己貼上了“便宜”的標(biāo)簽,讓品牌的發(fā)展更上了一層樓。

據(jù)了解,在金融危機(jī)浪潮的席卷下,賽百味改變了廣告和產(chǎn)品策略,于2008年推出“5美元就能買一個(gè)三明治”的促銷活動(dòng),推出一款12英寸(30.48厘米)長(zhǎng)、僅需5美元的大潛艇堡,受到消費(fèi)者的廣泛喜愛。據(jù)媒體報(bào)道,截至2009年8月,這一促銷活動(dòng)為賽百味帶來(lái)了38億美元的銷售額。

憑借低加盟門檻、健康食品和便宜這把“三叉戟”,賽百味在數(shù)十年內(nèi)飛速發(fā)展,足跡遍布全球100多個(gè)國(guó)家,門店總數(shù)一度突破4萬(wàn)家,力壓“麥肯”成為當(dāng)之無(wú)愧的全球快餐連鎖之王。

衰于加盟,“歷史遺留問題”集中爆發(fā)

從誕生開始,賽百味的大半生都活在高光中,直至2012年。

這一年,是賽百味的巔峰時(shí)刻,據(jù)Technomic數(shù)據(jù),賽百味在這一年創(chuàng)下全球銷售額180億美元的新紀(jì)錄。但在這之后,賽百味便走上了長(zhǎng)達(dá)近十年的下坡路,業(yè)績(jī)下滑、門店收縮、不止一次的“賣身”緋聞,持續(xù)困擾著昔日的“加盟之王”。

據(jù)Technomic統(tǒng)計(jì),2016年,賽百味在美國(guó)關(guān)閉的門店數(shù)首次超過(guò)新開門店數(shù),美國(guó)市場(chǎng)銷售額從上年的115億美元降至113億美元。到了2018年和2019年,賽百味在全球關(guān)店數(shù)均超1000家,美國(guó)市場(chǎng)銷售額回落到100億美元出頭。2020年疫情期間,賽百味在美國(guó)市場(chǎng)的銷售額更是直接跌至83億美元。

而這一切,或許要?dú)w咎于賽百味的固步自封和粗放式的加盟模式。

毫無(wú)疑問,早期極低的加盟成本以及近乎無(wú)門檻的加盟條件,確實(shí)為賽百味吸引了大批加盟商,成為其門店爆發(fā)式增長(zhǎng)的重要推手。但這一粗放的模式存在的一系列問題,很快也在品牌后續(xù)的發(fā)展中相繼暴露出來(lái),且愈演愈烈。

首先,過(guò)高密度且無(wú)序分布的門店,使加盟商的收益不斷降低,加盟商賺不到錢,自然就關(guān)店離場(chǎng),新的加盟商見狀也望而生畏。

據(jù)媒體報(bào)道,賽百味高速發(fā)展期,門店的區(qū)域密度十分高。當(dāng)時(shí)在美國(guó),不到半平方英里的區(qū)域內(nèi)經(jīng)常就有10家賽百味。以曼哈頓為例,無(wú)論走到哪里,很容易就能找到至少三家賽百味。這使得加盟商之間互相蠶食生意,久而久之,區(qū)域內(nèi)門店的經(jīng)營(yíng)效果都不理想。

而即便門店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好,賽百味依然定時(shí)要從加盟店的總銷售額中抽取8%的特許經(jīng)營(yíng)費(fèi),一來(lái)二去,加盟商真正能獲取到的收益已經(jīng)寥寥無(wú)幾。

據(jù)媒體報(bào)道,美國(guó)內(nèi)華達(dá)州的一起訴訟表明,賽百味的高額抽成讓許多加盟店主大喊吃不消,許多人無(wú)法負(fù)擔(dān)甚至倒閉破產(chǎn)。

其次,在粗放式的加盟模式下,賽百味對(duì)加盟商的管理能力較弱,不受控制的一些加盟店為牟取利益使用過(guò)期食材、偷換標(biāo)簽等事件被曝光后,賽百味的品牌形象也遭受重創(chuàng)。

此外,與加盟商之間缺乏互動(dòng),品牌總部過(guò)于嚴(yán)苛的要求難以落地等,也使賽百味與加盟商不斷產(chǎn)生沖突,直接導(dǎo)致來(lái)自特許經(jīng)營(yíng)的收入下滑。

當(dāng)然,賽百味落得這如今這般狀況,不僅僅是出于其與加盟商之間的相愛相殺。從品牌自身的角度來(lái)說(shuō),賽百味曾引以為豪的市場(chǎng)洞察力正在減弱,創(chuàng)新的腳步也越來(lái)越慢。

比如,在產(chǎn)品上,賽百味仍然奉行經(jīng)典的潛艇漢堡,但這一產(chǎn)品已經(jīng)被越來(lái)越多的品牌所復(fù)制,甚至推出改良產(chǎn)品。而當(dāng)麥當(dāng)勞、肯德基等一眾連鎖快餐也開始推出健康概念的產(chǎn)品后,賽百味的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、品牌影響力就已經(jīng)開始下滑。

除了產(chǎn)品創(chuàng)新緩慢,賽百味的營(yíng)銷創(chuàng)新、數(shù)字化步伐也明顯落后于同行們。比如,直到2017年,賽百味才正式推出線上訂餐、外賣等服務(wù);2018年,才首次嘗試在社交媒體上投放帶有店面定位的點(diǎn)擊廣告。

啃不下的中國(guó)市場(chǎng),三明治在華難講出好故事?

從力壓麥肯到虧損連連,賽百味的退步離不開它自身的固步自封和粗放式的加盟模式,而這些缺點(diǎn)在賽百味進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后被進(jìn)一步放大。

早在1995年,賽百味就進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng),比麥當(dāng)勞只晚了5年。早前賽百味曾提出,預(yù)計(jì)2020年在中國(guó)內(nèi)地開設(shè)3000家門店。但紅餐大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)顯示,截至目前,賽百味在中國(guó)的門店僅有700家左右,而麥當(dāng)勞則已開出超五千家門店,肯德基的門店數(shù)更是直逼一萬(wàn)家。

入華近三十年,賽百味既被麥肯遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在背后,也干不過(guò)以華萊士為代表的一批本土西式快餐品牌。

而三明治的故事在中國(guó)講不通,或許主要原因不在于三明治,而在于賽百味。

起初,不少人將賽百味難以在中國(guó)走紅的原因歸結(jié)于國(guó)人不喜歡吃冷食。賽百味在華的加盟商曾希望在菜單中增加熱食、在門店中添加加熱設(shè)備,同時(shí)因地制宜改良產(chǎn)品口味。不過(guò),這一想法似乎最終沒能落地。

一方面,冗長(zhǎng)的審批流程讓其在華業(yè)務(wù)難以實(shí)時(shí)根據(jù)本土市場(chǎng)做出快速調(diào)整。資料顯示,賽百味公司的管理路徑非常長(zhǎng),有加盟商、城市代理、賽百味中國(guó)總部、亞太總部和美國(guó)總部,不僅溝通效率非常低,美國(guó)總部對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況以及變化往往也完全不了解。

另一方面,賽百味自身也比較“固執(zhí)”。據(jù)媒體報(bào)道,此前,賽百味的大中華區(qū)總經(jīng)理曾在采訪中表示:“我們是全球最大的三明治店,我們做三明治才是最棒的。我們的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)都在于此,而不在于做油條、豆?jié){,你絕對(duì)不會(huì)發(fā)現(xiàn)有一天我們賣白粥?!?/p>

當(dāng)然,賽百味在華發(fā)展舉步維艱,不僅僅是因?yàn)闆]講好三明治的故事。

比如,賽百味禁止加盟商自行采購(gòu)當(dāng)?shù)氐男迈r食材,在中國(guó)的幾百家門店只能找同一家固定供應(yīng)商拿貨。物流鏈、供應(yīng)鏈漫長(zhǎng)且不穩(wěn)定,導(dǎo)致大多數(shù)賽百味門店每周僅進(jìn)貨1至2次,食材新鮮度難以保證。即使有加盟商想根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新,也會(huì)在賽百味冗雜的管理、低效的溝通、漫長(zhǎng)的申報(bào)中,逐漸喪失耐心。

再比如,賽百味在美國(guó)每年都要花費(fèi)超5億美元做宣傳廣告,但在中國(guó),其廣告經(jīng)費(fèi)卻相當(dāng)有限,只能投放少量廣告。當(dāng)“麥肯”們?cè)谥袊?guó)不斷推營(yíng)銷、做聯(lián)名、造主題店以籠絡(luò)消費(fèi)者時(shí),經(jīng)費(fèi)有限的賽百味也只能“默不作聲”,它的三明治故事也越來(lái)越缺乏聽眾。

結(jié)語(yǔ)

值得一提的是,2019年,賽百味的發(fā)展似乎迎來(lái)了一些轉(zhuǎn)機(jī)。當(dāng)時(shí),其首次從兩個(gè)創(chuàng)始人家族之外聘請(qǐng)漢堡王前CEO奇德西(John Chidsey)擔(dān)任首席執(zhí)行官,奇德西上任后推出了一系列措施包括改良菜單、提升產(chǎn)品質(zhì)量、翻新門店、優(yōu)化數(shù)字化業(yè)務(wù)、重組運(yùn)營(yíng)等等,致力于改變賽百味的困局。

奇德西的措施為品牌的發(fā)展帶來(lái)了新的希望,賽百味曾于2022年10月份表示,其第三季度的同店銷售與2021年同期相比增長(zhǎng)了8.4%。

不過(guò),要說(shuō)奇德西徹底拯救了賽百味,現(xiàn)在還為時(shí)過(guò)早。賽百味的前方,依舊坎坷。

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