整理|曹毅
2023年1月，在創(chuàng)立 Netflix（中文譯名奈飛或網(wǎng)飛）25年后，公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)席CEO里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)宣布辭任CEO，改任執(zhí)行董事長。
奈飛結(jié)束了自己的“初代酋長”時代。作為創(chuàng)始人兼CEO，哈斯廷斯引領(lǐng)奈飛實現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型和強勢增長：
從最初的租賃DVD業(yè)務(wù)向網(wǎng)絡(luò)流媒體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，再到通過外部制片公司創(chuàng)作內(nèi)容（如2013年大火的《紙牌屋》），接著創(chuàng)建自有制片公司，制作出大量跨文化的影視節(jié)目，多次獲得奧斯卡金像獎和金球獎提名，業(yè)務(wù)版圖遍布近200個國家和地區(qū)，一度超越迪士尼成為全球市值最高的媒體娛樂公司。
截至2022年底的數(shù)據(jù)，奈飛的在線視頻服務(wù)已經(jīng)在全球擁有超過2.3億個訂閱用戶，主要競爭對手有Disney+、Hulu、HBO Max、Amazon Prime Video、YouTube Premium及Apple TV+等。按市值計算，Netflix為全球第二大媒體娛樂公司。
哈斯廷斯把奈飛的成功歸結(jié)于奈飛文化的成功。Facebook前首席運營官雪莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg)甚至說：奈飛的文化手冊是硅谷最重要的文件。
在《不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責(zé)任工作法》(No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention)一書中，哈斯廷斯坦言，奈飛的成功得益于一套違反直覺的管理原則，其核心就是：人才重于流程，創(chuàng)新高于效率，自由多于管控。
在里德·哈斯廷斯離任CEO之際，我又重溫了一遍他和商學(xué)院教授艾琳·邁耶(Erin Meyer)合著的《不拘一格》，并摘錄了30條筆記，在此分享給大家：
01 在一個真正人才濟濟的公司，每個人都會努力工作。工作效率高的人，在整體人才密度高的環(huán)境中，也能得到更好的發(fā)展。與才華橫溢的同事一起工作很令人振奮，容易受到鼓舞，同時能感受到很多的樂趣。一個團隊只要有一兩個表現(xiàn)欠佳的人，就會拉低整個團隊的績效。
02 對于優(yōu)秀員工而言，好的工作環(huán)境并不意味著一間豪華的辦公室，一個好的健身房，或者一頓免費的壽司午餐，而在于周圍全是才華橫溢的人，具有合作精神的人，讓你不斷進步的人。
03 如果你有五名優(yōu)秀員工和兩名表現(xiàn)欠佳的員工，這兩名表現(xiàn)欠佳的員工會造成如下后果：消耗管理者的精力，使他們沒有時間把精力放在優(yōu)秀員工身上；團隊討論的質(zhì)量得不到保證，拉低團隊整體智商；強迫他人圍繞著他們開展工作，致使工作效率低下；排擠其他追求卓越的員工；向團隊表明你接受平庸，從而使問題更加嚴(yán)重——這實際上向他人表明，表現(xiàn)平平也是可以的。這樣便導(dǎo)致了公司整體水平的下降。
04 在奈飛，如果你與同事有不同意見，或者是有好的建議卻不說出來，就會被視為對公司不忠，因為你本可以為企業(yè)提供幫助，但你卻沒有這樣做。
05 反饋環(huán)是提高績效最有效的辦法之一。不過，在公司里鼓勵坦誠的反饋，要比張貼交通標(biāo)志困難得多。要營造坦誠的氛圍，需要讓員工放棄多年的經(jīng)驗和一貫的思維模式，比如“只有人家問起才提供反饋意見”，或者“公開表揚，私下批評”。
06 你在組織中的地位越高，收到的反饋就越少，你就越有可能是“赤裸著身體在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得見的錯誤。
07 奈飛的4A反饋準(zhǔn)則：目的在于幫助(Aim to assist)、反饋應(yīng)具有可行性(Actionable)、感激與贊賞(Appreciate)、接受或拒絕(Accept or discard)。
08 厘清什么是無私的坦誠，什么是有才華的渾蛋。渾蛋對整個團隊的效率有很大的影響，他們可能會將你的組織從內(nèi)部撕裂。因為他們老是喜歡中傷同事，然后丟下一句：“我這是坦誠?！?/p>
09 如果有人濫用給予他們的自由，就必須受到懲罰，而且必須是嚴(yán)厲的懲罰。這樣，其他員工才會引以為戒，否則，自由將毫無意義。如果員工濫用權(quán)利，無論其表現(xiàn)多么優(yōu)秀，都應(yīng)予以開除并向全體員工進行通報。這一點非常必要，以此告誡其他員工這類行為的嚴(yán)重后果。
10 盡管自由會在一定程度上導(dǎo)致員工的濫用，但代價比員工受到種種束縛要低得多。如果總是要求員工提交各種申請，依靠層層審批來加以控制，不僅會打擊員工的積極性，還會失去低規(guī)則環(huán)境所帶來的速度和靈活性。當(dāng)你制定規(guī)則時，總會有人想要“鉆空子”，趁機占便宜。公司即使具備完善的制度，也不意味著可以節(jié)省開支。
11 如果你招聘人員從事操作型的工作，比如窗戶清潔工或者司機，最優(yōu)秀的員工可能比普通員工創(chuàng)造的價值高出兩倍，他們所能創(chuàng)造的價值都是可以衡量的，也是有限的。而對于創(chuàng)造性的工作，最優(yōu)秀員工的工作效率可以輕松高出普通員工10倍以上。一位優(yōu)秀的宣傳策劃專家能構(gòu)想出一套方案，吸引上百萬顧客，這是一般的策劃人員達不到的。
12 如果你當(dāng)前的預(yù)算沒法給這些優(yōu)秀員工開出市場最高價，那就算解雇一些沒那么優(yōu)秀的員工，也一定要把他們的工資提上去，這樣公司的人才密度才會更高。
13 把員工分為創(chuàng)造型和操作型兩類。在所有創(chuàng)造型的部門，寧可聘用一名優(yōu)秀的員工，也不要聘用10名或者更多普通的員工。要努力打造一支完全由高水平人才組成的團隊，這對于一些關(guān)鍵技術(shù)和重大問題的解決尤為重要。
14 要管理好員工是一件費時且費力的事情，管理普通員工更是如此。通過精簡團隊，每位管理者需要管理的員工就會更少，也能管得更好。如果一個團隊全是非常出色的員工，那么管理者就會管得更好，員工也會做得更好，整個團隊就會欣欣向榮，并得到飛速發(fā)展。
15 成功了小聲說，犯錯了大聲說。當(dāng)你取得成功的時候，要輕描淡寫地帶過，或者讓別人來說。當(dāng)你犯了錯誤的時候，一定要清楚而響亮地說出來，這樣其他人就可以從你的錯誤中學(xué)習(xí)，從你的錯誤中獲益。
16 領(lǐng)導(dǎo)把自己的錯誤公之于眾，最大的好處就是可以鼓勵員工在不確定一件事情是否能夠成功之前，敢于去冒險嘗試。自我揭露建立信任，主動求助促進學(xué)習(xí)，敢于認(rèn)錯贏得諒解，而公開你的失敗則可以鼓勵更多員工大膽地放手一搏。
17 一名領(lǐng)導(dǎo)有卓越的才能，又深受團隊的愛戴，那么當(dāng)他把自己的錯誤拿出來“見光”時，更容易建立起信任并起到激勵作用，公司也會因此受益。而對于一名剛剛嶄露頭角或者沒有取得信任的領(lǐng)導(dǎo)人來說，這項建議可能并不適用。在大聲說出自己的錯誤之前，你得先讓員工相信你的工作能力。
18 在大多數(shù)公司，老板都會對員工的決策進行審批，這種審批方式會限制員工的創(chuàng)新，并阻礙公司的發(fā)展。在奈飛，我們鼓勵員工不要一味認(rèn)同上司的決策。我們不希望員工因為上司的否定而放棄任何一個好主意：工作的目的不在于取悅老板，而在于對公司有利。
19 我們的市場就是需要創(chuàng)新。從長遠來看，我們面臨的最大危機不是犯錯誤，而是缺乏創(chuàng)新，這將導(dǎo)致我們被市場淘汰。如果你希望團隊更富有創(chuàng)新性，你就要教會員工自己尋求途徑推動業(yè)務(wù)發(fā)展，而不是一味地討好老板。同時，你也需要鼓勵員工敢于挑戰(zhàn)自己的上司。
20 從事創(chuàng)造性的產(chǎn)業(yè)，迅速從失敗中站起來非常重要。如果你能坦然面對失敗，所有人都能受益。團隊之所以會成功，是因為每位成員能從失敗中吸取教訓(xùn)。公司之所以成功，是因為每位員工都能清楚地認(rèn)識到，失敗是創(chuàng)新的必經(jīng)之路。
21 如果有把握招到一名更優(yōu)秀的員工，那就果斷地辭掉當(dāng)前的員工。要做到這一點很困難，因為在職的員工也很優(yōu)秀。但你必須這樣做，一份好工作應(yīng)該是在一段最適合的時期做最適合你的事。一旦你停下學(xué)習(xí)的腳步，固步自封，就無異于讓位給他人。
22 把高人才密度的工作環(huán)境比作專業(yè)運動隊十分貼切，職業(yè)運動員都具有以下特質(zhì)：1）追求卓越。負(fù)責(zé)人保證每個職位在任何時候都是最佳人選。2）訓(xùn)練就是為了勝利。教練和隊員都必須不斷給予和接受坦誠的反饋。3）光有努力是不夠的。如果你付出了一等努力卻只收獲了二等成績，你可以贏得我們的尊重與感謝，但也不得不下場休息。
23 在一個高績效的團隊里，精誠合作與彼此信任缺一不可，所有隊員既要個人能力突出，又要靈活配合。一名優(yōu)秀隊員，不能僅僅個人表現(xiàn)卓越，還需要有無私的精神，將團隊利益置于個人得失之上。他要把握傳球時機，懂得如何幫助隊友，明白勝利的唯一途徑就是讓整個團隊取得勝利。
24 如果我們想要成為冠軍，就得在每個位置都安排最好的隊員。人們可能以為，一名隊員只有犯了錯誤或無法完成任務(wù)才可能下場。但事實上，在職業(yè)比賽中，隊員都明白教練的職責(zé)就是不斷提升隊伍，讓隊伍越來越好，而隊員為了能繼續(xù)留在隊里，每次比賽都要全力以赴。
25 無論是末位淘汰制還是“后百分之幾的人必須被開除”，這些都是奈飛最為排斥的規(guī)定。更為重要的是，那些手段雖然讓經(jīng)理開除了表現(xiàn)平庸的員工，但同時也扼殺了團隊。我們要的是高績效的員工同奈飛的競爭者到市場上去拼殺，而不是自相殘殺。末位淘汰制提高了人才密度，卻阻礙了團隊的高效協(xié)作。
26 在一個組織機構(gòu)中，不同團隊就像是電腦系統(tǒng)的不同組成模塊。在緊密耦合型公司，大老板做出決策并自上而下層層傳遞，導(dǎo)致眾多部門相互牽扯，一旦某個部門出現(xiàn)問題，反饋必須逐級上傳至大老板。而在松散耦合型公司，只要確定出現(xiàn)的問題不會波及其他部門，經(jīng)理甚至員工本人都有權(quán)自行做出決定或解決問題。
27 如果正處于創(chuàng)業(yè)初期，目標(biāo)是追求創(chuàng)新與靈活，那不妨嘗試一下分散決策的模式，以減少不同部門的相互牽扯，從一開始就打造松散耦合的體制。一旦你的組織陷入緊密耦合的框架之中，想要轉(zhuǎn)變?yōu)樗缮Ⅰ詈系捏w制就非常困難了。
28 在過去的300年里，工業(yè)革命為世界上大多數(shù)成功的經(jīng)濟體提供了動力。從追求數(shù)量、避免錯誤的生產(chǎn)實踐中形成固有的管理模式，成為企業(yè)的主導(dǎo)。分毫不差地生產(chǎn)出數(shù)以百萬劑青霉素，或制造出一萬輛完全相同的汽車，確實可以體現(xiàn)出一個企業(yè)的卓越。在工業(yè)時代，許多頂級公司都像樂團一樣，步調(diào)精準(zhǔn)一致，協(xié)同完美，只不過指導(dǎo)它們的不是樂譜和指揮，而是流程與政策。
29 在當(dāng)今的信息時代，許多公司的目標(biāo)不再是進行復(fù)制或防范錯誤，而是要求具有創(chuàng)造力、速度和敏捷度。在工業(yè)時代，目標(biāo)是差異最小化，但在當(dāng)今的創(chuàng)意企業(yè)里，追求的卻是差異最大化。在這種情況下，最大的風(fēng)險不是犯錯誤或失去一致性，而是當(dāng)環(huán)境變化時無法吸引到頂級的人才，發(fā)明不出新產(chǎn)品，或不能及時改變方向。此時的一致性和可重復(fù)性可能會壓制新思維，而不是為公司帶來利潤。
30 在上述情況下，規(guī)則與流程不再是最佳選擇，要建立一支創(chuàng)新、快速、靈活的團隊。不要提供樂譜，也不要組建交響樂團，要為爵士樂的奏響創(chuàng)造條件，并熱烈擁抱有著共同志向的員工。所有這一切都融合在一起，便是世間最美妙的音樂。