文|筷玩思維 陳富貴
在所有廣義的商業(yè)邏輯、商業(yè)行為中，其起點、原點、過程、路徑以及終點、目的等基本都離不開一個“錢”字。
對于一家餐廳，什么是最重要的？這似乎并沒有標準答案，比如有些人可能會說品牌很重要，又有些人會說產品和服務很重要，也有些人會說門店體驗很重要，甚至還有些人說創(chuàng)新很重要。
而我們深挖就能發(fā)現，品牌、產品、服務、門店體驗、創(chuàng)新以及顧客管理等，這些事項的背后都是錢且涉及了花錢和賺錢。
“無利不起早”這句話在經營中屬于褒義詞，經營是為了利，也同樣是為了錢。多方綜合起來，錢這個詞自然就成了所有主客關系中的溝通橋梁。
在門店具體的崗位上，產品層面有廚師長作為產品管理，關于服務和顧客體驗有服務員、店長、店經理等作為門店管理，但關于錢，大多餐飲門店并沒有“錢管”這個職位，即使有財務這一管理者，但其也僅僅是對流動資金等進行記錄而已，該崗位職責幾乎沒有涉及對整個錢管內容的把控。
餐飲門店自古以來，關于錢的管理大多掌握在老板手里，經營者也認為，錢這個事兒的關鍵在于產品和顧客，產品好了，顧客來了，錢也自然就來了。這個認知似乎并沒什么問題，價值觀也是正確的，但我們要思考的是，這樣的思維屬于品牌財富管理么？這樣的認知對錢的正向流動有直接的、具體的賦能么？
舊資金配置新資產，新資產再轉化新資金，在兩方轉化配置的過程中，錢就產生了
要談對錢的管理，就不得不先理清錢到底是個什么東西以及它有多少種化身。
假設我們要談門店的人員管理，這在具體操作中就得看微觀而不是宏觀，比如同樣是人，服務員受店長直接管理，廚師受廚師長直接管理，廚師長和店長又直接和店經理溝通，可以看得出來，找到事物的界限與直接關系就是管理的首層要義，對于錢也應該用這樣的思維做把控。
在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，我們可以將錢這個概念先分為資金和資產(當然還包括負債和成本等)。
1)、資金的角度
資金指的是現金，是看得見摸得著、可以直接管理的具體財產，對現金的屬性和作用進行分類，更有助于對錢的具體認識。
①儲備資金
但凡加盟一個品牌，品牌方都會提出押金這個詞，以用它作為最后結算的后備資金。在此處，儲備資金指的是盡量不用或者絕對不用的封存資金，具體金額以N個月門店的基本支出為限，儲備資金的作用等同于押金。如果是自營門店，則是自收押金，如果是加盟品牌，則是外交押金。
②流動資金
流動資金屬于周期資產合計的概念術語，有廣義和狹義之分，本處指的是更為狹義的可用資金/可用現金，它雖獨立于儲備資金之外，但也和儲備資金同樣有一個限額，主要作為門店大宗支出、其它支出的資金庫。
③營收資金
營收資金也可稱為日常收入，是指顧客到店給的錢。嚴格來說，營收資金應該要納入流動資金中，雖然在部分財務管理概念中有時會將兩者合一，但合一對于門店來說，其弊端為支出不可控。將流動資金和營收資金分開，具體的門店存款會更加明晰。
2)、資產的角度
資產是資金的具體變現，資金可以變成資產，而資產也能輸出/轉化為資金。沒有資產，光有資金也難以做到錢的再流動。資產也是有屬性的，不同屬性的資產價值不同、意義不同，所以有優(yōu)質資產也有劣質資產。
①關鍵固定資產
關鍵的固定資產指的是必要資產，意思是如果沒有這類資產，就可能談不上盈利。
比如桌椅、廚房設備、收銀系統(tǒng)管理、食材/存貨等，此類可以一次性購買，也可以分批配置。
其特性有三：一是資產配置利用率與資產價值成正比關系，比如買一臺咖啡機，但如果一天僅能賣出2-3杯咖啡，利用率低則資產價值也低；二是但凡是固定資產，一旦購置，就必然面臨折舊問題；三是硬件如果有“缺陷”，則也會影響輸出，以包子為例，蒸爐大小和動力影響了出品效率，同時出品效率又限制于訂單集合度和訂單頻率以及顧客滿意度。
PS：缺陷指的是產能不匹配，如產能不足或產能過剩等。
②關鍵無形資產
關鍵無形資產一般指品牌，同時也包含了門店口碑、顧客服務能力、門店管理能力/品牌管理能力、產品研發(fā)/創(chuàng)新管理能力、活躍會員運營等。
③關鍵開放資產
關鍵開放資產指的是員工、高管、聯(lián)合創(chuàng)始人等。除了創(chuàng)始人，其他人都不是固定資產，對于這類資產的管理需要識別優(yōu)質開放資產和劣質開放資產，企業(yè)文化和員工溝通是此方管理的要義。
④閑置資產/非關鍵劣質資產
從大概念來看，A企業(yè)收購了虧損中的B企業(yè)，注資之后B企業(yè)依然虧損，且也沒能實現A企業(yè)預先期望的系統(tǒng)協(xié)調效應，或者僅僅是將B企業(yè)雪藏起來，那么B企業(yè)就是A企業(yè)的閑置、非關鍵劣質資產。
從具象的實際來看，某湘菜館想在門店賣烤鴨，于是采購了烤爐等，結果烤鴨銷量很一般，門店對于烤鴨品類的涉足而產生的資產，也可以稱為閑置資產/非關鍵劣質資產。
總體而言，對于一家經營著的餐廳，除了有基本的資金和資產，門店還有相關的支出(如轉讓費、租金、經營貸款等基本支出/負債)，正是這三方的集合，再加上市場/顧客的驗證，一家餐廳就成型了。
如何評估一家餐廳值不值錢？有哪些波動要素？
餐廳是否值錢，廣義的評估尺度是品牌，品牌如果值錢，銀行信貸的速度也會快些，比如西貝就是一個例子。
在品牌價值之外，銀行還要評估這個品牌之前的盈利能力，如果之前的盈利曲線比較漂亮，那么資本方也愿意投資。
而在品牌沉淀價值、盈利能力之外，我們還看到一些品牌即使持續(xù)虧損，但融資也不間斷，比如2014年，僅有兩家店的雕爺牛腩就融資6000萬，估值4個億，而開在雕爺牛腩前頭、門店數更多的沙縣小吃等卻并無太多資本關注。
品牌價值、盈利能力、市場名氣等都能決定一家品牌值錢與否，此外，我們還不得不提一下西少爺等互聯(lián)網品牌的案例，這些新餐飲品牌有些甚至在還沒開業(yè)，或者開業(yè)不到一個月，連成本都沒收回的情況下，資本方就開始往里面投錢了。
將上述這些案例的評估維度結合在一起，我們就能發(fā)現一個品牌其實和一個人是一樣的，其評估維度可以簡化為三點：外表、人緣、變現。
1)、外表：外在/形象/口碑/公關/實際
如果某個精英看起來既像流浪漢又像精神分裂，人們自然難以相信這個人會有多大的價值，同樣對于一家門店來說，如果口碑不佳、門店衛(wèi)生沒做好、食品安全事件頻發(fā)，經營者既不重視品牌公關，更不在意市場口碑，那么這樣的品牌必然是拿不到錢的。
2)、人緣：主客關系/實際市場關系
人緣在商業(yè)中可以體現為大V、優(yōu)質明星/網紅、正向知名度等，它在門店則投射在主客關系上，比如對于優(yōu)質的門店，周邊的顧客愿意持續(xù)來消費，遠一些的顧客也愿意付出時間甚至跨城區(qū)、城市、省份來消費。市場用錢和時間投票出來的歡迎度就是一家門店的實際口碑。好的形象加上好的市場關系，將之系統(tǒng)化后，一家好的品牌就成型了。
3)、變現：市場價值/盈利能力
創(chuàng)業(yè)是為了利，也就是為了錢，評估一個品牌是否值錢，看的也是它實際的變現能力。餐飲門店不同于互聯(lián)網企業(yè)，我們不能光看片面的大數據，得回到盈利本身，無論門店訂單多少、收入多高，必然得越過支出拿到正向的盈利成績單，這才是真正的可評估數據。
其評估尺度有三：一是有持續(xù)的顧客進來消費，有客流；二是門店的實際價值高于市場價值，能競爭勝出；三是實際收入高于支出，有盈利。
將上述這三者結合，我們就能看出一家餐廳是否值錢。如果還要繼續(xù)深入探討，其實看的就是兩個大方向：對花錢的管理和對賺錢的管理。
錢花到哪兒去？原始資金不足應該怎么花錢？
一家餐廳要開業(yè)，首先得花錢，通過資金分配，再落地資產，比如先租購場地、招聘團隊、儲備食材等，過了這一關，門店才能進入市場經濟進行資產換資金的價值交換。由此，我們先從花錢這事兒說起、來思考如何通過計劃能力提高花錢的水準。
在資金、資產的計劃中，具體門店還分為輕資產門店和重資產門店。
如果從理想的角度，那當然是輕資產門店更加優(yōu)質，因為更少的投入也意味著更快回本，然而，資產轉化率還需要考慮兩個問題，一是可用、高價值、必備資產的數量及使用方式，二是對資產的管理能力。
以咖啡店為例，門店可以買一臺廉價的、打折的咖啡機以節(jié)省支出，也可以購買昂貴的咖啡機做門面，一臺優(yōu)質的咖啡機的價值也是可以操作的，它不僅能讓出品更優(yōu)質，同時好的咖啡機/好的設備也能吸引更多顧客到店打卡。讓資產實現超出產品以外的實際價值，這就是資產管理的內涵。
資產管理更常見的套路還可以明檔廚房/開放廚房為例，其開放的價值不在于通透的程度，而在于向客群展示門店的食品安全管理能力以及對主客關系現場感的輸出展示管理。
換句話說，如果經營者的資產管理能力有欠缺，那必然不適合走重資產模式。由此看，要不要買一臺昂貴且優(yōu)質的某設備，其評估尺度不在于能否買得起，而在于能否讓資產活化。
什么是花錢端的計劃能力？簡單說，計劃是將部分資金變成資產，再通過資產配置的規(guī)劃和管理以實現資產價值、提高資產轉化率，再達到增收的效果。
舉個例子，某創(chuàng)業(yè)者手上只有N份的資金，但實際卻要支出NX份資金(N的X次方，N和X均為大于0的正整數，NX>N)，也就是說該創(chuàng)業(yè)者手頭的資金不僅沒有剩余，還成了負數，這表面看起來是原始資金不足，實則應該是計劃能力的缺失。
門店還沒開起來，品牌就被動負債了，這樣的案例在行業(yè)并不少見，特別在互聯(lián)網企業(yè)，如生鮮、造車等更是屢見不鮮。
當然，也不是人人都是財富管理專家，店剛開好就負債也并不代表開局就輸了。老板們多數認為，不具備花錢能力并不礙事兒，關鍵還要看賺錢的能力。
錢從哪里來？哪里有正向回響，錢就該往哪兒花
所謂樹挪死、人挪活，資金和資產也得動起來才能真正實現價值。特別是在原始資金不足的情況下，一塊錢更得掰成兩塊花。
一塊錢真能當兩塊花么？必然是不能的，經營者這時候就得評估哪些資產是必要的、哪些資產可以延后配備。
1)、牽動門店前進的要點是正向且持續(xù)的盈利能力
我們曾經遇到一個有趣的案例，有個創(chuàng)業(yè)者想開一家八大菜系餐廳，原菜單核算下來有兩百多道菜，但由于原始資金不足，老板只能縮減支出、減少廚房設備、縮減員工，菜品只保留精品，最終砍掉了70%的菜品，在人員不足的情況下，老板甚至親自來做服務員……營業(yè)半年后，該店收回了成本，老板也打消了經營八大菜系的想法。
可以看出，在不會花錢的情況下，只要會賺錢，收入大于支出，現金流就起來了。也就是說，在整個經營的過程中，在不亂花錢的情況下，會賺錢才是更重要的。所以，我們可以將一家門店的未來簡化為“門店當下的資產與現金流，加上門店持續(xù)的盈利能力”。
另一方面，如果門店持續(xù)的盈利能力是正向的(收入大于支出等絕對成本)，那么，持續(xù)的盈利能力也能反過來賦能門店的現金流。
在花錢的范疇中，其計劃需求管理能力僅針對經營者，而在賺錢的范疇下，其需求管理內容就涵蓋了經營者和管理層，而更大的指向還在于顧客。
2)、錢可以是省出來的，也可以是賺出來的，但同時更是規(guī)劃出來的
在上文的案例中，老板在花錢端去除非必要的支出，在收入端又做到了正向的持續(xù)盈利，門店由此才能穩(wěn)于市場。但通過這個案例，我們并不能想當然認為錢都是省出來的，也不能只單看賺錢的能力，要讓錢生錢，還得有規(guī)劃。
我們在市場也看到了兩個比較有特點的案例。
第一個案例是石磨腸粉，大多門店都標注了石磨腸粉的標簽，但實際原料卻是配送的，而有的門店就真的買了一臺小石磨，在門店給顧客展示石磨腸粉的現場感。
實際無論是不是真的石磨腸粉，兩者本身的味道并沒有太明顯的體驗差別，但顧客更青睞于真的有石磨設備的門店。在顧客的認知中，有石磨等于真實，一來就和好吃掛了鉤，這就是資產管理規(guī)劃能力帶動的盈利能力。
PS：石磨腸粉是廣東的小吃，傳統(tǒng)為石磨，當下大多是機器研磨。
第二個案例是九陽豆?jié){，在豆?jié){這個品類，很多餐飲人更喜歡一種自我管理的可控，比如自己買黃豆、自己泡豆子，然后打豆?jié){煮熟再封裝。我們當下再去市場看，就發(fā)現手打豆?jié){這個動作幾乎看不到了，不少的餐飲店換上了九陽豆?jié){的商用豆?jié){機。
門店老板表示，將非標產品升級為標準化解決方案，門店的勞力就解放出來了，把零碎的活兒交給機器，自己可以有更多時間來關注并服務顧客。
無論是石磨腸粉這個動作還是九陽豆?jié){的商用標準化解決方案，這表面上是一種支出，但實際更是經營規(guī)劃與顧客管理，門店通過資產管理與資產活化的顧客溝通和變現能力，就有了計劃需求的管理能力，由此才能讓資產生發(fā)出產品以外的市場價值。
3)、做好顧客需求管理，錢要花在能夠生錢回來的地方
錢應該往哪兒花？如果只有一個評估方案的話，那就是花在錢能夠回來的地方。
比如說當門店生意一般，那么要不要玩大額折扣？從評估的視角來看，錢補貼出去了，但顧客為便宜而來，補貼過去了，人氣就又沒了，打折實際于口碑無補，更于市場價值無益。一個折扣單出去，門店如果是虧的，那么這筆錢就不該花。
再比如說，如果利潤足夠，門店要不要買更好的食材？要不要給出更優(yōu)質的服務？要不要提高門店衛(wèi)生、食安管理水準？這些是顧客更關注的點，在保證盈利和利潤的情況下，錢花在這方面基本是不會有錯的。
左邊是一張更低的折扣券，但產品價值不高，右邊是產品價值更高的消費選擇，雖然兩者都有顧客追捧，但實際只有后者才是可持續(xù)的。
簡單來說，把錢花向哪里，唯一的評估標準不在于對不對，而只在于這個錢能否回得來。將錢花出去，讓錢能夠有正向的回響，這才是對錢最優(yōu)質的管理思維。把錢管好了，一個品牌的盈利建設和市場建設就搞定了。