文|零態(tài)LT 李佳蔓
編輯|胡展嘉
01 大賣場失落，盒馬們崛起
大賣場失落，盒馬們等會員店崛起，這背后的原因是什么？當然有很多，其中值得反復被提起的一個詞是“商品力”。
首先，回到逛超市本身，什么會讓顧客停留駐足？例如：一是品牌商品比其他地方便宜，二是獵奇“新、奇、特”商品，過去的大部分傳統(tǒng)大賣場是具備這兩個優(yōu)勢，令人失望的是現(xiàn)在優(yōu)勢都不再，現(xiàn)在的大超市不比電商便宜，且新產(chǎn)品也不過爾爾。
多少線下大商超淪為“簡易”蔬果菜市場，只因空調涼、環(huán)境好，令人唏噓，而對于線下賣場來說，生鮮蔬果的損耗極超過想象，一般定義為“引流品”，利潤極低。真正讓賣場賺錢的是日用品、百貨、煙酒等，但是現(xiàn)在顧客卻很少在商超購買這些。
反觀崛起的會員店或折扣店，以盒馬為例，當然還有山姆、開市客、奧特樂等，能得到顧客青睞，只因獨特的商品，或有其他地方買不到的小眾品牌和超市自有品牌，就有人通過去盒馬店搶高顏值網(wǎng)紅品牌產(chǎn)品，去山姆會員店搶烤雞，以此獲得成就感。
令人瞠目結舌的是，盒馬自有品牌的爆款商品已經(jīng)能占到總銷售額的15%，至于國內傳統(tǒng)超市中自有品牌做得最好的永輝，自有品牌占總銷售額的比例也不過3%~4%。
瑞澤咨詢CEO蔣文偉認為，造成傳統(tǒng)賣場衰落，盒馬等會員店崛起的根本原因，不在于誰更便宜，而是會員店與普通超市對好商品的選品能力，或者稱作“商品力”。
商品力背后是超市與會員店對顧客的洞察能力。比的是，賣場周邊幾公里內，用戶的日常消費結構，顧客會經(jīng)常買什么，最近在關注什么爆品，價位段在哪個區(qū)間？用這些數(shù)據(jù)來反推賣場應該采購什么。
這里有一個公開的秘密，傳統(tǒng)大賣場不全是靠賣貨來掙錢的，利潤來源包括了賣貨、超市周圍小店鋪租金，其中最大的利潤是向供應商收取的費用，例如入場費、上架費、陳列費、堆頭費等等。
所以，傳統(tǒng)大賣場在選品上并不完全是以顧客需求為導向，而是看著供應商“這個財神爺”，價高者得貨架，賣不完的庫存可以退給供應商，因此對于選品自然會懈怠。
因此，傳統(tǒng)賣場漸漸失落，不是因為不知道，而是底層利益，傳統(tǒng)超市不是在“賣東西”，而是在“出租貨架”，但同時會員店的定位是“顧客的幫忙買手”。因此底層賣貨邏輯決定了商超的落寞，就如同柯達發(fā)明了數(shù)碼相機卻束之高閣，只因為膠卷和膠卷供應鏈很掙錢。
對線下賣場的未來，瑞澤咨詢CEO蔣文偉認為即使在電商如此發(fā)達的今天，仍然會有高達60%的零售額是在線下成交，人們永遠有線下“逛”超市的需求，只要賣場能轉變觀念，不斷提升“商品力”，未來二十年，中國本土一定會生長出一家世界級的線下零售巨頭。
回過頭來看，究竟什么是商品力？商品力具體來說就是：一個商品能夠高轉化且保障買家體驗的能力。提升商品力后，將獲得兩個核心優(yōu)勢：商品會得到更多精準推薦機會，同時賣場也可以根據(jù)不同商品的特性定制營銷場景。
而要做到商品力，要有兩個基本條件：基礎信息及建設能力和綜合交易能力。
02 盒馬“商品力”，蘋果角色AB面
說到商品力成功案例不得不提盒馬鮮生反向定制案例。
首先看盒馬為何要去做“商品力”？
盒馬CEO侯毅定義的商品力又分成兩種：一種是創(chuàng)新能力，是用來滿足消費者新鮮感的，另一種是低價能力，是通過重構供應鏈摳出來的。
盒馬要全面建設商品力，并不代表是要自建供應鏈或搞中央工廠，而是在大市場里面去挑選它看得上的供應商，然后提需求，請對方代工，也就是要揀選一批值得長期、深度合作的供應商，來給它做包子、種水果、養(yǎng)黃帶鯧魚。
盒馬跟供應商的關系更像是蘋果和富士康的關系，盒馬自己把這種關系叫做新零供關系，也就是新零售時代里零售商跟供應商應有的關系模式。
而在傳統(tǒng)零售行業(yè)里，零售商代表強勢渠道，商品供應商想要借別人的場子賣貨，需要交前文提到的“上架費”補貼賣場，這些“費用”也會添進商品的成本價里。同時，賣場通常還會把保質期不足1/3的商品退回給供應商，這時候商品從生產(chǎn)到交易的大量風險成本都是甩給商品供應商來承擔的。
這種關系對零售商比較友好，因此一般商超沒有壓力去真正理解用戶，有專家就提出：所謂的D2C，零售商懶得做，供應商做不到。
那盒馬如何定義“新零供關系”，大概分兩層：
第一層，零售商不向供應商收取任何渠道費用，例如上架費、促銷費、退貨成本，一概取消。
第二層，盒馬來給供應商提供商品研發(fā)需求，并且承擔前期的試錯成本。盒馬把商品采購走了之后，哪怕發(fā)生損耗、逾期賣不完，成本也是盒馬來擔。
盒馬這么做的盈利邏輯在哪？
首先，盒馬把這些商品交易環(huán)節(jié)的成本和責任都接到自己手里，其實也就收回來了更大的商品主導權。賣貨的責任都在盒馬手里，那么下單訂制什么商品的權力也就回到了盒馬手里，供應商和零售商就各司其職，一個負責提出商品力，一個負責提升商品力，關系反而簡單。
對盒馬來說，它承擔了賣貨的責任，也就得以真正保持對用戶需求的敏感度，還不用向供應商的畏難情緒妥協(xié)。所以在這種新關系里，盒馬就扔掉了“渠道”這個保底身份，成為“職業(yè)買手”，逼自己探索顧客痛點。
盒馬直接獲取了顧客痛點，于是給“加工廠”提出“免淘洗的小罐白米”、“冷鍋串串的調味汁”，是經(jīng)過了大量調研，因此，上架之后銷量喜人。
盒馬有合作的“加工廠”曾給網(wǎng)易嚴選做過代工，網(wǎng)易嚴選在定制產(chǎn)品的時候，只要求做品質升級，但盒馬就直接提了一堆根本沒聽過的需求，例如：去色、降低甜度、去掉冷鏈環(huán)境、在冬天可加熱飲用等等，一款酸梅湯，從提案到上市花了4個月。
盒馬還有個合作“加工廠”接到過盒馬提的一個需求，要研發(fā)一種用微波爐加熱也能像蒸過一樣松軟的包子，“加工廠”還收到盒馬團隊從內蒙古寄來的一大堆不同品種的面粉，最后做出合格產(chǎn)品，起名叫“叮叮包”。
盒馬對自己的角色定義類似當蘋果公司“頭腦”決策中心，不光揀選供應商，還會參與到供應商的能力搭建環(huán)節(jié)里去，比如盒馬為了想要一種辣醬，會自己派團隊到盧旺達去找辣椒。盒馬稱這種模式為反向的C2B，從用戶的需求，去倒逼廠家生產(chǎn)出更匹配用戶需求的產(chǎn)品。
盒馬為什么能這么做，因為它背后有數(shù)據(jù)，有用戶畫像，從這些背后，都是可以勾勒出用戶那些沒有被滿足的需求的產(chǎn)品雛形的，有多少人可能對這些產(chǎn)品感興趣，最終能轉化多少銷量，盒馬建設自己的商品力，也是進一步強化自己的品牌力。
同時，商品力也不是錢和少量時間就可以穿越的護城河，當然盒馬的這一決策也離不開三個基礎條件：中國制造紅利、“下場意愿”和盒馬自己的市場敏銳度。
蘋果的成功與創(chuàng)新，正成為商業(yè)范本，但盒馬蘋果化，并不全然取其精華，去其糟粕，蘋果對供應商的強勢有目共睹，作為高科技產(chǎn)品，這是蘋果高層的一致決議，畢竟，沒有人愿意失去蘋果的超級訂單，但對于消費賽道，對于盒馬，這個能適用嗎？
不止一位專家不看好盒馬蘋果化，他們表示盒馬當下的經(jīng)營思路，與處理天貓、淘寶的關系如出一轍，是涸澤而漁。
首先盒馬要求供應商入場時，必須把配料表和生產(chǎn)工藝數(shù)據(jù)全部上繳，其次賣得好的品類親自下場代工，有些或砍掉供應商。專家說盒馬不懂人心向背，也未表現(xiàn)出在乎，并表示“如果盒馬一味顧著眼下流量，早晚輸在價值觀上?！?/p>
瑞澤洞察在《一次講透盒馬的底層邏輯》中提及，做深供應鏈并非最好的路徑，文章指出，生鮮供應鏈的源頭極其復雜，在供需不平衡或遭遇經(jīng)營困難時很可能產(chǎn)生較高風險。無論是盒馬、永輝還是類似家家悅這類區(qū)域龍頭，沒有誰能買斷中國生鮮供應鏈，畢竟，這需要有極強的現(xiàn)金流。
從源頭到門店的供應鏈和倉配模式（圖：瑞思洞察）
除此之外，作為食品行業(yè)，不同于高科技的是，它更為敏感，比如盒馬有關“質量”這一舊指標的痼疾，盒馬屢屢因產(chǎn)品問題被罰，近日，根據(jù)北京市市場監(jiān)管局公布的行政處罰決定，北京盒馬網(wǎng)絡科技有限公司和平里分公司因銷售不合格食品被監(jiān)管部 罰款5萬元。只因和平里門店抽檢的梭子蟹，被發(fā)現(xiàn)鎘(以Cd計)含量不符合食品安全國家標準。
只是要明確一點，在生鮮行業(yè)檢測中，鎘出現(xiàn)頻率極高。盒馬和平里門店本次中招，消費者大約要酌情考量。但自2022年以來，盒馬已有8家分公司因質量問題被罰，這便有些說不過去了。
經(jīng)查詢發(fā)現(xiàn)，除盒馬和平里分公司外，順義分公司、望京分公司、北苑分公司、棗園路分公司、 直 分公司、長陽分公司、大郊亭分公司或多或少都有著某些處罰記錄。
再比如，今年3月份，盒馬被傳售賣活體鱷魚，盒馬鮮生相關工作人員告訴澎湃新聞，經(jīng)專業(yè)人士觀察判斷，網(wǎng)傳視頻中的鱷魚本身是活體，與盒馬銷售的鱷魚規(guī)格不符，初步判斷并非在盒馬所購買。
同日，盒馬官方微博對此回應稱，盒馬在售的鱷魚，是內蒙古正規(guī)養(yǎng)殖的暹羅鱷。商品為冷凍品，通過順豐從產(chǎn)地直發(fā)；發(fā)貨前均經(jīng)過去內臟處理，正常情況下不存在冬眠、復活的可能。但這也說明，消費者對于盒馬的審視會更嚴格，盒馬要做的還有很多。
一邊是蘋果化質疑，一邊是運力過載，一邊是質量問題，總的來說，盤子大，鋪開面廣，盒馬要走好接下來的路徑，任重道遠。
03 寫在最后
盒馬是大公司，許多方面得天獨厚，那么以后一般企業(yè)做商品力還有哪些操作空間呢？
日本營銷專家廣瀨知砂子在《99%的人都把賣點說錯了》寫道：
一是思考商品獨特的地方，給它打造一個概念，比如第一個從國外進口的商品，第一個獲得某項認證的商品等等。
二是解決消費者某種不滿的商品，因為消費者的不滿的情緒里藏著巨大財富，也是給你提供創(chuàng)意的寶庫。例如，一款硅藻土腳墊的生產(chǎn)商就抓住了顧客痛點，腳墊一般功能都是防滑，但人們洗完澡出來會踩得地板上到處都是水，這個生產(chǎn)商就主推自己的產(chǎn)品能瞬間吸收水分，還能自然干燥，雖然標價8000日元，折合人民幣將近500元，還是一度賣到了斷貨。
三是把司空見慣的兩種優(yōu)點結合在一起，讓人一次能體會到也是好的創(chuàng)意，比如，一個偶像天團AKB48組合，是第一個做到能跟粉絲面對面的偶像組合，這個組合同時具備了兩個優(yōu)點，一個是偶像天團，另一個是跟粉絲面對面，積累了特別高的人氣，成了很多偶像組合效仿的對象。
四是同時做兩件事的商品，比如夜間蒸汽美容機，主打第一個能在睡覺時做皮膚護理的美容機，用戶覺得可以有效利用時間，還能滿足“偷懶”的需求，所以一直暢銷。
商品力簡而言之就是要商品自帶流量，一是需要“大賣場”零售商關注顧客，反向定制，這點需要大商超顛覆現(xiàn)在的盈利模式，二是商品要么能彌補痛點或實現(xiàn)價值，要么可以創(chuàng)造需求點。