文|筷玩思維 李三刀
如果視野足夠廣,我們就可以看到,人類社會的發(fā)展其實就是一個將“生產(chǎn)與資產(chǎn)”持續(xù)外包的過程。
最早是自給自足,每個人都要種地養(yǎng)豬,有了經(jīng)濟交換的概念,人們可以把種地和養(yǎng)豬等的生產(chǎn)需求外包出去,此時體力勞動和智力勞動開始區(qū)別開來。
現(xiàn)代社會的經(jīng)濟也同樣有這個脈絡(luò),比如早前如果要賣鞋子,老板得自己懂得鞋子的制作工藝,有鞋子工藝的資產(chǎn),然后再雇一幫人一起來做鞋子、賣鞋子。而家大業(yè)大的自有資產(chǎn)也讓老板有了底氣,但是,如果經(jīng)濟下行,有越多的工廠、越多的資產(chǎn)就成了大累贅。
在當下的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈,產(chǎn)業(yè)分工越來越細,老板們大可以把生產(chǎn)外包出去,最終用品牌將之統(tǒng)合即可。
從以上模式的解析,我們就可以看到今天的餐飲業(yè)幾乎還停留在“農(nóng)耕時代”,在十幾年前,餐飲老板要自己采購物料,每天下班用點鈔機數(shù)錢,到了一定時間再去銀行存錢。全才的餐飲老板有時還得在廚房揮汗如雨的炒菜、在前廳卑躬屈膝的端盤子。
餐飲業(yè)何時才能實現(xiàn)真正的“生產(chǎn)外包”呢?有從業(yè)者表示,“沒有實體門店的餐飲品牌”這一設(shè)想可能不符合當下的餐飲業(yè)。但即使不談如此“超前”的話題,我們也得深究其根本——餐飲業(yè)的高級經(jīng)濟集群化發(fā)展到底還有哪些阻礙?為什么餐飲品牌們就必須走重資產(chǎn)模式?
萬店品牌寥寥無幾、連鎖化率離20%還有遙遙長路、覆蓋全鏈條經(jīng)營環(huán)節(jié)的數(shù)字化才剛起步
從2022年公開數(shù)據(jù)可見,我國餐飲總門店數(shù)在898萬家的量級,其連鎖化率約為15%,其中單從數(shù)據(jù)的角度,我們也可見連鎖餐飲品牌的潛在規(guī)模紅利之大。
1)除了低連鎖化率,低合法合規(guī)率更值得關(guān)注
在中國餐飲業(yè),實際我們不必一直強調(diào)連鎖化率,因為規(guī)模的邏輯有其形式土壤之特性。雖然從行業(yè)角度來看當然是連鎖化率越集中越好,但在顧客的角度,只要在食品安全以及合理價格的區(qū)間,或許餐飲的連鎖化率高于10%就是一個合理的狀況,換句話說,只要消費得開心、只要有足夠多的好門店,顧客并不在乎連鎖品牌這一概念(低信任才催生了品牌的必要性)。
除了連鎖化率,我們再來看另一組數(shù)據(jù),此時且假設(shè)餐飲門店的總數(shù)就是898萬家,在企查查,我們輸入關(guān)鍵詞為“餐飲”,篩選條件為“在業(yè)/存續(xù)”、“全部餐飲業(yè)”、“個體工商戶”,最終檢索出來的總數(shù)為810萬條(如果再剔除其中一些經(jīng)營異常、非餐飲門店的管理公司等,數(shù)據(jù)總數(shù)可能會更低)。而兩方數(shù)據(jù)一對比,我們就可以看到餐飲業(yè)經(jīng)營的注冊化率也有問題。
拋開這個角度,再去看搜索平臺,我們發(fā)現(xiàn)即使到了2022年還有一些人在問:沒有相關(guān)執(zhí)照能不能開餐廳?
所以別提連鎖化率了,對于當下餐飲業(yè)來說,提高門店合規(guī)合法經(jīng)營的準線才是當務(wù)之急。
我們再回望三年前,從疫情開始的時候,很多人斷言,那些孤零零的小餐飲老板要被蕩平了,但今天走出去,我們依然發(fā)現(xiàn)夫妻店、單店等的小餐飲老板還是很有生存能力的。
不過,需要注意的是,有生存能力不代表活得好,更不代表可以活得久。
我們還可以看到,今天很多第三方企業(yè)對于餐飲業(yè)的質(zhì)疑還集中在規(guī)模和連鎖化率方面,我們對此可以思考一個問題:餐飲業(yè)收入近4.7萬億,行業(yè)收入體量如此大,那么巨頭的利潤如何呢?
2)高連鎖化率并不難,但能否解決發(fā)展問題才是重點,中國餐飲要走出自己的路
從財報數(shù)據(jù)來看,海底撈在2021年虧損人民幣41.6億;呷哺呷哺在2021年虧損近3億元人民幣。
以點見面,疫情之下的連鎖品牌雖然持續(xù)在開店,但卻只能給出有收入而負利潤的答卷,這意味著,對于巨頭來說,開店速度、連鎖化率并不是品牌發(fā)展、行業(yè)發(fā)展的解藥,這甚至也不是顧客想要的結(jié)果。
我們要好好審視規(guī)模和連鎖化率這兩個指標,大規(guī)模、高連鎖化率雖然提高了效率,但它解決的無非就是在不同的地方賣同樣的東西,且不討論這一步對不對,但我們可以看到答案——這樣發(fā)展有風(fēng)險(虧損)→市場不接受→顧客不接受→不是真正的解決方案。
很多人會質(zhì)疑,為什么美國、日本餐飲的連鎖化率那么高,而中國不行?這種思維誤區(qū)在于:問這個問題的人只看到了果實,而忽略了土壤。中國餐飲與世界餐飲都不同,我們土地廣、風(fēng)味多,我們不講個人英雄主義。
中國餐飲要有自己的解決方案,要走出適合中國市場經(jīng)濟的步伐、要走出真正為顧客所需的新道路,而不是非常膚淺地順應(yīng)已有的其它解決方案,比如美國吃漢堡的人那么多、漢堡品牌比例那么高,難道中國餐飲也要發(fā)力開漢堡店?美國有美國啤酒,中國有中國白酒,要看土壤,而不是看先后。
所以,過去一直非正式討論的三大問題:為什么中國連鎖餐飲企業(yè)的規(guī)模普遍不大?為什么超萬店品牌寥寥無幾?為什么覆蓋全鏈條經(jīng)營環(huán)節(jié)的數(shù)字化水平如此之低?
如果真真切切從中國大地走一遭,我們就會發(fā)現(xiàn),以上經(jīng)常被追問的問題根本就不是應(yīng)該回答的問題,它們甚至不是一個合格的問題,我們不能以資本的目光去看民生行業(yè),催熟打了興奮劑的食品注定是不安全的。
從“耐克模式”看中國餐飲,重資產(chǎn)模式或許并不是餐飲品牌發(fā)展的未來
雖然可能以上問題不是真問題,但我們還得反思,難道中國餐飲因為文化優(yōu)勢就不能產(chǎn)生更多的萬店品牌嗎?為什么中國餐飲的連鎖化率就達不到30%?為什么全鏈路數(shù)字化發(fā)展多年還難以落地?
1)數(shù)字化真的能解決連鎖化率的問題嗎?這值得反思
深入來看,萬店連鎖和高連鎖化率其實是同一個問題,而這與數(shù)字化程度其實也是一個統(tǒng)一的問題。
具體來看,要達到高連鎖化率,就得讓大品牌持續(xù)開店,而品牌方持續(xù)開店,也能發(fā)展出更大的品牌量級(包括收入量級),在奶茶、小吃品類,萬店體量的品牌并不少見。有第三方認為,萬店品牌考驗的是管理,超萬店品牌考驗的是“超管理”,超管理離不開深入、全面的數(shù)字化產(chǎn)業(yè)鏈(及數(shù)字化水平)。這個角度我們且不論,我們來到這個答案的基石假設(shè):萬店量級、高連鎖化率,這是一個發(fā)展問題。
如何發(fā)展呢?答案無非直營和加盟。在直營的角度,我們來看海底撈、呷哺呷哺、奈雪的茶,這些直營品牌有著自己的門店、自己的員工、自己的供應(yīng)鏈,看起來家大業(yè)大、有足夠壁壘,但它們在2021年的財報答卷均不理想。某品牌甚至連虧了多年還未有止損的跡象。
且拋棄直營,如果走加盟路線,越大體量則總部的管控就得越強(傳統(tǒng)思維),強管控關(guān)系下透露著都是不信任的氣息,其一,強管控關(guān)系會扼殺加盟店的創(chuàng)造力和創(chuàng)新意愿;其二,強管控也會讓門店陷入低智狀態(tài),如各類食品安全問題基本都是出現(xiàn)在加盟店。
甚至就連數(shù)字化的高滲透率都是在說同一個事兒:越高的數(shù)字化滲透率自然越是提高效率,有了高效率,自然可以更深入管控,似乎100%的產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化就等于100%的同心同欲。
但實際是,越深的管控則越不可能出創(chuàng)新(往往走入官僚),(對于巨頭來說)且總部決定了從業(yè)者的智商,更決定了行業(yè)的創(chuàng)新水平。
再從形式來看,加盟店和直營店本質(zhì)上是同一個范疇,就是農(nóng)耕時代的地主思維:自己的門店、自己的品牌、自己的供應(yīng)鏈、自己的管理??梢娢覈惋嫎I(yè)的餐飲人總體上還是處于不信任的狀態(tài)。
或許我們可以換個思維:一切都是自己的,這條路會不會就是死路?我們可以大膽想象,是不是這樣的不信任形式阻礙了大品牌的發(fā)展效率?是否也阻礙了行業(yè)連鎖化率的發(fā)展?是否也阻礙了行業(yè)的數(shù)字化滲透率(比如快驢難以得到餐飲人的信任)?
在筷玩思維看來,對于全產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化滲透,這其實可以歸為智慧供應(yīng)鏈的范疇。我們將這個問題再升維,看看其它行業(yè)是如何解決的。
2)超越外包,耐克模式能否成為餐飲業(yè)的新思維?
有人說餐飲業(yè)之所以全鏈路數(shù)字化不實際,主要是因為餐飲業(yè)有著太多的環(huán)節(jié)、太多的手藝。
是否如此呢?我們以手機為例,一臺手機大概有20個大零件,再拆分下去大概有1萬個小零件。包括更復(fù)雜的航天、軍工等,實際卻是越復(fù)雜的供應(yīng)鏈反而智能化、數(shù)字化程度越高,比如過去最缺人的富士康,它也早于2018年就創(chuàng)造出了“熄燈工廠”概念(智慧制造)。
再以耐克為例,耐克早早就實現(xiàn)了“強外包”模式,所謂的強外包模式是我授權(quán)外界生產(chǎn),但品牌和研發(fā)掌握在自己手里。耐克沒有自己的大工廠,不用自己監(jiān)工,它主要做兩個事兒:一是做品牌營銷,讓別人知道耐克是誰、耐克的定位和特點是什么;二是投入研發(fā),耐克在全球申請的專利超過了10000之多(不只是鞋類)。
這也讓我們想起了華為、小米、蘋果等手機廠商,它們把手機給別人代工,自己安心做研發(fā)和品牌設(shè)計,賺的是智力的錢。
手機、鞋子等都能實現(xiàn)“營銷+品牌+研發(fā)+外包”的發(fā)展模式(假定這叫“耐克模式”),在耐克模式下,一家品牌可以把貨銷到全球,那么餐飲業(yè)可否如此呢?
餐飲業(yè)能否實現(xiàn)耐克模式?比如說門店多少不重要,產(chǎn)能和產(chǎn)量及需求才是核心,如果餐飲品牌將線下門店都外包出去,那么,這樣的餐飲業(yè)會是什么樣的光景呢?
除了數(shù)字化之外,中國餐飲還缺一條全國性的產(chǎn)業(yè)鏈/供應(yīng)鏈服務(wù)履約網(wǎng)絡(luò)
要外包?必然要問一個問題:包給誰?也就是履約網(wǎng)絡(luò)非常重要。如果沒有強大的供應(yīng)鏈履約網(wǎng)絡(luò),蘋果、耐克、小米等品牌是很難實現(xiàn)如此飛躍的。
1)餐飲業(yè)有沒有耐克模式可以走?能不能不開店也實現(xiàn)大品牌效應(yīng)?
答案是必然的,那就是特許加盟。
特許加盟就是我給你品牌使用權(quán),你可以自己去開店,但要受我管理、聽我指揮。有些特許加盟還把門店的食材、設(shè)備等物料完全管控,甚至流水也要給總部抽成。
比如某悶鍋品牌開了數(shù)百家門店,但它的直營店數(shù)量不到1%,在全供應(yīng)鏈管控、供應(yīng)鏈外包的情況下,這看起來就很接近耐克模式了。
但這樣的案例在中國餐飲業(yè)寥寥無幾,比如在前幾年可以說是最火的麻辣燙品類,一些頭部品牌僅僅是提供了品牌和底料,加盟商還需自行向多個供應(yīng)商采購,甚至還要到菜市場買菜才能補齊供應(yīng)。有從業(yè)者指出,在麻辣燙、火鍋品類,要實現(xiàn)供應(yīng)鏈化率超90%,大概還得三五年。
然而,食材供應(yīng)鏈還不是餐飲門店的全部,比如即使同一個品牌的加盟商,它們也用著不同的收銀系統(tǒng)、用著不同的供應(yīng)鏈系統(tǒng),后端的數(shù)字化大多形同虛設(shè)。
為什么會這樣?是餐飲品牌問題嗎?
我們從企查查數(shù)據(jù)來看,“餐飲供應(yīng)鏈管理”的在業(yè)企業(yè)有30萬家,“餐飲信息科技”的在業(yè)企業(yè)有14萬家,“信息科技”在業(yè)企業(yè)甚至有400萬家,還更別說大部分軟件企業(yè)提供的產(chǎn)品只是一個單點,且大部分信息科技之間的接口還并不開放。
有餐飲人指出,數(shù)字化企業(yè)猛地把餐飲業(yè)推進數(shù)字化的領(lǐng)域,他們總是嫌餐飲業(yè)的連鎖化率不高,但其實大多數(shù)字化、信息化企業(yè)自己還都是一鍋粥。
2)餐飲連鎖化率、數(shù)字化率雙低只是表面,背后的履約網(wǎng)絡(luò)支持同樣處于幼稚的境地
要想提高餐飲業(yè)的數(shù)字化鏈路、全產(chǎn)業(yè)外包等,首先信息化、數(shù)字化企業(yè)們就得解決餐飲全鏈路的信息化、數(shù)字化服務(wù),其次是完善供應(yīng)鏈完整度,品牌總部不能覺得哪個產(chǎn)品沒利潤、哪個產(chǎn)品不好做就不去做,像麻辣燙、火鍋、冒菜等品類的加盟連鎖的供應(yīng)鏈只提供底料,這怎么行呢?
一些從業(yè)多年的老餐飲人說,“大部分人還是太浮躁了,他們就想著賺快錢,只想收入但卻不舍得支出,根本沒有想著如何提升加盟商的經(jīng)營能力。一些品牌要么提供‘殘疾的供應(yīng)鏈’、要么提供死板的供應(yīng)鏈,加盟是全國的生意,妄想用一個味道賣遍全國會死得很快,比如有些地方口味重點兒、有些地方口味輕點兒,這只有當?shù)亟?jīng)營者才能洞察到,總部要讓當?shù)丶用松逃姓f話的能力和權(quán)力”。
品牌方強勢很重要,但強勢的強管控通常都是跟大格局、大能力相關(guān)的,有些總部自己能力不行,比如某食材價格大漲就把價格轉(zhuǎn)移到加盟商頭上,讓加盟商拿到比市場價更貴的食材,這是窩囊的品牌;有些品牌比較雞賊,看到哪些食材不好控制,他們就直接舍棄,甚至為了利潤,在研發(fā)方面幾乎全靠抄襲和拍腦袋。
有多年加盟經(jīng)歷的加盟商指出,“大多品牌做不大,這和品牌方、全產(chǎn)業(yè)鏈的支持能力、支持水平有極大的正關(guān)聯(lián)”。
這句話用到餐飲供應(yīng)鏈的履約網(wǎng)絡(luò)也同樣適用,餐飲門店想要找到全鏈路的調(diào)味供應(yīng)商、食材供應(yīng)商、數(shù)字化系統(tǒng)服務(wù)商是非常難的,通常一家只賣30道菜的門店老板就得和10來個供應(yīng)商訂貨才能支持門店運營,更別說殺蟲、裝修、營銷、外賣、推廣等復(fù)雜鏈路了。
綜合來看,餐飲業(yè)要脫離“農(nóng)耕時代”走上耐克模式,這一未來最快還有一兩代人的路要走。
結(jié)語
筷玩思維本篇文章在試圖揭開餐飲業(yè)為什么連鎖化率如此之低的深層原因。深入其中,我們才發(fā)現(xiàn)這是一個復(fù)雜的系統(tǒng)問題,所以并不是缺什么企業(yè)就意味著有什么商機,更不是說連鎖化率低就趕緊讓品牌方去開店,這可能是一個陷阱,比如某些上市企業(yè)開店很快,但虧損也很大。企圖用開店來拉動發(fā)展,這根本就是低能的管理思維。
雖然說解決問題的時候要將復(fù)雜問題簡單化,但思考問題的時候,我們要將簡單答案做系統(tǒng)化驗證,兩方缺一不可。
中國餐飲近乎5萬億體量,中國有14億多人口,餐飲門店有千萬之數(shù),在這么大的盤子下,為什么萬店品牌寥寥無幾?為什么行業(yè)巨頭凈利潤不到盤子的千分之一甚至有時還是負數(shù)?為什么中國餐飲連鎖化率一直停留在0.1的量級?為什么餐飲業(yè)全鏈路數(shù)字化程度如此之低?為什么耐克模式/全火力的特許加盟在中國餐飲業(yè)少之又少?
以上其實都是同一個系統(tǒng)內(nèi)的問題,我們列出一些參考因素,期望整個餐飲產(chǎn)業(yè)鏈對這些Bug進行持續(xù)修補:
①人與人之間的信任和違約成本太低、經(jīng)營者的知識儲備太弱,且不說一些騙加盟的山寨品牌,大多正經(jīng)品牌對于加盟商也是“瞧不起”的,大多加盟商在品牌的管控下過得很窩囊。
②創(chuàng)業(yè)者失能,人心太浮躁,哪里有熱點就跟上,抄襲比創(chuàng)新還快,小龍蝦火的時候,就連早餐店都有小龍蝦賣,大多老板只想賺快錢。還有很多人認為耐克模式的外包太簡單,但耐克模式的核心不是品牌也不是外包,品牌方在研發(fā)和營銷方面的高投入、成千上萬款專利才是耐克模式真正的護城河。
③強管控和強支持是分不開的,品牌總部想要加盟商聽話,品牌方就得有大格局、大視野,不僅要能錦上添花,更要能做到雪中送炭。此外品牌方在發(fā)展周期下還要能找到品牌發(fā)展、門店發(fā)展的第二曲線,并將之接洽到原系統(tǒng)。比如總部早前做了A品牌,在A品牌元氣耗盡時總部推出了優(yōu)質(zhì)的B品牌,這時總部要想辦法讓原加盟商可以進入B品牌中,而不是讓加盟商重新交錢,最起碼也要提供“以舊換新”的通道。
④第三方產(chǎn)業(yè)鏈要真正懂餐飲,不能為了市場占有率而拼命談合作,此外還要跟上行業(yè)發(fā)展的需求,不能總是把鍋甩給餐飲門店。
和加盟同一個道理,只有后端支持明朗,前端才能明晰。比如城市沙塵改革要去臨近的沙漠地帶種樹,而不是每天只在沒有樹的地方噴水降塵。
發(fā)展是一系列復(fù)雜的問題,如果研究能更加深入,或許還能看到更實際的問題,筷玩思維本篇文章只是拋磚引玉,但找問題并不是終點,終點是如何做到讓解決問題和推動發(fā)展同時進行。
以上是全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展問題,需要業(yè)內(nèi)的所有從業(yè)者共同去努力,總之,要談發(fā)展,就得明晰餐飲問題并不單單是餐飲問題,餐飲人和第三方都得好好深思。