文|筷玩思維 王穎麗

基于疫情的不可抗力，2021年餐飲收入為46895億元，這個數(shù)字為整個餐飲業(yè)近些年的上升曲線描上了極為沉重的一筆。至今，疫情可以說是到了后期，而早前各大餐飲品牌們也基本過了復蘇的階段。

在這期間，我們見到了整個餐飲業(yè)門店的關關停停，當時可謂一片低沉，但隨著形勢回暖，疫情后也出現(xiàn)了持續(xù)涌入的新創(chuàng)業(yè)者，包括老品牌們的新開門店也為餐飲業(yè)注入了新的活力。

那么，行業(yè)有大量受到疫情洗禮的新開門店，這些新創(chuàng)業(yè)者在當下開店時，他們是否用了更優(yōu)質(zhì)的入局思維？我們從行業(yè)可見，大多的新開門店、大多的新創(chuàng)業(yè)者實則和過去并未有太明顯的迭代。

這可能意味著，盡管有近3年的疫情變故，但可能并未真正提高餐飲業(yè)的新店水平/素質(zhì)。在整個市場經(jīng)濟中，老店/老品牌是一個市場的存量，新店/新品牌是一個市場的增量，對于一個成熟的經(jīng)濟形態(tài)而言，真正能決定一個市場未來的核心更多要看增量，確切說應該是看增量的爆發(fā)力與市場耐受力，這也與新開門店的水平/素質(zhì)息息相關。

一個市場容量的連年增長基本離不開新創(chuàng)業(yè)者們的遍地開花，包括老品牌們開副牌、持續(xù)開店等。本篇文章主要關注新開門店的入局思維，從一些基礎的開店思維說起，并試圖去摸清這些新店到底是怎么開出來的以及開店思維的評估方式。

開店的目的：從增量轉化成市場的存量

我們從增量和存量的關系說起。

1)在數(shù)據(jù)分析層面，增量是決定市場潛力的唯一要素

以美蛙魚頭火鍋這一單品為例，這是一個新品類，傳聞誕生于某一重慶廚師之手。

當美蛙魚頭火鍋的第一家店開起來的時候，這是一個新品類的試水，在此時，它只是增量，而不是存量，甚至可以說，這個品類在當時根本就沒有存量。

隨著經(jīng)營的不斷深入，這家店的生意越來越好，當老板將創(chuàng)業(yè)成本收回，同時門店也在持續(xù)盈利，我們就可以說，美蛙魚頭火鍋這個品類終于有了存量。

在餐飲存量市場，由于有了物理限制，門店的營業(yè)額通常都是有天花板的，這時候，由于市場經(jīng)濟的開放性，基于第一家店的成功，老板可以選擇開分店，也可以選擇按兵不動，而在市場外，有些創(chuàng)業(yè)者看好這個新品類，于是也入了局，之后遍地開花，這個新開業(yè)的行為就是一個市場的增量。

從市場行為來看，增量如果能收回成本并進入盈利階段，它就成了存量，而當一個(品類)市場沒有增量的時候，就必然意味著該(品類)市場的衰落。

PS：關于增量何時成為存量，評估方式很多，成本只是其一，也可以用周期、周轉率、現(xiàn)金流等。

我們也知道，存量不會永遠是存量，隨著不斷的經(jīng)營，存量、增量是一定會下滑/波動的，比如某門店在某一商圈被其它品類打敗等，而當某一存量消亡的同時，品類市場內(nèi)也有持續(xù)的增量、存量入局……任何一個有活力的品類，其增量、存量一定是同時存在的，但指向還是一樣，如果沒有了增量，這個曾經(jīng)的存量市場必然陷入消亡的終局。

我們似乎可以得出一個結論：評估一個市場是否成型，看的是存量，而評估一個市場的未來，看的是增量。

2)增量數(shù)據(jù)的增長主要看新創(chuàng)業(yè)者

我們可以將增量分成兩個類別，一是新創(chuàng)業(yè)者的入局，這一類是純粹的增量；二是存量市場的布局，如已有品牌開放連鎖加盟或者開副牌等，嚴格來說，這類屬于“增量式存量”。

以增量式存量群體為例，從市場可見，大多直營店和加盟店的數(shù)量占比極為懸殊，如大多加盟品牌的直營店基本控制在1-10%以內(nèi)，而加盟店的比例基本在60-99%之間，道理很簡單，所謂的加盟，大多不過是兩方風險的互相轉嫁罷了。

如果再看一些純直營品牌，我們就會發(fā)現(xiàn)它們的發(fā)展速度非常慢，周黑鴨和絕味的對比便是典型，不過，周黑鴨近些年也在全力放加盟。

從中可以看出，新創(chuàng)業(yè)者才是整個市場的未來之星。

3)新創(chuàng)業(yè)者是怎么來的？

這時候，我們來盤點一些新創(chuàng)業(yè)者的入局形式。

①被現(xiàn)象“帶”進行業(yè)的人

用“騙”可能更通俗易懂，但關系到局內(nèi)人也有充分的自主權，所以用“帶”更為合適。

一是某些人看到某一個品類火了，他看到了別人生意的爆火；二是被鋪天蓋地的信息洗腦并信以為真；三是看到身邊的人，如A做某個品類賺錢了，B做同樣的產(chǎn)品也收益頗豐。在外界信息影響下，于是新創(chuàng)業(yè)者(新韭菜)就誕生了。

②被關系“帶”進行業(yè)的人

前一種被現(xiàn)象帶進去的人有些也和關系有關，但只是弱關系。

比如某人看到ABC三人都做了奶茶，他決定自己也開一家奶茶店，但他在開店前并沒有去咨詢ABC三人，而是直接入了局，所以我們稱之為弱關系。

我們常說的關系，大多屬于強關系，如A打算做一個項目，他找B、C、D借錢，當B、C、D聽完A的商業(yè)模式后，假設他們給了錢，這個行為我們可以稱之為“天使投資”。

有些時候，假設B、C、D覺得A很靠譜，項目也不錯，于是一起搭伙干，這也是一種入局方式。

再比如A有渠道資源、B有供應鏈資源，兩人覺得身邊的C懂得如何做品牌，三人一拍即合，這同樣是一種入局方式……

以上方式確實為增量產(chǎn)生了數(shù)據(jù)，但這些增量最終成為存量的比例有多高？簡單說就是以上新創(chuàng)業(yè)者的成功幾率有多高？

答案是不確定！市場總是告訴我們，大多常見的增量根本就不會成為存量。

問題出在哪兒？

在筷玩思維看來，少有人真正關注到市場本身，這可能才是新創(chuàng)業(yè)者失敗率極高的原因。

問題是即使創(chuàng)業(yè)失敗率極高，但依然沒有斷了增量的入口，因為市場本身是一個復雜系統(tǒng)，一方面是持續(xù)有人退出、給市場留了白；另一方面是市場的騙局持續(xù)浮現(xiàn)，再加上確實有一些高收益項目的存在，這也給增量入局添加了一些硬籌碼。更在于確實少有人關注到市場本身，又或者從業(yè)者沒有分析市場的能力，上述這些因素層層疊加，才得以形成一個穩(wěn)定且持續(xù)增量的自驅閉環(huán)。

開店必須關注的事兒：當下餐飲環(huán)境的一些變化

不關注市場，創(chuàng)業(yè)的成功率極低，那么，如果持續(xù)關注市場，創(chuàng)業(yè)的成功率就能提高了嗎？

答案依然是否定的，關注市場只不過是給創(chuàng)業(yè)項目的落地踩了一腳剎車而已，有些時候，正是有了剎車這一物理工具，一些創(chuàng)業(yè)者才肆無忌憚地在賽道上狂飆。

說完了新創(chuàng)業(yè)者的痛，我們回到一些相對理性的品牌，看看它們是否過上了好日子。

1)大品牌們的紅利已去，但微利仍在

2019年11月，一家西南串串品牌在深圳開的新直營店不到半年就歇業(yè)了事，該品牌在西南某地確實有一定的影響力，還一度成為現(xiàn)象級網(wǎng)紅，但到了新的城市，即使關于品牌布局該做的都做了，包括廣告、公關、營銷、促銷、購買排名等，但這個新增量卻始終不能擠進存量市場。

市場非常殘酷的說明了一個現(xiàn)象，存量市場哪里來的遍地開花節(jié)節(jié)高，不過是一些煙花繁華而已。

大品牌們的微利現(xiàn)象告訴我們，用一個商標和一系列營銷事件打天下的時代過去了！而分流的，正是這個市場的新增量們。

2)空學了品牌之皮的“偽品牌”們開始搶奪大品牌紅利

過去的時代紅利與競爭低維有關，比如在某一個商圈，周邊的門店都很low，這時來了一個實力品牌，那么流量必然會有所傾斜，再之后，品牌們就用擴展速度收割市場。

一些后來者也懂了一點，在他們看來，所謂的品牌不過就是在一個持續(xù)熱度的品類，基于一定的產(chǎn)品力，然后用營銷、管理、美學思維做呈現(xiàn)而已。

這時候，一些新入局的創(chuàng)業(yè)者們開始學聰明了，他們挖人、調(diào)研市場、做品牌美學等，結果就是生生造出了一個個的新“品牌”。

那么，如果產(chǎn)品過關，美學也做的不錯，這些“偽品牌”就必然能搶奪市場剩下來的存量紅利嗎？

現(xiàn)實往往無情打臉，近期我們從一些商場可見，一些“野生的偽品牌”的數(shù)量確實不少，這些門店的服務員也學著其它大品牌、一臉冷漠的站在收銀臺等顧客上門，除了個別產(chǎn)品過得去的門店生意尚可外，大多偽品牌門店基本生意不佳。

我們可以看到，市場選擇和顧客選擇都有一雙看不見的手，它們會讓真正能成為存量的品牌活下來并淘汰掉不該成為存量的偽品牌。

開店到底在開什么？如何評估一家新店有沒有未來？

回到最重要的環(huán)節(jié)，我們得理清楚，開店到底是在開什么以及新創(chuàng)業(yè)者是如何入局的？

1)、看到別人用某個項目賺到了錢、很看好這個得到驗證的項目。

2)、發(fā)現(xiàn)了一個存在的市場矛盾、未被滿足的市場需求，且剛好有某個項目能對標。

第一種情況更多，如酸菜魚米飯爆火的時候，老板看到自己恰好有資本，于是就入了局；第二種情況是看到需求、矛盾與項目的關系，再恰好這個項目能盈利，于是增量就誕生了。

事實上，這兩個思維的勝敗率基本差不多。即使酸菜魚米飯的熱度在當下確實持續(xù)下滑，但今天依然有持續(xù)盈利的品牌。第二種情況也很容易陷入主觀，老板經(jīng)常會將自己的需求當成是顧客的需求，包括將自己的解決方案當成是顧客需要的解決方案。

當常見思維出現(xiàn)問題的時候，我們得回到行業(yè)的根本去思考，在開店前需理清楚：餐飲到底是個什么樣的行業(yè)？

在筷玩思維看來，當下的餐飲業(yè)就是線下(餐飲)服務業(yè)：

1)、餐飲業(yè)就是線下餐飲門店關于餐飲服務的行業(yè)。

2)、餐飲門店就是關于門店與餐飲服務的行當。

3)、餐飲門店不僅需要照顧顧客的需求并做好需求對應，同時還得關注到需求競爭、替代品。

我們從這三大內(nèi)容提煉了一個關鍵詞：價值區(qū)位。簡單說，開店就是對于價值區(qū)位的確定和維護。

從人的角度，如果一家餐廳只需要一個主廚，在餐廳數(shù)量不變的情況下(比如該餐廳沒有擴張的想法)，這時再來幾個主廚，實際餐廳的效益并不會成倍增長?，F(xiàn)實是如果有更多的主廚，一是餐廳的廚師成本會更高，二是整體主廚的價值會下滑。當供給過多，而需求不變，那么供給價值便有所下滑。

餐廳的價值區(qū)位首先要對應需求，看看地方區(qū)位的需求是否高于供給、能否達到供需平衡，再下來是品類區(qū)位供給的確定，比如自己做的是水餃，那么水餃在這個區(qū)位(商圈)是否還有存量空間，區(qū)位決定了新店的存活率。簡單說就是顧客夠不夠。

其次是競爭，在區(qū)位供需平衡的情況下，競爭能力決定了門店的盈利水平，能否賺錢、賺多少，這就看門店的競爭能力，競爭能力背后是對于競爭優(yōu)勢和競爭力的把握。

最后看本地化的能力，它涵蓋了洞察能力、迭代能力、優(yōu)化能力，簡單說就是對實際需求的實時滿足能力。比如一家味道偏重的東北水餃開在南方，試營業(yè)過后，門店需要對試營業(yè)階段進行分析來評估產(chǎn)品的體驗、門店開業(yè)時間、產(chǎn)品味型、產(chǎn)品價格以及產(chǎn)品組合等是否需要做一定的改良/升級等。就如一位插班生去到一個新的班級，他需要融入環(huán)境而非只做自己。

餐飲業(yè)在當下依然是線下服務業(yè)，存量們還是在做關于當?shù)夭惋嬓枨蟮某掷m(xù)滿足，在市場競爭中，新入局者需要充分考慮到自己在某個地方的區(qū)位價值，對自身、地方區(qū)位價值進行洞察、維護、迭代等，這決定了一家新店是否能存活下來，更決定了這家新店的未來是否可持續(xù)發(fā)展。

一句話總結：區(qū)位價值決定了一家新店的一切。而開店，就是開通/占據(jù)一個新的區(qū)位并實現(xiàn)一定的區(qū)位價值。